巨人集团失败案例分析

巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。

1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。

“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。

1994年推出“脑黄金”，一炮打响。

1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。

成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。

开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。

第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。

单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。

而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。

有人说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。

我们想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不成胖子。

而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去，否则是相当危险和后果严重的。

走向悬崖的第二步险棋1995年，一个名为“二次创业”的总体目标被提出：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

史玉柱亲自挂帅，成立了“三大战役”总指挥部，下设八大方面军和30多家独立分公司，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。

对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。

虽然1994-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损。

生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。

在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。

但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。

1996年巨人大厦资金告急。

史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。

保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。

错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业，缺乏明显的市场化能力，缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。

任何一项业务，若要成功，都会或长或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。

这样的险棋进一步加重了巨人的危险呀。

民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势，因此他们已习惯于滚雪球式的自我积极累，赚点钱就投入，再赚钱再投入，而对现代企业的资本运作方式不熟悉，当面临较大较复杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。

第三步险棋突变式的巨人管理变革。

管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利润。

管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟管理中人的成分用8：2原则来讲，人占了80%，，是动态的人，针对人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。

巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向失败。

多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。

然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。

像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。

多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。

证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。

投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。

通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。

至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。

当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。

运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。

这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。

可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。

这与多元化经营的目的相矛盾。

企业核心竞争能力企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。

它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。

尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。

企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。

否则，只能“昙花一现”。

企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。

企业核心能力要靠企业的长期培植。

由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。

从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。

没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。

巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。

尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。

经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。

生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。

巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。

最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。

集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。

没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。

经验与教训三公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

4年后的今天，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。

这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？……。