最新巨人集团的兴亡(内部控制)
巨人集团兴衰的内部控制分析
【 键 词 】巨 人 集 团 关
内部 控 制
风 险 控 制
巨 人 集 团 演 绎 了 中 国 知 识 青 年 冲 浪 市 场 经 济 最 惨 烈 的 悲 喜 剧 和 最 为 传 奇 、 业 史 书 般 的 财 富 故 事 。掌 门 商
越 过 往 的 成 就 ， 长 为 身 家 ５ ０ 亿 元 的 内 地 新 “ 富 ”。 成 Ｏ 首 “ 兴 也 勃 焉 ．＜亡 － 其 ３－ ｔ ｌ ｚ忽 焉 ”， 以 １９ 年 为 分 界 线 ， 前 ９ ７ 之 为 老 “ 人 ”， 开 低 走 、 极 而 衰 ； 后 为 新 “ 人 ”， 巨 高 盛 之 巨 惊 天 逆 转 、 磐 重 生 。是 宿 命 ， 是 另 有 玄 机 ？我 们 认 为 ， 涅 还 内 部 控 制 的 严 重 缺 陷 是 老 “巨 人 ”衰 落 的 根 本 原 因 ． 而 内 部 控 制 的 保 驾 护 航 则 是 新 “ 人 ” 起 的决 定 因 素 。 巨 崛
一
巨 人 是 国 内 第 一 个 明 确 提 出 “ 理 也 是 生 产 力 ”的 管 现 代 企 业 ． 时 也 是 一 家 很 有 危 机 意 识 的 企 业 。史 玉 柱 同 在 盛 誉 面 前 ， 然 冷 静 地 指 ｍ 巨 人 集 团存 在 五 大 隐 患 ： 仍 创 业 激 情 基 本 消 失 、 现 大 锅 饭 机 制 、 理 水 平 低 下 、 出 管 产 品 和 产 业 单 一 、 发 市 场 能 力 停 滞 。但 “ 品 和 产 业 开 产 单 一 ” 枉 过 正 ， 成 了 多 线 冒 进 ， 他 四 大 隐 患 则 没 矫 变 其 有 根 本 改 观 １ ４ 年 ８ 月 ． 玉 柱 提 出 老 “巨 人 ”的 总 ９９ 史 目标 是 走 产 业 多 元 ＂ ９ ６的 扩 张 之 路 ， 以 发 展 寻 求 解 决 矛
内部控制案例第05章案例14 巨人
巨人集团 风险评估问题
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老 “巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦， 这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年 下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷 联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响， 巨人陷入了全面的金融危机。
《内部控制案例》
（第二版）
案例14： 老“巨人”衰败背后的故事
• 本案例通过分析老“巨人”集团从鼎盛走向衰落的过程，引导读者理解内部控制对企业管理的重要意 义。通过对本案例的学习和讨论，读者在深入理解内部控制理论知识的基础上，进一步构建设计合理的内 控框架，以及解决在执行内部控制制度过程中遇到的相关问题，进而提升读者思考问题和解决问题的能力。
企业内部的信息沟通存在一 定的阻塞和不透明的情况
信息 与
沟通
哇哈哈案件
没有跟媒体、社会进 行过认真的沟通对话
形象受损 信誉缺失
外部
监控
控股型组织结构（H型组织结构形式）
全资子公司康元公司，至1996年年底累 计子债公务司就：独已立达的1法亿人元资，格其；中较相大的当独一立部性分 是总由公于司公：通司过内各部种人委员员侵会和吞职造能成部的门。来协调
全靠自有资金和买楼所得，而巨人集团的实力根本无法承担这
个浩大的工程，只能将保健品资金抽调给大厦建设，再加上管
理不善，导致保健品业务盛极而衰。
贪污挪用 管理缺陷
资金不足
公司简介
1997年巨人大厦未能如期完工，巨人集团要按照合同进 行赔偿，各方债主上门，巨人资金流彻底断裂，出现了 财务危机，巨人倒下，史玉柱负债2.5亿北上。 1998年，史玉柱开始运作脑白金，年销售额达10亿。 2004年，上海巨人网络科技有限公司成立，推出《征途》 等游戏。 2007年，巨人公司于纽交所上市。
企业内部控制的经典案例
企业内部控制的经典案例--巨人集团的兴衰一、公司背景巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱（一）内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
（二）风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。
巨人集团SWOT
二、SWOT分析(一) 内部优势（S）1.高层团队l 杰出的组织高层管理者l 巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。
l “史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才2.业务分析l 王牌产品竞争力根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。
2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。
2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。
公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌3.职能分析l 营销能力黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。
公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
l 研发能力公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。
如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。
4.资源分析l 充足的资金来源一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。
有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。
l 无形资产优势巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。
（二）内部劣势（W）1.管理团队l 管理问题公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。
当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。
2.产品组合l 行业不稳保健品行业内，产品的销售易受其他公司影响，比如在“巨能钙事件”之后，保健品行业一直处于下滑通道，下滑幅度在30%左右，脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击，下降幅度在10%左右。
财务危机案例分析——巨人兴衰与财务分析
巨人集团财务危机案例分析报告-----巨人兴衰与财务分析摘要巨人集团这曾经在中国商海中最为传奇的财富故事，在其短短的四年时间中经历了喜乐悲伤、赢得过至高的荣耀也尝试到悔恨的泪水，最终成为了一个破灭的神话。
其兴也勃焉其亡也忽焉。
造成这个悲剧的原因是什么？是宿命？还是另有玄机？本人认为内部控制的严重缺陷是巨人集团衰落的主要原因。
其中财务控制的失调更是重中之重。
公司旧的制度弊端、管理缺陷导致集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，导致公司浪费严重，债台高筑，最后终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
这将成为“新巨人”永远的警示，也是中国所有企业应该引以为戒的教训。
关键词：巨人集团，兴衰，内部控制，财务控制一、巨人集团的兴衰史巨人集团是一家以网络科技、生物科技为核心，同时涉猎银行投、网游投资等等投资的多元化企业。
公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力，熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、无比人性化的客户服务能力，以及无与伦比的销售能力。
可是在这辉煌的战绩背后，巨人集团的前身——巨人公司却经历了一场牵动中国市场的大起大落商海风云。
以至今，都还在被人们津津乐道。
巨人公司是1991年4月由史玉柱在珠海创立的巨人新技术公司。
这个由才毕业两年的年轻人组建的科技技术公司成立时，只有15个人。
可是就是靠着这么薄弱的资本，在领导人史玉柱的带领下，短短三年后，巨人公司就实现了3百亿元得销售额，4600万元的利税，成为当时中国极具实力的计算机企业。
注册资金由最初的200万元变成1.19亿元，并陆续在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。
如此迅速而辉煌的成功，给中国的商海战场上写下浓墨重彩的一笔。
可是好景不长，1993年，伴随西方16国组成的巴黎统筹委员会解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、AST、HP、IBM等国际著名电脑公司大举进入中国。
中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰一,巨人集团的兴盛①初期资本积累西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。
此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。
并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。
在当时拥有（1991年4月）②迅猛发展主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。
1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
③战略转型：多元化产业发展战略随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。
1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部.2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
巨人集团兴衰与企业内部控制
量相对增 长 、 消费人群 日渐 增多而实力亦逐 步增 强 的情况下 ， 才开始 实施 自主开 发 、 品牌经营 的战略 。 巨人是 国 内第 一个 明确 提 出“ 管理也 是生产力 ” 的现 代企业 ， 同时也 是一家很 有 危机意 识 的企 业 。史 玉柱 在盛 誉面 前 。 然冷 静地指 出巨人 集 团存在 五大 隐患 ： 业激 情基本 消失 、 仍 创 出现大 锅饭 机制 、 管理水
人” 从桌面印刷系统和汉卡起步 ， 其市场覆盖面有限， 幼弱的民族 电脑业基本上缺乏与 国际品牌抗衡 的能
收稿 日期 ： ０ —２ １ ２ ７ １—３ ０
作者简介 ： 刘华（９ ４ ， ， １７一）男 上海财经大学会计学院会计与财务研究院博 士、 副教授 。
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上 海 市 经 济 管 理 干 部 学 院 学 报
Ｊｕｎｌ ｆ ｈｎ ｈｉ ｃｎｍｃＭａａｅ ｅｔ ｏ ｅｅ ｏｒａ ｏ ａｇａ Ｅ ｏｏ ｉ ｎｇｍ ｎ ｌ ｇ Ｓ Ｃｌ
第 ６卷 第 ５ ２ ０ 期 ０ ８年 ９月
Ｖｏ ． ． ｅ ．２ ０ １ Ｎｏ５ Ｓ ｐ ０ ８ ６
巨人集团内部控制案例
巨人集团内部控制案例分析背景介绍：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以推出“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”而闻名。
历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
失败原因：关于巨人由兴到衰到原因有很多，比如：国家当时对房地产的打击力度加大；关广告策略偏失；市场竞争激烈等。
我们仅从内部控制方面来分析巨人集团失败的原因：●董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。
董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。
而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
●多元投资策略中的风险控制失效：巨人集团先后进军房地产业，大规模兴建巨人大厦，导致资金链跟不上。
92年有盲目进军生物工程行业，在保健品广告方面投资巨大，财务状况进一步恶化。
这是管理层对于投资决策风险没有准确把握。
多元化的投资本身是为了分散风险而进行的，但巨人在没有确定企业风险承受能力，风险容忍度和行业风险出现的概率及应对策略而盲目跟进。
风险偏好过高，从而引起资金枯竭财务崩溃。
●企业文化与人力资源流失：随着巨人的发展，“只问结果，不问过程”一味追求经营效益的管理模式使巨人的企业文化受到严重的损害。
企业文化以风险管理和企业精神为核心，凝聚着员工的归属感积极性的人本管理理论巨人这种单纯提倡高盈利高回报管理模式和功利的企业文化在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足，性情尽显，不关注公司整体利益，职工生产热情下降，产品供不应求，导致错过销售黄金季。
另外，在巨人集团弊病暴露之后，采取对干部队伍进行“大换血”导致一批人才流失。
●内部控制失效：巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司。
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巨人集团的兴亡(内部控制)
目录
1.公司简介 2.背景知识 3.案例分析 4.总结与思考
一、公司简介
1）老巨人集团简介
1991年4月，珠海巨人 新技术公司成立；1993年 7月，巨人集团下属全资 子公司38个，成为中国第 二大民营高科技企业；
董事长史玉柱简介
史玉柱，安徽人。1986 年毕业于浙江大学数学系， 之后进入深圳大学攻读软科 学管理硕士研究生。2007年， 史玉柱当选“2007最具影响 力企业领袖”。2008年12月 20日，史玉柱获“中国改革 开放30年创新人物”
公司发展历史
1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳 迁至珠海。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈 阳、香港成立了8家全资子公司。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往 巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速 盛极而衰。
三、案例分析
➢ 巨人集团内部控制
l 战略与经营目标确定
巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与 巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业 管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略 风险增大。
➢风险控制与监督机制的缺乏
巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱以零负债为 荣，没有很好的有效地利用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，巨人子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资 金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒 体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦 停工。巨人集团名存实亡。
1997年，巨人大厦未按期完 工，由于内部控制不健全， 资金链断，公司名存实亡。
主营业物为电脑、保健品、 药品 。
成功产品：“巨人汉卡”和 “巨人脑黄金” 。
➢可采取的解决措施
❖ 明确战略目标和经营目标,每个项目环环相扣。 ❖ 建立健全内部控制与监督,杜绝内部人员各种违纪违法行为。 ❖ 提高公司内部信息的流通和交流，防止出现下属欺瞒上级越级行事。 ❖ 建立公司奖惩制度进一步提高内部管理，施行“有奖必有罚，奖罚必
配套”。
四、总结与启示
（一）制度先行，内控优先。 （二）量入为出，专注主业。 （三）居安思危，现金为王。 （四）需求导向，打破陈规。
➢信息与沟通的欠缺
由于没弄清消费者的真正需求，巨人虽然广告的知名度和关注度都有， 但效果不佳。
巨人在宣传册中称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现 代儿童病。”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月， 巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月，巨人公开向娃哈哈 道歉。巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
未完工的巨人大厦
二.背景知识
➢ 内部控制的种类与原则
种类：内部会计控制,内部管理控制。 原则：1． 有效性原则
5． 独立性原则
➢内部控制作用
（一）提高会计信息资料的正确性和可靠性。 （二）保证生产和经管活动顺利进行。 （三）保护企业财产的安全完整。 （四）保证企业既定方针的贯彻执行。 （五）为审计工作提供良好基础。