巨人集团内部控制案例分析
巨人集团案例分析
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
财务管理 巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
新老“巨人”集团内部控制分析ppt
问题大了。”
三、新“巨人”的崛起
2001年1月，新巨人网络公司在上海注册成立。
2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012
亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征 Conten01 途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成 为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO 的IT企业。
（2）风险控制与监督
为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察 队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场， 市级纠察队再查县级市场。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚， 奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同 Conten01 时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
软件等，主业的技术创新是当初老“巨人”成就辉煌的关键。
老“巨人”的战略与经营目标
但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电
脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市
（3）信息与沟通
自从“三大战役”失败后，史玉柱就养成一个习惯：“谁消费我的产 品，我就把要他研究透。”专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足 消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是 盯准中小城市及农村市场，号称史氏营销理论。 Conten01 新“巨人”的产品“脑白金”卖健康，“黄金搭档”卖聪明，《征途》 卖权力、欲望，就概念而言构成了坚实的民众需求基础，能够最大幅度地 调动消费者隐藏的需求。
巨人集团案例分析
• ⑤公司的债务结构严重不合理。公司过分相信自 己的实力，认为不需要银行贷款，自己能解决资 金问题，结果证明其想法是失策的。全部债务近2 亿元中，银行只有1000多万元，债权人主要是小 型投资者和小型加工厂，公司的债务结构严重不 合理。 • ⑥过度抽调生物工程资金，致使资金枯竭。当生 物工程和电脑两个产业已不足以支撑巨人大厦时， 史玉柱还是抽调生物工程的资金，去支撑大厦的 建设资金，使活钱变成了死钱。 • ⑦资金预算考虑不周。兴建巨人大厦时因为多番 的改动工程计划，使工程预算越来越高，工期也 拖得越来越长。
• 1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次 宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。集团 向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察 审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互 监控。同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机， 步入低潮。 • 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品 “巨不肥”。3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售 大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管 理缺陷并没有得到解决。相反，“巨不肥”带来的利润还 被一些人私分了。 • 同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷； 其下属全资子公司康元公司财务管理混乱，集团公司也未 派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高 筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量 债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的， 公司资产流失严重。 • 这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全 部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量， 再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。
企业内部控制案例分析
企业内部控制 案例分析2013级会计五班20132319293926 组长：刘金桥65王冬梅17 34 19 组员：王禹王泽宏陆明珠 20122319210752杨炀“巨人集团”内控失败案例分析案例：1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。
在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。
董事会被架空。
史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。
董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。
而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。
但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。
为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。
而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。
老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。
全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的结生物工程连维持正常运作的费用都不足，流动资金抽出投入巨人大厦的建设，果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。
巨人集团案例分析报告
巨人集团案例分析报告一个拥有上亿资产的庞大企业集团由盛到衰的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清巨人究竟是一个怎样的企业，巨人应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个巨人时，企业的规划开始显得越来越重要。
巨人集团的衰落是因为在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，却采取过于激进的扩张战略，使其本身置于巨大的危机之中。
巨人集团的没落，是一个典型的民营企业过山车式的发展过程，有其成功的原因，也有其失败的因素，具体分析如下。
一、巨人集团成功的原因（1）M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。
而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
（2）有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由**迁至**，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
（3）外部环境，93年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
二、巨人集团的核心资源在1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学**科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M-6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元钱的情况下，史玉柱利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱收到三笔汇款，巨人集团也从此起步。
巨人集团资金运动的内部控制
巨人集团财务危机案例分析报告巨人集团资金运动的内部控制班级：姓名:指导老师:绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统,销售额一举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。
巨人集团从1991年4月建立,在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1。
6亿元，，实际纯利3500万,年发展速度为500%，到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司,员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，有如此快的发展速度,又发展到如此大规模的公司,何以在1996年资金枯竭,财务危机出现呢？巨人集团曾有着辉煌的业绩.１９９５年巨人集团发展到在全国拥有２２８个子公司.涉足电脑，生物工程，房地产开发，市场开拓，营销战略等方面创造了许多令人瞠目的业绩，但巨人集团由于各种原因，最终导致衰落。
它的衰落与它的崛起同样迅猛,短短的两三年时间，就一落千丈，陷入严重的债务危机，销售危机和管理危机。
一时辉煌的巨人集团在现在已是昙花一现，但是对其成败我们更应该从中得以警悟，探索它的成败就等于探索未来的道路。
关键词:目录绪论 (1)1．巨人大事记： (3)2．巨人大厦 (4)2。
1巨人大厦的兴建过程 (4)2。
1.1盖38层的计划投资 (4)2.1。
2改为建70层的计划投资 (4)2.1。
3大厦动工后的实际筹资情况 (5)2.1。
4地皮的投资 (5)2.1。
5遭遇天灾投资预算增加 (5)2.2巨人大厦在投资中存在的问题 (6)2.2。
1对项目的可行性分析不够 (6)2。
2.2、资金预算考虑不周 (6)2。
2。
3、非理性筹资埋祸根 (7)2.2.4、公司的管理机制不合理 (7)2。
3解决的方式 (8)2。
巨人集团内部控制案例分析
• 同时，王安电脑公司的破产保护案对史玉柱触动 很大，史认为：西方跨国电脑企业纷纷来中国拓
展业务，巨人汉卡肯定会受到巨大的冲击。巨人
集团的发展必须寻找新的产业支柱，从而决定进 人生物工程领域。于是巨人集团投资300万元成立 全资子公司——康元公司，从事脑黄金等保健品 的开发、生产和销售。6月，史玉柱成为珠海市第
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。02:09: 5302:0 9:5302: 09Sunday, December 27, 2020
巨人集团内部控制案例分析
郑碎环110031005
➢背景介绍 ➢案例分析
1、内部环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、内部监督
背景介绍
• 1962年出生，1984年毕业于浙江大学数学系， 1989年从深圳大学取得软科学硕士学位。
• 1990年在深圳创业未果，1991年春，史玉柱创办 的珠海巨人新技术公司成立，他向朋友们宣布： “巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。其开发 的M—6401桌面排版印刷系统，仅4个月销售额就
突破百万。
• 1992年，巨人高科技集团公司成立，史玉柱持股 90％，注册资本1.19亿元，下设8个分公司，是当 时仅次于四通的中国第二大民营企业。年销售 M—6403汉卡2.8万套，产值1.6亿元，利润3500万 元。
• 1993年，正值全国房地产热，史。当时巨人资产规模上亿元，巨人 汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一位 领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再
2、对子公司财务管理缺乏应有的监督
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.2720 .12.27S unday, December 27, 2020
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财会信报/2009年/8月/17日/第B08版
内控
“巨人”内部控制案例分析
李玉海
引言巨人集团演绎了中国“知识青年”冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇的财富故事掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。
以1997年为分界线，之前为老“巨人”，高开低走，盛极而衰；之后为新“巨人”，惊天逆转，涅磐重生。
是宿命还是另有玄机?作者认为.这和巨人的内控密不可分。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。
一、老“巨人”的衰落——内控环境紊乱
(一)战略与经营目标确定
“巨人”是国内明确提出“管理也是生产力”的现代企业，同时也是一家很有危机意识的企业。
史玉柱曾冷静地指出老“巨人”集团存在创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞五大隐患。
但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进。
1994年8月，史玉柱提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。
拟建的巨人科技大厦设计也一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。
从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，由于资金链难以为继，就将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，结果多元化经营变成了多元化失败。
(二)风险控制与监督
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
在老“巨人”营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万～5000万元。
以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。
但史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行为傲。
一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了老“巨人”突发财务危机的致命伤。
与此同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资金流失严重。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
其全资子公司康元公司，至1996年年底累计债务已达1亿元，其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。
1996年，脑黄金销售额为
5.6亿元，但坏账就高达3亿多元。
资金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。
(三)信息与沟通
1995年2月，老“巨人”以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的
30个新品，其中主打的保健品一下就推出12个品种，几乎涵盖了所有的保健概念。
但保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告只能起诱发购买的作用，要让消费者持续购买，必须依赖产品的效果。
由于没弄清消费者的真正需求，虽然广告的知名度和关注度都有，但效果不佳。
在巨人的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。
在一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。
”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。
1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200万元。
1997年1月，在娃哈哈的一再坚持下，巨人不得不在杭州召开联合新闻发布会，公开向娃哈哈道歉。
正是史玉柱缺乏沟通的个性和危机处理能力，在关键时刻最终葬送了老“巨人”。
于是种种流言迅速在媒体上被放大曝光，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
二、新“巨人”的崛起——内控制度趋于完善
1997年，史玉柱带领旧部研制“脑白金”，开始了负债重新创业。
1999年，成立上海健特(Gaint，巨人的音译)生物科技有限公司。
2000年，史玉柱悄悄还清了老“巨人”时期所欠的全部债务。
2001年，成立上海黄金搭档生物科技有限公司，当选为“CCTV中国经济年度人物”。
2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股，并将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权以12.4亿元卖给了四通电子。
2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征途》，成为全球第三款同时在线人数超过100万人的中文网络游戏。
2006年，在开曼群岛注册巨人网络科技有限公司。
2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。
手握68.43%巨人股权的史玉柱，跃升为当年拥有500亿元身价的内地新“首富”。
(一)战略与经营目标确定
全面冒进的多元化战略方向失误让史玉柱意识到，投资产业需要慎重考虑三个条件:首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；最后是资金够不够。
因此，新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。
在新的战略思想指导下，新“巨人”环环相扣地进入保健品、金融、IT行业，全面取得成功。
1998年，，新“巨人”开始运作脑白金项目，把江阴作为东山再起的根据地。
江阴市场打开以后，再把赚到的钱投入其他市场。
通过滚动操作，1999年年底打开了全国市场，2000年成为保健品的状元，规模超过了鼎盛时期的老“巨人”。
保健品营销的成功，使“巨人”得以重塑信用。
2003年新“巨人”投资3亿元买入银行的法人股，目前所持有的华夏银行、民生银行股权价值已经超过130亿元，而且随时可以变现。
坐拥上百亿元的市值，新“巨人”完成了重返IT行业的资本积累。
2004年，新“巨人”杀入网游业，开发的《征途》在IT行业同类网络游戏中排名第一。
2007年，新“巨人”在纽约交易所上市，公司市值达42亿美元。
如今，新“巨人”作百年老店、专注于网络游戏主业的战略意图彰显无遗。
(二)风险控制与监督
新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康(负债率维持在5%的标准上)。
史玉柱锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。
“款到提货”是脑白金的市场销售原则，而且大小经销商一视同仁。
货款是经销商与总部之间的事情，分公司绝不染指。
每个销售经理的背后，附带多人信用担保。
为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。
从而摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。
同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
对每一位经理，史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。
在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，而脑白金，10年来的销售额100多亿元，坏账金额是零。
(三)信息与沟通
专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。
在脑白金上市前，史玉柱数次深入江阴的商场、农村，与潜在消费者进行了交流。
“江阴调查”得出的结论是很多老人想吃保健品，但不舍得买。
于是，史玉柱推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，播放了10年，为新“巨人”带来了100多亿元的销售额。
脑白金的一炮走红，并没有让史玉柱满足，他又力推维生素和矿物质的混合物类保健产品——“黄金搭档”。
史玉柱为它准备的广告词，几乎和脑白金的一样俗气。
但在成功的广告策略和成熟的营销模式推动下，黄金搭档也很快走红全国市场，成为了保健品市场上的常青树。
为了让玩家喜欢《征途》，他突破行业内陈旧的条条框框，在国内率先推出免费模式:“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有钱人的钱”。
由于中国市场是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、广州，往下是大中城市、小城市，塔基是广大的农村地区，市场越往下越大，于是，史玉柱把他农村包围城市的脑白金式营销复制过来，《征途》主推二、三级城市。
目前，《征途》的营销网络代表已遍布全国，营销网络覆盖了超过11.65万家零售店，并保持了国内同类游戏中玩家流失率最低的记录。
>>>下期待续。