大型企业的绩效考核办法EVA
EVA在公司绩效考核中的应用
EVA在公司绩效考核中的应用
公司绩效考核是一种评估员工工作表现、激励员工提高绩效的管理工具。
EVA（经济附加值）是一种衡量企业价值创造能力的方法，也可以应用在公司绩效考核中。
EVA也可以用来评估团队绩效。
许多工作都需要多个员工协作完成，团队的绩效对于
公司的价值创造能力至关重要。
通过EVA，可以将团队的成果与公司的经济附加值相联系，帮助评估和认可团队的整体表现。
这能够促使团队成员更加密切地合作，共同为公司创造
更高的经济附加值。
EVA还可以用来确定员工的绩效奖励和激励方案。
通过将员工个人的贡献与公司的经
济附加值联系起来，可以更准确地确定员工应获得的奖励和激励。
对于那些创造出更多经
济附加值的员工，可以给予更多的奖励和激励，从而提高员工的积极性和工作动力。
在公司绩效考核中应用EVA也存在一些挑战。
EVA只是一个衡量指标，并不能完全反
映员工的全部工作贡献。
员工在工作中还有其他因素需要考虑，如创新能力、团队合作能
力等，这些都不包含在EVA中。
EVA的计算方法相对较复杂，需要有专业的财务知识和数
据支持。
这对于一些非财务专业的员工可能存在一定难度。
EVA可以作为评估员工和团队绩效的一种衡量指标，通过将员工的贡献与公司的经济
附加值相联系，从而激励员工为公司创造经济附加值。
在应用EVA时需要考虑到其局限性
和挑战，综合考虑其他因素，以达到更全面和准确的绩效评估。
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策问题一：EVA计算方式的不透明性由于EVA的计算涉及到许多需要推论或预测的因素，如预测未来净收入、估算资本成本等，因此，EVA计算的结果容易受到各种主观判断和偏差影响，计算出的数值不够准确和科学。
同时，由于EVA指标的计算方式和依据不够透明和公开，容易被认为是一种黑箱操作，从而引起员工对绩效考核制度的不信任甚至反感。
优化对策一：提高EVA计算的透明度和公开性为了解决EVA计算方式不透明的问题，国有企业可以在EVA计算中增加透明度，通过公开EVA计算的具体指标、参数和计算过程，提高EVA计算的公开性和透明度。
这不仅可以帮助员工更加清晰地了解EVA计算的过程和结果，也可以促进企业的公平性和公正性。
问题二：忽略了长期投资的利润贡献EVA的计算方法基于企业经营活动的现金流，即计算净营业额和资本成本的差值。
然而，并不是所有的现金流和收入都可以被视为企业的长期贡献，对于那些需要大量的投资和时间才能实现的项目和产品而言，这种现金流的贡献很可能会被EVA计算方式所忽略。
优化对策二：综合考虑企业的长期贡献为了解决忽略长期投资的问题，国有企业可以采取更加全面和综合的绩效考核制度，不仅关注企业的短期实现，也要关注企业的长远规划和投资。
可以针对那些需要大量投资和时间才能实现的项目和产品，采取多种考核手段，如市场占有率、长期客户满意度、技术专利申请等，从不同维度和角度反映企业的绩效表现和长期贡献。
问题三：EVA计算方式对企业规模和业务性质敏感EVA是一种相对试的经济贡献指标，计算依据收益-成本差距来核算企业绩效，而企业规模和业务性质的不同会造成这种收益-成本的比例不同，这也意味着EVA的计算方式对企业规模和业务性质非常敏感。
优化对策三：结合企业特点进行个性化考核针对不同规模、业务性质、产品特点的企业，国有企业可以针对性地设计和制定不同的绩效考核制度，以EVA为主要指标的同时，根据企业的特点和优势，增加其他的考核指标，如市场份额、技术创新、品牌价值等，以更加全面和多维度地考核企业的绩效表现。
央企EVA考核制度详细解读
央企EVA考核制度详细解读引言：国务院国有资产监督管理委员会令第22号《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》经国务院国有资产监督管理委员会第84次委主任办公会议修订通过,自2010年1月1日起施行。
从2010年起，包含127家央企下属的三级企业共近2万户国企将推行经济增加值（Economic Value Added，下称EVA）考核，并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩。
一、什么是EVA?经济附加值（EVA，Economic Value Added), 又称经济利润、经济增加值,是一定时期的企业税后营业净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额.EVA = 税后净营业利润—（加权平均资本成本×投资资本总额）经济附加值是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。
二、E VA的来由20世纪90年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化，美国思腾思特咨询公司（Stern ＆ Steward）于1982年提出并实施了一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。
提出经济增加值（EVA）的目的在于克服传统指标的缺陷,准确反映公司为股东创造的价值。
经过发展，EVA指标越来越受到企业界的关注与青睐，世界著名的大公司如可口可乐、IBM、美国运通、通用汽车、西门子公司、索尼、戴尔、沃尔玛等近300多家公司开始使用EVA管理体系。
《财富》杂志高级编辑曾著书说：“EVA是现代管理公司的一场革命，EVA不仅仅是一个高质量的业绩指标,它还是一个全面财务管理的架构,也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变一个公司文化。
”三、央企引入EVA考核的原因“有利润的企业不一定有价值,有价值的企业一定有利润。
”一家企业有1万亿元资产,一年只创造100亿元利润,1万亿元资产如果投资于其他领域，最少有400亿元利润(同期利息收入），100亿元减去400亿元,EVA考核值就为负值了.“这种现象在央企中还占有一定比例!”国资委综合局负责人在对央企经营业绩进行考核时说。
EVA在公司绩效考核中的应用
EVA在公司绩效考核中的应用
EVA（经济附加值）是一种衡量企业绩效的指标，它在公司绩效考核中发挥着重要的作用。
EVA的核心思想是通过减去资本成本后的税后利润来衡量企业的经济附加值，从而衡量企业管理绩效。
EVA在公司绩效考核中的应用不仅可以帮助企业更清晰地了解自身的经营情况，还能激励员工积极参与公司的运营管理。
EVA在公司绩效考核中的应用还可以促进企业管理人员的激励和激励。
EVA将企业的经济附加值与资本成本挂钩，在一定程度上消除了盈利的偶然性和临时性，能够更客观地衡量企业经营绩效。
企业管理人员的绩效考核和奖金分配也可以与EVA挂钩，这样可以更好地激励管理人员为企业创造经济附加值，提高企业的盈利水平。
EVA还可以促进企业内部的激励机制建设，激发员工的积极性和创造力，推动企业持续发展。
EVA在公司绩效考核中的应用还可以提高公司的长期价值。
传统的净利润指标往往会受到会计准则和财务政策的干扰，无法真实反映公司的真实价值。
而EVA通过考虑了资本成本的影响，更能客观地反映公司的长期价值。
通过对EVA的计算，公司可以更清晰地了解自己的长期经营能力和盈利能力，为公司未来的发展提供重要参考。
EVA在公司绩效考核中具有重要的应用价值，它能够帮助企业更客观地了解自身的经营状况，提高企业的盈利能力和竞争力，激励员工积极参与公司的运营管理，促进企业的持续发展。
在实际的企业管理中，应该充分利用EVA这一优秀的绩效考核方法，更好地指导企业的经营管理，实现企业的可持续发展。
考核EVA的方法
考核EVA的方法EVA（经济增加值）是一种衡量企业绩效的方法，它通过计算企业的经济利润和资本成本之间的差异，评估企业经营与管理的效果。
以下将详细介绍EVA方法及其应用。
首先，EVA的计算公式如下：EVA = 净利润- 资本成本其中，净利润表示企业在特定时间内的税前利润，资本成本是指企业投入运营所需的资本金额乘以资本的加权平均成本率。
EVA方法的核心理念是通过把资本成本作为考核指标，使管理者专注于利润增加的同时，也要把资本成本控制在合理的范围内。
通过对EVA进行考核，可以激励管理者采取措施提高企业的利润水平，并优化资本结构和运作效率，从而提高企业的绩效。
EVA方法的主要优势在于：1. 着眼长期投资：EVA方法突出长期投资的重要性，以识别项目的长期经济价值，并优化投资结构。
这有助于企业长远发展和可持续竞争力。
2. 激励绩效：EVA方法通过评估企业经济利润的增减情况来激励管理者的绩效。
只有当净利润超过资本成本时，企业才能实现正向EVA，从而激励管理者优化资源配置和提升绩效。
3. 促进财务健康：EVA方法要求企业通过资本成本的控制来保持财务健康。
通过控制资本成本和降低财务风险，企业可以提高自身的抗风险能力和投资回报率。
然而，EVA方法也存在一定的局限性：1. 依赖财务数据：EVA方法的计算涉及到净利润和资本成本的数据，这对企业的财务数据质量要求较高。
如果财务数据存在不准确或者主观估计错误等问题，可能会导致计算结果的误导。
2. 忽视非财务因素：EVA方法主要以财务数据来评估企业绩效，对于一些非财务因素如市场份额、企业形象等并不充分考虑。
因此，在综合评估企业绩效时，应该结合其他指标和方法进行分析。
3. 没有行业对比：EVA方法只能给出企业自身的绩效评估，无法提供与同行业企业的比较。
在行业竞争激烈的情况下，这可能会限制企业优化绩效的能力。
总结来说，EVA方法是一种有效的绩效考核方法，它通过净利润和资本成本之间的差异来评估企业经营绩效。
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策EVA（经济增加值）被广泛应用于企业绩效考核中，并且在国企中也逐渐受到重视。
在国企绩效考核中使用EVA存在一些问题，需要进行优化。
本文将从EVA的局限性、计算方法、指标体系以及激励机制等方面，阐述国企绩效考核中EVA存在的问题，并提出相应的对策。
1. EVA计算方法的复杂性：EVA的计算方法比较复杂，需要多维度的指标和数据，而国企的数据采集和处理环节比较繁琐，可能导致计算过程困难和耗时。
对策：国企可以通过优化数据采集和处理的流程，引入先进的技术手段，如大数据分析、人工智能等，简化计算过程，提高计算效率。
2. EVA指标体系的不完善：国企的特点与私营企业有所不同，单纯采用私营企业的EVA指标体系可能无法全面衡量国企的绩效，忽视了国企社会责任的履行、员工福利、资源节约等因素。
对策：国企可以根据自身特点，建立一套完善的EVA指标体系，将社会责任履行、员工福利、资源节约等因素纳入考核范围，并给予相应权重。
3. EVA无法全面衡量长期价值：EVA主要侧重短期利润的提升，难以全面评估企业的长期价值和可持续发展能力，往往会造成短期行为的追求，忽视了长期利益的最大化。
对策：国企可以通过引入其他指标，如可持续发展指数、社会贡献评价等，来补充EVA的不足，全面评估企业的长期价值和可持续发展能力。
4. EVA激励机制的不完善：EVA作为绩效考核的依据，往往与激励机制挂钩，但是国企的激励机制通常相对僵化、缺乏灵活性，可能导致EVA无法有效激发员工的积极性和创造力。
对策：国企可以通过改革激励机制，引入与EVA相匹配的激励手段，如股权激励、绩效奖金等，激发员工的积极性和创造力，提高绩效。
5. EVA的误导性：EVA指标仅是一种相对指标，容易受到外部环境变化的影响，且在不同产业间的对比可能具有一定的局限性，对企业绩效的真实情况作出正确判断困难。
对策：国企在使用EVA作为绩效考核指标时，应该结合其他指标和因素，综合判断企业的绩效情况，避免单纯依赖EVA指标对企业进行评价。
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策
EVA在国企绩效考核中的问题与优化对策2. 对人的激励作用有限EVA主要关注企业经济资本的增值，对员工的具体表现和贡献并不考虑在内。
在国有企业中，员工的积极性和工作热情是企业绩效的重要组成部分，但EVA并不能有效地激励员工产生更多的积极性和创造性，因此在绩效考核中的作用受到一定的限制。
3. 难以与长期价值创造相契合EVA过于注重短期的经济资本增值，而忽视了企业长期价值创造的影响因素。
在国有企业的经营管理中，长期的价值创造能力对企业的生存和发展至关重要，而EVA并不能完全体现企业长期价值创造的能力，导致绩效考核无法全面评价企业的长期发展。
二、优化对策1. 综合考虑多种评价指标在国有企业的绩效考核中，应该通过综合考虑多种评价指标，如EVA、员工满意度、客户满意度、创新能力等，来全面评价企业的绩效表现。
通过综合考核可以更全面地了解企业的发展状况，有利于提升企业的整体绩效。
2. 引入全面绩效考核制度国有企业应该建立全面的绩效考核制度，不仅考核企业的财务表现，还应该考核员工的绩效以及企业的客户满意度、社会责任等方面。
通过全面的绩效考核可以更好地激发员工的创造力，提升企业的整体绩效。
3. 优化激励机制对于EVA在绩效考核中激励作用不足的问题，国有企业应该优化激励机制，建立能够激励员工产生更多积极性和创造性的激励机制。
通过激励机制可以更好地激发员工的工作激情，提升企业的整体绩效。
EVA在国企绩效考核中存在着一些问题，但通过优化对策可以更好地提升绩效考核的准确性和效力。
国有企业应该全面考虑多种评价指标，建立全面的绩效考核制度，优化激励机制，加强长期价值创造的考核，从而更好地提升企业的整体绩效。
相信在国有企业的不断努力下，将能够更好地应用EVA指标，推动企业的发展和进步。
考核EVA的方法
考核EVA的方法
EVA（经济附加值）是一种用于衡量企业经济绩效的方法。
它的计算基于企业经济利润与资本的关系，通过扣除资本的成本，衡量出资本的报酬率，从而评估企业价值的创建和增长能力。
以下是EVA的计算方法：
1. 计算企业经济利润：经济利润是指企业在某一特定期间内，扣除所有资本（包括债权和股权）成本后的净利润。
它可以用公式表示为：经济利润= 净利润- (资本总额×资本成本率)。
2. 计算资本成本：资本成本是指企业为获取资本而支付的成本。
它包括债务成本和股权成本。
债务成本是指企业支付的利息，股权成本是指股东对企业投资的要求回报率。
资本成本率的计算可以通过权益资本成本率（股权成本率）和债务资本成本率（债务利率×(1 - 税率)）的加权平均值得到。
3. 计算资本总额：资本总额是指企业使用的所有资本的总和，包括权益资本和债务资本。
4. 计算EVA：EVA是指经济附加值，即企业经济利润减去资本成本。
它可以用公式表示为：EVA = 经济利润- (资本总额×资本成本率)。
通过计算EVA，企业可以了解自己的经济附加值水平，并且可以与其他企业进行比较。
EVA的正值表示企业创造了经济附加值，负值表示企业没有创造经济附加值。
通过分析EVA，企业可以了解自己的价值创造能力，找出与竞争对手的差距，并制定相应的经营策略。
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大型企业的绩效考核办法EVA
2009年12月31日，国务院国资委令第22号发布了新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，宣布从2010年起国务院国资委对中央企业进行经济增加值（Economy added value，简称EVA）考核。
在中央企业年度经营业绩考核指标中，利润总额指标不变，但EVA指标将取代净资产收益率指标，并占到40%的考核权重。
EVA考核将引导企业树立价值管理（Value Based Management,简称VBM）的观念，提高企业价值创造能力。
EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，用于衡量企业财富的增加量，它实际上反映的是企业在一定时期内的经济利润。
EVA的计算公式如下：
EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率；
税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）；
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程当EVA的值为正时，表示企业获得的收益高于为其投入的资本的加权资本，即经营者为股东创造了新价值；当EVA为负时，则损害了股东的利益。
国务院国资委对资本成本率的规定：中央企业资本成本率原则上定为5.5%；承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%；资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。
资本成本率确定后，3年保持不变。
此前，国资委对中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主，而财务指标又以利润总额及净资产收益率等指标为主。
以财务指标为核心容易造成企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量。
企业会计利润在衡量企业业绩时，只考虑了债务的融资成本，忽略了权益资本的机会成本，存在不足。
而采用EVA考核则突破原有重视会计利润的观念，树立价值管理的观念，EVA考核也将有效抑制中央企业的投资冲动，鼓励企业加大科技创新投入，真正为股东创造价值。
实施EVA考核给企业带来的实际意义主要体现在以下5个方面：
1、真实反映企业价值。
利润不是EVA，有利润不等于为股东创造价值。
当EVA
大于等于0时，说明企业在保值增值，当EVA小于0时，说明企业价值在减少。
使企业关注资本成本。
在利润指标指引下，企业倾向于扩大投资和生产规模。
从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但EVA可能是负数，实际上并未创造更多的股东价值。
2、将EVA作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资。
同时，EVA也有助于企业集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。
3、完善企业业绩考评体系。
传统上，国有企业主要关注对当期利润和规模的考核，引入EVA考核指标将有助于引导经营者关注企业长期价值的创造。
4、EVA可以通过调整资本占用和经营净利润，来克服经营管理者的部分短期行为，引导经营者像股东一样思考企业可持续发展和相应的企业战略问题。
5、有效配置资源。
以利润为导向时，企业资源会向高利润率的业务配置。
而EVA 同时受利润率和资本占用率影响，利润率高EVA并非必然会高。
通过EVA衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置。
以EVA为指挥棒，将促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。
随着中央企业业绩考核全面推广EVA，考核方法更加科学，中央企业的必将更重视资产质量和管理水平的提升，但是，同时，中央企业也将面临新的六大挑战。
挑战一：企业委托链条过长导致委托风险增大
股东会（国资委）委托董事会，董事会委托经理层班子，经理层班子委托各职能部门，各职能部门委托各职员。
各委托主体目标与职能不一致，导致出发点不同。
股东作为出资人，首要关注资产的安全性，董事会需要兼顾长期的股东价值最大化，经理层班子更多的需要考虑近期的业绩，对于各部门及员工，则更多的强调与小部门有关的利益。
董事会与经理层班子的有益博弈，有利于兼顾管理者、员工、客户、供应商和其他利益相关者的要求。
挑战二：传统报表及相关的分析不能体现企业运营
传统指标披露的主要是债权人所关心的，并没有计入权益资本的成本。
早期经营者本身往往就是所有者，在信息不对称的情况下，承担最大风险的是债权人，所以，当时的会计报告披露的主要是债权人所关心的。
传统指标具有很大的不确定性，由于会计师们谨慎、保守和稳健的作风，得出的传统指标具有与实际情况较
大出入。
另外如对折旧、存货计价、坏帐准备、无形资产摊销、收购时对商誉的处理均对传统指标产生重要影响。
传统指标更多的反映过去，而非未来的经营情况。
会计政策的调整会很大地影响会计利润，比如四项计提的强制执行（短期投资跌价准备、存货跌价准备、长期投资减值准备，应收帐款坏帐准备）。
现金流固然与价值紧密相关，是评价整体项目或投资的良好指标，但不是一个用于日常管理的好的绩效指标。
在投资初期，现金流往往是负的，无法以此判断经理人员的当期业绩，出现好的投资项目时，牺牲短期现金流，追求高投资回报有利于增加股东价值，有较高的现金流并不一定代表良好的业绩，可能是缺乏良好的投资机会，或过于保守的投资政策。
挑战三：传统激励措施制度缺乏足够激励效果
传统的薪酬激励制度存在缺陷，首先，用以确定目标薪酬的目标业绩预算存在不确定性；其次，用以计算薪酬的度量指标选用不恰当，易产生误导；再次，传统的薪酬激励仅在某个选定区间内发挥作用。
传统的期权制度存在缺陷，期权收益与管理者业绩相关性较差，公司管理者和员工对推动股价上涨的财务和业绩因素不甚了解，使得激励的方向不明，“搭便车”行为严重削弱股票期权激励机制的作用，容易滋生道德风险。
奖金数额不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。
低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成企业委托代理成本高昂，并产生人才流失的风险。
挑战四：机会成本不明影响集团战略决策
企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本，还包括股东的权益资本。
股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入，传统的成本核算可以利用计算方法，高估经营成果、粉饰企业经营业绩，损害了股东利益。
资本成本反映的是预期的回报，预期回报是与风险相对应的。
一般来说，投资者要求的最低回报率为无风险回报率及对市场风险溢价之和，如对于公用事业要求的风险溢价较少，而对于高技术公司要求的风险溢价较高，对于风险越高的产业，股东要求的回报越高，资本成本率就越高。
资本结构影响资本成本率的高低，股权资本比重越高，资本成本率就越高，适当的负债产生的利息费用可在税前扣付，但如果企业的负债率过高，超过了其承受
能力，就可能引发系统性风险，导致资本成本率更高。
挑战五：考评及激励的公平性困扰企业进一步发展
考评及激励的衡量标准不正确，有时是在奖励那些不利于企业的行为。
一般的考评和激励是以年度预算利润的完成情况为基础，而使企业管理者忽视企业的长期发展，热衷于会计的“年底游戏”，使激励计划不能达到促进企业发展的目的。
激励计划未结合企业发展战略，使管理者个人的行为与企业的战略偏离，激励的基础是以牺牲股东利益获得丰厚报酬。
只有股东获得与其风险相匹配的最低投资回报，经营者才应获得中长期激励，从而把管理者和员工的报酬与他们为股东创造的价值密切挂钩，鼓励经营者的决策有利于企业的长远发展，有效避免短期行为，实现企业价值创造的持续增长。
全面与简洁的制衡将影响公平性，如追求全面，考核系统设计就过于复杂，引起导向不够清晰，可沟通性较差，指导行为的能力也就较弱；如追求简洁，考核系统设计过于简单，虽导向明确，但容易出现过程失控。
挑战六：集团战略的长期规划与短期发展的权衡
对既往业绩进行衡量和奖励以及对未来进行计划和投资的双重要求，迫使企业寻求新的价值创造的责任机制。
作为传统业绩衡量，进行投资、科研开发以及进行具有前瞻性的工作开展，对于当期的财务报表表现为现金流出，费用支出，均不会产生净现金流以及净利润，将会遏制管理层的工作开展产生不利影响。
EVA使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来。
依据短期发展还是长期规划困惑集团资本投向，有效使用资本，不要单纯以规模作为追求的目标，对于新增投资要把是否能够创造价值作为投资决策的主要依据，选择的重点是成长性好、升值空间大、股东回报率高的项目；确保投资者有稳定的回报，不要涉足自己不能掌控的高风险领域。
在战略目标确定、工作重点选择时，要突出长期价值创造，符合股东要求。