巨人集团的衰败分析

巨人集团的衰败分析企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。

巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务，下面是巨人集团是如何一步步向这三种情况逼近的分析图：巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。

如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了考察现代企业会发现，内部控制制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损，甚至破产。

究其原因，除了内部控制的固有局限之外，还有过分强调细节或流程的控制，内部控制硬化、不近人情，花很大力气设计的内部控制无法在实际工作中得到执行等因素。

为此，目前的内部控制框架要求企业从重视细节和流程控制，转向重视企业战略风险控制，在设计、实施以及评价内部控制时，均从战略风险的角度考虑内部控制以及控制的效率。

内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市场与技术）。

这些条件和基础在不同的企业表现不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的关注点却基本相同。

我们结合巨人集团的案例，来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。

“巨人”沉浮成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱当选中国十大改革风云人物。

1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。

史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。

1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。

集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。

同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。

3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。

相反，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。

同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷；其下属全资子公司康元公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。

至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司资产流失严重。

这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。

按原合同，巨人大厦施工三年盖到20层，1996年底完工，但由于施工不顺利而没有完工。

大厦动工时，卖楼花所签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。

当1996年底大楼一期工程未能完成时，国内购楼花者天天上门要求退款。

媒体“地毯式”报道巨人财务危机。

1997年初，只建至地面三层的巨人大厦停工。

巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中。

基于内部控制的原因研究巨人集团衰败案例的角度有多种，我们则着眼于企业内部控制和风险管理方面。

具体而言，巨人集团衰败的原因有以下四方面。

一是企业发展战略目标错位。

“成也目标，败也目标”。

史玉柱软件科学管理系硕士的优势资源支持了其在电脑行业的创业，奠定了巨人集团的发展；然而，由于史玉柱的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发展，使巨人集团走向衰败。

巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。

二是缺乏科学的组织结构和决策体系。

巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的。

尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。

巨人集团曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的局面。

例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。

然而，1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干部的职务，全部重新委任。

这种组织结构和决策体系的随意变动，给企业的战略发展带来更大风险。

三是企业内部控制混乱。

企业战略调整的风险需要有系统完善的内部控制来化解，而在巨人集团激进的发展过程中，其内部控制以及员工素质没能跟上企业战略的变化。

巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了，甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分。

于是，外部的巨变加上内部的混乱，导致企业经营管理的风险剧增，并且难于驾驭。

四是缺乏科学的风险管理理念和策略。

企业积极管理和应对风险的关键，在于评估风险、量化风险，针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。

巨人集团每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险，而仅仅是跟进社会上的热点行业，以求多元化发展。

从战略风险实施控制的注意事项通过对巨人集团兴衰过程中的内部控制教训的考查，在从战略风险实施控制的过程中，需要注意以下三方面。

一是目标设定和战略实施的协调是内部控制的关键。

巨人集团的案例告诉我们，企业发展缺乏明确的战略目标是不行的，但如果战略目标缺乏相应的组织结构、管理能力、资金技术等条件支持，战略目标不仅不能够实现，还会使企业陷入更大的危机。

为此，需要严格控制企业目标设计和战略实施的风险。

也就是说，企业目标的设定首先要适应市场的变化，在跟进市场热点的同时，要培养起与战略目标相匹配的能够支持目标实现的技术、人才、资金与市场；否则，目标将无法实现，反而招致更大的风险。

二是科学抉择风险管理策略有助于提高控制力。

企业在发展中随时会遇到各种各样的风险。

风险可能会带来损失，也会带来机会，关键在于如何管理风险。

史玉柱面对风险时，也积极应对了，但由于没有对风险进行全面了解和评价，没有专业的人员对风险进行评估并提出切实可行的应对措施，管理风险的策略错了，风险没有被控制反而更大了。

在决策风险管理方针和政策时要慎重，既要勇于突破，又要防止冒进，其遵循的一般原则如下：（1）权衡轻重、考虑周详。

对风险的性质、风险可能性、发生频率要做出合理评估，结合企业管理、人力、财务等综合能力，制定风险管理方针和策略。

（2）避免超额负载。

企业管理当局应当牢记，一些风险是不可避免，企业管理者必须事先明确哪种风险必须承担，坚决不能承担超过承担能力的风险；同时，董事会对企业当局的风险管理能力要具有质疑能力，避免不稳健的经营策略。

（3）成本效益原则。

对风险管理的成本及其收益进行比较，合理择用。

三是企业的战略发展需要完善的内部控制予以配套。

企业在筹划战略发展中，可能会考虑到兼并重组其他企业，开拓新市场、新产品或新技术，重新构建企业流程或组织结构等，这些变化在现代市场经济中已经成为企业谋求更快发展的必然选择。

但这些变化可能会给企业带来组织、人员、资金、技术等方面的风险，如果这些风险不能有效地加于控制，就可能会把企业导向与战略目标相反的结果。

为此，在战略发展中，管理者不能仅仅计较规模和利润，关键在于要把握其管理控制是否能够应对发展所带来的战略风险、组织风险、财务风险、控制风险、运营风险等。

也就是说，任何企业的战略发展，如果仅仅考虑到资金、市场或技术等，而缺乏完善的内部控制跟进，就无法整合拓展的资金、技术、市场等优势，势必增大风险。

但如果企业在战略发展中充分运用规范的内部控制和风险管理措施来整合各种资源，有效地控制战略发展带来的各种风险，内部控制和风险管理所形成的较强的控制力，必定会促使战略发展为企业寻找到增加价值的发展空间。

同样一家民营企业——巨人集团几乎也是犯了同一个错误。

巨人的成长是迅速的，它的破产更是迅速，整个巨人大厦的塌陷也仿佛是在顷刻之间，而其中的一个重要原因就是巨人集团的超理性发展。

且不说在保健品、医药、电脑三个行业一次性推出几十件产品的兵团“计划”，还有超出公司财力的95广告大行动给公司造成逾亿元的损失，最具挑战性和刺激性的风险投资是董事长史玉柱设想以2亿左右的公司资产来支撑70层大楼的建设，最终的结果自然是资金“入不敷出”，捉襟见肘，只好挪用公司生化制药的流动资金做为固定资产投资，试想，当血液在体内变成血块样的固体时，人会怎样？在企业中，将“流资”变成“固资”的结局必然是资金的更加短缺、风险的增加，各项生产经营活动的***中止，这些问题最终构成了巨人集团破产的一个重要原因。