这才是打开绩效管理的正确方式
对绩效管理的认识
对绩效管理的认识对绩效管理的认识绩效管理首先是管理。
因为它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。
绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。
该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。
对绩效管理的认识1.绩效管理不等于绩效考核绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。
但在这个关键领域，企业里却普遍存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。
所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。
实际上，这是一个错误的认识。
这种对绩效管理的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。
绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。
绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
绩效考核是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。
两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。
绩效管理离不开绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。
我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。
2.绩效管理不只是人力资源部门的事情企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做，我们的一些管理者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的好坏都是人力资源部门的事情，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
绩效管理的方法与流程是什么
绩效管理的方法与流程是什么绩效管理的方法与流程是什么随着企业管理水平的不断提高，绩效管理已经成为很多企业的重要因素。
下面为您精心推荐了绩效管理的方法与流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的方法1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的`信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。
绩效管理的十大关键方法
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。
实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。
人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。
职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。
员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。
绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
做绩效管理应考虑企业自身的特点。
本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。
跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。
国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。
虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。
相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。
不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。
小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题：（1）统一认识要目的明确提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。
而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。
开启政府绩效管理与行政问责的大门
领导去推动 ， 干部有一种 自觉干事的冲
动。
为一段 历史 ，非 常清晰完整地记录下 来 。但是 ， 对每个干部一段时间的工作 表现 ，还缺少一种全面的记录载体 ， 而
“ 办事档案” 制度就可以填补这个空 白。
项非常好 的制度 。 这个制度基本上可
以认定是全 国第一家 ，而且也不复杂 ， 比较容易操作 ， 找到了一个非常朴实的
提高政府效率的一把钥匙
■ 石 秀 印 政 府机关 干部管 理 的科 学化 ， 是 不断创新 和采用新 的技术 、 的工具 、 新 新 的方法 ， 使对干 部 、 作 、 绩 的衡 工 业
问题 。然 而 ， 浦 江 的办 事 档 案 看 出 ， 从 这 些 问题 也 可 以通 过 对 干 部 的科 学 考
的重要借 鉴 ： 一是 做事还得务实 ， 特别 是诸如搞政府绩效 管理 、抓政 府创新 这样 的大事就更要合乎科 学 ，稳扎稳
打 。二是必须把推行政府绩效 管理 和 行政 问责 的前提工作做好 ，而且要认 真思考 、把握和设计政府绩效 管理 与
从政府 绩效管理和行 政问责对事 实依据的高度依赖性来看 ，办事档案 应是解决充要绩效信息条 件问题 的唯
发干部 的竞争心 ；与晋升选拔和奖惩 相联系 ，可以激发干部 的上进心和积 极性。 同时， 干部 的胜任力 、 决策力 、 执 行力等也会在积极行动 的经验积 累和
核得到某种程度 的解决 。办事档案 因 为对干部行 为和业绩 的衡量较为 客观
量更为精确 ， 安排更为合理 ， 控制更 为 精细 。浦江县 的办事档案制度是我 国
然而 ， 在众 多 的理论 与 实践探 索
中 ， 是有 能 够抓 住 获取 真 实 、 整 还 完 的事 实依 据这 一 基础 来 做 艰苦 细 致 浦 江县关 于建立 “ 办事档 案制度 ” 的
最佳绩效管理的十个方法
最佳绩效管理的十个方法1、确立成果——方向大于效率。
2、尖峰聚焦——能力集中之道。
3、三赢法则——你好、我好、大家好，整体平衡（ecology）。
4、效果导向——有效果比有道理更重要。
5、优先顺序——黄金时间做黄金事。
【工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制】6、简单是金——向“完美主义者”说NO。
7、心智资源——无形资产比有形资产更重要。
8、上善若水——像水一样灵活。
9、乐在当下——快乐就是生产力。
10、杠杆执行——指导力比执行力更重要。
【给我一个支点，我可以把地球撬起来。
】第一诫：确立成果——方向大于效率NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。
所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。
成果是一个组织要取得的具体意向。
没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。
成果应该与组织的使命一致。
成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Return on Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。
目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。
所有这些词都表达出改变情况的理念——从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。
第二诫：尖峰聚焦——能力集中之道NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。
一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。
在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。
我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。
第三诫：三赢法则——你好、我好、大家好NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。
正确认识绩效管理
正确认识绩效管理一、绩效考核和绩效管理的作用从人力资源的角度看，实施绩效管理和绩效考核，很重要的作用就是通过绩效考核在组织内部制造差异，从而带来激励。
也就是说，企业希望通过绩效管理的实施在组织内部制造差异，利用差异达到激励员工的目的。
1.制造差异，制造激励企业的人力资源部门之所以大力推行绩效考核，就在于他们希望一方面通过绩效管理的手段把每个员工的工作目标管理起来，另一方面通过制造差异达到激励员工竞争的目的。
有差异才会有激励。
例如，无论奥运会还是亚运会，任何比赛项目最后都要决出胜负，赛出一二三名来，目的也是为了激励。
2.目标掌控与管理从绩效管理角度看，很多企业之所以愿意投入大量人力、物力推行绩效考核和绩效管理，是希望通过这种方式对企业的战略目标、员工的阶段性工作目标进行管理和监控。
二、绩效考核和绩效管理的区别绩效考核和绩效管理不仅仅是两个字的差别，其区别如表1所示。
表1 绩效考核和绩效管理区别表通过表1，可以发现四个“关键点”：1.考核是节点，管理是过程以KPI制定为例，人力资源部门只有通过日常的绩效管理，才能对研发部门的研发过程、研发结果做到了若指掌，才能对员工的最后成绩做出评定。
由此看来，绩效考核是个人力资源程序，而绩效管理是个管理程序。
既然绩效管理是管理程序，就意味着所有管理者都要参与，意味着实施绩效管理的主体是直线职能部门的经理，实施绩效考核的主体是人力资源部门。
因此，绩效考核不等于绩效管理：考核是节点，是终点动作，而管理是个过程。
2.管理是教练，考核是警察绩效管理关注的是未来的绩效。
从这个意义上说，绩效管理的内容包括绩效管理体系中的绩效面谈、绩效辅导。
在绩效管理中，企业直线职能部门扮演着“教练”的角色。
绩效考评关注的是企业过去的绩效。
在绩效考评中，企业直线职能部门经理扮演着“警察”的角色。
教练是教授技能与本领的，而警察则在不停地寻找对方的缺点。
很多企业的管理人员习惯于做“警察”，而非“教练”，在绩效管理过程中，没有完整的、有建设性意见的、开放的绩效面谈，使得员工往往认为企业在利用绩效管理做变相的扣分、扣钱，使得原本应该是师徒或教练与队员的关系的上下级关系，演变为“敌我双方”的矛盾关系。
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环⼀项调查表明，企业成功的第⼀要素是绩效管理。
因为员⼯绩效⽔平决定着⼈⼒资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，⼀切都⽆从谈起。
绩效管理的终极⽬标是提⾼企业的绩效⽽不是单纯地对组织和员⼯进⾏业绩的评价。
绩效管理是⼀个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应⽤等⼏个环节构成。
绩效管理要取得成效，这⼏个环节的⼯作必须环环相扣。
那么，如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作⽤呢？夯实绩效管理基础绩效管理并不是孤⽴的，它与企业的管理基础、组织结构、⼈员素质和企业⽂化存在密切的联系。
因此，在决定实施绩效管理之前，⾸先要建⽴起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建⽴在牢固的基础之上。
●发展战略清晰绩效管理的⽬的是实现公司的战略⽬标，离开这⼀导向，绩效管理就失去了它的根本意义。
如果企业的战略⽬标不清晰，绩效管理活动就会迷失⽅向。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是⼀种悲哀，因为没有⼈知道前进的⽅向是否正确，没有⼈知道⾃⼰的⽬标是否能够达成，也没有⼈知道⾃⼰的努⼒是在加速成功还是在加速失败，更没有⼈知道企业的明天会怎样。
●岗位职责明确绩效考核是对⼯作任务的考核，没有明确的岗位职责，员⼯就没有明确的⼯作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。
职责明确绝对不是在部门职责上简单列举⼏条笼统的职能分配，⽽是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任⼈，尤其是⼀些跨部门的业务流程。
同时对每⼀个岗位的定位也要⾮常准确，对岗位的考核⼀定要与责权利对等，给它什么样的定位就进⾏什么样的考核。
界定职责最有效的⽅法是按照业务流程的顺序把流程上的每⼀个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任⼈，这种⽅法能有效地把⼀些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。
●激励机制健全绩效管理成功与否，在很⼤程度上取决于如何应⽤绩效考核结果。
浅谈如何做好绩效管理
不是寻找员工 的错 处 、记员工 的黑帐 ， 而是通过合理 的资源配置 和组 织管理 ， 实现企 业 战略 、 助员工 发展 ， 帮 达到 双 赢 的 目的才 是绩 效管 理 的出发 点 和归 宿。 要做好绩效管 理工作 ， 组织开展 好 实施流程是关键 。理 论的正确 理解 ， 思 想 认识 的统一 ， 是做好绩 效管理 的基 础 和前提 ，但 只有组织 开展好实 施过程 ，
的具体 实践 中 ，却 存 在各 式各 样 的问 题 ， 重地妨碍和削弱 了人力资 源绩 效 严 管理应 起的作用 。 据调查 ， ３ — ０ 有 ０ ５ ％的 员工认为 ， 企业所谓 的正 规的绩效 考核 是无效 的。追根 溯源 ， 往是 由于错 误 往 认识或是企业在设计 、 实施 人力资 源绩 效管理 时出现 了各种问题所致。 要 做好绩效管理 工作 ， 正确 的理 解 和认识是基础 。必须正确理解和把握 什 么是绩效管理 ， 要有正确 的认识 。绩 效 管理是 一个 完整 的系统 ，在这 个系 统 中， 组织 、 管理者 和员工全部参 与进 来 ， 管理者和员工通过沟 通的方式 ， 将企 业 的战略 、 管理者 的职 责 、 管理 的 方式 和 手 段 以及员 工的绩 效 目标等 管理 的基
的关注 ， 绩效 管理方 案改 了又 改 ， 效 绩
表格 设计 了一个 又一 个 ， 总是找不 着 却
乏 沟通 和共识 的绩 效 管理 肯定会 在 中
层管理 者和员工之 间设 置一些 障碍 ， 阻 感 觉 ， 是没有 满意 的 ， 得人力 资 源 总 使 碍绩效 管理的 良性循 环 ， 成员工和 中 造 层管理 者之 间认识 的分歧 ，员工反对 ，
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1、绩效管理的意义是什么？组织中的绩效管理问题的根源只有一个：如何在管理范围变大时保持目标的一致性和行动的有效性。
当企业只有一个人的时候，不用绩效管理，只有两三个人的时候也不需要绩效考核。
我们现在的管理难题，是如何让一个拥有成千上万个员工的公司，能保持当初创业时之枪匹马一样的战斗力。
哥们，这个是难以实现的。
因此，大叔定义一下绩效管理的意义是什么，那就是“前后跑一跑，向上跳一跳”。
记住，整个绩效管理的灵魂就大叔这两句话。
神马，尼玛你这不是扯淡呢吗？no,no,no，一会大叔给你解释这两句话是几个意思，走，我们先来点欢乐的。
说起绩效管理，是最简单的事情了。
为嘛呢？就一个字，考呗！有定场诗云：八百标兵奔北坡炮兵并排北边跑炮兵怕把标兵碰标兵怕碰炮兵炮……这尼玛哪是定场诗啊明明绕口令好不好！绩效管理与标兵和炮兵有啥关系？你想想，为啥标兵和炮兵都怕碰呢？因为有考核啊，跑步的时候不许碰到对方，要不然扣绩效！蛋扯远了，真说起绩效管理的意义，炮兵是不知道的，让我们问问拆弹部队的一个新手吧。
喂，小伙子，你拆弹的高招是啥？（翻译下：为啥你能达成拆弹的高绩效捏）杰瑞米•瑞纳饰演的詹姆斯屌屌地说道，就是活着把弹拆了，长官。
（翻译下：老头，你他妈管我为啥拆的好呢，我会拆就行了呗！）原谅上图中我找到的《拆弹部队》版本不是官方翻译，字幕组有点幼儿园大班的赶脚，官方的翻译不是酱婶儿滴。
如果别人问你，绩效管理的意义是什么，最愚蠢的答案可能就是，在于区别绩效成绩。
就好比有人问你，什么样的人绩效好时，你回答，绩效好的人绩效好。
尼玛，你的回答跟詹姆斯有啥区别！2、绩效管理的中国故事来自周朝的伟大发明：素质模型与平衡计分卡开玩笑啦，实际上，关于绩效考核的故事，是一个严肃的政治事件，话得从周朝说起……公元前1004年，那是一个春天有一位老人在朝廷滴奏折上画下一个圈圈神奇般地推出了考核制度巩固了800年滴周朝江山你要问奏折上写的啥？啊，他们叫做“六计”与“大比”春天滴故事……早在公元前1000年左右，是的，没错，在耶稣诞生前1000年左右，伟大的国人已经开始考虑如何通过绩效考核来提高国家机器的运行效率。
而且这种考核制度经久不衰，在经历了奴隶社会、封建社会、半封建半殖民地社会，直到3000年后的今天，在具有本土特色的社会主义制度下，仍然还在我国盛行。
你瞅瞅，啥叫经典！哪跟现在的制度似的，今朝保个鲜，明年戴仨表。
“以听官府之六计，弊群吏之治。
一曰廉善，二日廉能，三曰廉敬，四日廉正，五曰廉法，六日廉辨。
——《周礼•天官冢宰•小宰》诸位，我知道高中毕业多年，大家都成古文文盲了。
没事，我把这句话拿出来也不是为了装逼，而是为了告诉大家，确实语出有源，不是我胡扯的。
下面我来给大家翻译一下这几句话是什么意思哦。
廉善，就是说你得会来事，关系建立（Relationship building）能力强，能有群众基础，有和群众打成一片额好口碑；廉能，是说你得有事业心（Achievement Orientation）、目标监控能力和影响力（Impactand Influence），换句国人最爱说的字眼，你得有执行力，政令畅通，领导指哪打哪；廉敬，就是说你得有尽职尽责的责任心，积极主动（Initiative），爱岗敬业，加班加点不叫苦，放弃休假不叫累，介就素组织承诺（Organizational commitment）；廉正，指的你得为人正直，品行方正（Integrity）；廉法，是说你得有原则性和专家精神（Expertise），坚持自己的主见；廉辨，就是说，逻辑思维（Analytic thinking）与概念思维（Conceptual thinking）强，遇事有思路。
来来，我们看看，这不是活脱脱一个用HayGroup的素质词典堆出来的地方干部的素质模型吗？瞅瞅，现在的国考行测这些内容，语言理解、数据推理、瑞文测验、申论，古代早就有了。
你要是考不过，搁古代也混不好官场圈，看来仕途真是个烧脑的所在。
啥叫“大比”捏？大比就素：对六乡四郊之吏，考其平教治、正政事、考夫屋，及其众寡六畜兵器，以待政令。
大叔再给翻译一下，简单点来说，就是看看这些村官，在以礼教化乡邻，公正处理政务，考评人居，还有牲畜、兵器的数目上的具体情况。
政、教、户、耕、兵，你看看，这简直就是一个古代村官的平衡计分卡啊！在随后的3000多年，我们发展了绩效管理的什么呢？真不好意思说实话，因为实在没有发展出什么有意义的成果与实践。
关于考核结果的应用，加薪，升职，戴红花，发奖状，参加大老板家宴，你能想到的，古代都想到了，但人们在绩效管理上，始终克服不了一个难题。
如何既实现量化，又达到对员工的激励，因为激励，才是绩效管理的重要使命。
这个难题困扰了世人几千年。
3、绩效管理的在西方的发展转眼到了1895年的秋天，在亚美利坚共和国，一篇叫《差别计件工资制 (Piece-rate differential system)》的文章刊发在了美国机械工程师协会。
悄无声息地，科学管理时代到来了。
时光回溯到20年前，那是1874年，出生于费城一个富足的律师家庭的弗雷德里克•温斯洛•泰勒(Frederick Winslow Taylor)在过了18岁生日之后，快乐地考进了哈佛大学法律系，成了罗斯福、肯尼迪、布什和奥巴马的学长，不过早了几十年。
但是不久，泰勒因为眼疾而辍学。
我擦，不能先休学吗？干嘛辍学，哈佛好难考的！再说你学的是法律，又不是航空航天，眼疾有毛事啊！声明，我对他患有眼疾而辍学是表示怀疑的，这是因为他从哈佛退学后，居然去了——蓝翔技校学挖掘机！哦，说错了，是去了一家水压工厂做模具工和机工学徒。
什么，你问这有什么？亲啊，我原谅你们纯文科生，不懂模具和机加工，虽然我也是文科生，但我告诉你这是一个非常精密的工艺，如果有眼疾都没法读书，是不可能干这一行的。
But，这也不是重点。
3年后，泰勒和隔壁米德维尔钢铁公司(Midvalesteel Works)的铁锤妹妹好上了，为了约会方便，泰勒就跳槽到了这里，从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等职务，这是马上走上人生巅峰的节奏哦。
不错，也正是在这里，诞生了绩效管理上特别牛的一个创举，他发表了《差别计件工资制》，科学管理时代到来了。
泰勒开创了一个新的时代。
那什么是差别计件工资制捏？就是凡达到定量作业标准的，按照高工资率计算工资，达不到的，按照低工资率计算工资。
好比你一天好死不活可以组装10个iphone 6S，我告诉你组装10个的话每个计薪10块钱，但你要是一天能组装15个+，每个按15元给你计薪。
你猜怎么着？员工嗖嗖滴，一天给你组装出20个来。
这是非常牛逼的一件事情，因为它给了员工预期，还能让员工冲着可达到的预期，努力跳一跳，虽然这在客观上促进了资本主义对工人的剥削，但双方都皆大欢喜、乐见其果，何乐而不为呢？据泰勒当时吹牛逼说，新制度对工人士气影响的效果是显著的，当工人们感觉受到公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。
大叔觉得当时确实可能会出现这样一幕。
70年后的1964年，心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆（Victor H．Vroom）在《工作与激励》中提出来的激励理论（Expectancy Theory），即：激励力=期望值×效价。
人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。
即一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。
也就是说，跳一跳可达到的目标，最能激发员工的动力。
到这里，我们终于在没羞没臊的扯淡中，一步步走向了正题。
绩效管理要能设定合理的目标，让员工努力跳一跳，实现对员工的激励，达成高绩效。
这和《重新定义公司:谷歌是如何运营的》（How Google works）讲到的“赋能”和陈春花老师的新书《激活个体》的意思是一个意思，即激发员工的动力和活力。
当然了，这是在个体层面。
个人努力了就一定能换来组织的绩效吗？不一定。
4、关于素质理论的故事素质理论：偶素心理学大表姑家的外甥这里的素质指的不是随地吐痰的素质，指的是……这尼玛怎么说呢，一会会提到冰山模型，是人家冰山模型的素质。
在20世纪50年代之前，随着测量心理学的迅猛发展，智力测验的结果已经被美国的HR们广泛应用在人才选拔与绩效预测中，但慢慢人人们发现，智力与成就测验，无法对个体的绩效进行有效预测。
你让智商187超过常人5个标准差的加州理工学院的理论物理学家谢耳朵•库珀去当市长，打死他也搞不好啊！加上60年代年美国国会通过《民权法案》，禁止企业组织在雇佣时的肤色、性别等歧视，而智力和知识的测验在很大程度上对那些低收入群体获得劳动机会的公平性带来了客观的歧视。
因此迫切需要一个能够对绩效有预测作用，而又不会带来歧视的工具来替代智力测验，进行人员的招聘与选拔。
于是在这场关于什么能有效预测绩效的探索的滚滚洪流中，1973年的1月，麦克里兰博士（David C. McClelland）提出了素质理论，素质成功实现了对于绩效和成就的预测，同时规避了对低收入者、女性等弱势群体的歧视。
那么素质是如何对绩效进行预测的呢？Ref: David C. McClelland. (1973). Testingfor Competence Rather Than for Intelligence . American Psychologist. 1. 1-14素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
看到这里是不是已经云山雾罩了？这就对啦，你要是看着这些文字还挺开心的，那就是个书呆子了，因为素质这个概念有点中医的韵味，虽然麦克里兰博士是个心理学家，但素质指标，本身并不是严谨的心理学构念，随着组织的变化，是权变的。
关于素质有两个关键点：•结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的；•驱动因素：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系；其实这是人们不满足于绩效考核只考当下，会往前在跑一跑，看看我们怎么才能选到高绩效的好苗子。
说了素质了，那啥是素质模型呢？素质模型就是基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合。
简单地说，素质模型是能开特定锁的一把钥匙。
如果符合这一素质模型，那么就能很好地和该组织相匹配，在该组织取得高绩效。
那，你以为，取得高绩效就可以了？实际上，员工的努力要达成合力才行，合力要能给企业带来持续（sustainable）的高绩效才行。