绩效考核体系设计的整体方案
kpi绩效考核方案(模板)
KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原则§绩效考核体系主要考核内容§绩效考核指标制定原则与方法§绩效考核执行机构及人员§绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案§制定目标管理体系§日常考核操作体系（月度及专项任务考核）§综合素质指标体系§满意度指标体系§绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言»任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。
»本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
具体地说，本手册将包括2个主要方面---- 绩效考核的操作方法及流程---- 绩效考核与薪酬挂钩方案»通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。
一、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原则»考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
»考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。
»考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
»考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
烟草公司绩效考核体系设计方案
烟草公司绩效考核体系设计方案一、引言绩效考核是烟草公司管理的重要手段之一，对于激励员工、提高工作效率、优化企业运营管理具有重要作用。
本文针对烟草公司的特点和需求，设计一套科学合理的绩效考核体系。
二、绩效考核体系设计原则1.公正公平原则：采用公平、公正的考核方式和标准，确保员工在公平的环境下接受绩效考核。
2.目标导向原则：将绩效考核与公司整体目标和部门目标相结合，使绩效考核具有明确的目标导向。
3.奖惩激励原则：强化绩效考核的激励机制，及时给予出色表现的员工奖励，对于绩效不佳的员工进行相应的惩罚。
4.持续改进原则：绩效考核体系应该是一个持续改进的过程，不断根据员工反馈和业务需求进行调整和优化。
三、绩效考核指标设计1.公司层面指标：包括公司整体销售额、利润增长率、市场占有率等指标，以评估公司整体运营情况。
2.部门层面指标：根据各个部门的特点和职能，设定相应的指标，如生产部门的产能提升率、质量合格率，销售部门的销售额、客户满意度等。
3.个人层面指标：根据员工的职责和岗位要求，设定相应的个人指标，如销售额、完成任务的质量、工作积极性等。
四、绩效考核流程设计1.目标设定：首先，部门经理和员工共同设定绩效目标，明确工作重点和期望成果。
2.指标衡量：对各个层面的指标进行量化的衡量和评估，通过数据分析和反馈，对绩效进行评估。
3.考核反馈：定期向员工反馈绩效评估结果，包括绩效得分、优缺点以及进一步改进的建议。
4.奖惩激励：根据绩效考核结果，对出色表现的员工进行奖励，如提升薪资、晋升等；对绩效不佳的员工进行处罚，如降薪、辞退等。
五、绩效考核评估方法1.个人自评：员工自行填写对自己绩效的评估，反映个人对工作的理解和态度。
2.上级评估：部门经理根据工作表现进行评估，对员工的工作能力、责任感、沟通协调能力等进行评估。
3.同事评估：通过同事互评的方式，了解员工在团队合作、协调沟通等方面的能力。
4.360度评估：对员工进行全方位的综合评估，包括自评、上级评估、同事评估以及客户评估等。
集团公司绩效考核体系(全套方案)
集团公司绩效考核体系（全套方案）一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，集团公司要想在行业中立于不败之地，必须建立一套科学、合理、有效的绩效考核体系。
本方案旨在为集团公司提供一套全面、系统的绩效考核体系，以激发员工潜能，提高公司整体运营效率。
二、绩效考核目标1.提高员工工作积极性：通过绩效考核，激发员工的工作热情，使其充分发挥自身潜能。
2.优化人力资源配置：根据绩效考核结果，合理调整人员配置，实现人力资源的优化配置。
3.提高公司整体运营效率：通过绩效考核，提升各部门、各岗位的工作效率，从而提高公司整体运营效率。
4.促进公司战略目标实现：绩效考核与公司战略目标相结合，确保各部门、各岗位的工作与公司战略目标保持一致。
三、绩效考核原则1.公平公正：确保绩效考核过程公平、公正，避免人为因素影响考核结果。
2.科学合理：绩效考核指标应具有可量化、可衡量、可比较的特点，确保考核结果客观、真实。
3.动态调整：根据公司发展需要和市场变化，适时调整绩效考核指标和权重。
4.结果导向：绩效考核应以工作结果为导向，关注员工对公司的贡献。
四、绩效考核体系设计1.绩效考核指标体系（1）公司层面指标：包括营业额、利润、市场占有率、客户满意度等。
（2）部门层面指标：根据各部门职责，设定相应的绩效考核指标。
（3）个人层面指标：包括工作态度、工作能力、工作业绩等。
2.绩效考核权重分配根据公司战略目标和部门职责，合理分配绩效考核权重。
公司层面指标权重占比最高，部门层面和个人层面指标权重依次降低。
3.绩效考核周期绩效考核周期分为月度、季度和年度，根据不同岗位和业务特点，选择合适的考核周期。
4.绩效考核流程（1）制定绩效考核方案：明确绩效考核目标、原则、指标体系、权重分配等。
（2）开展绩效考核：各部门、各岗位按照绩效考核方案进行自我评估，提交绩效考核报告。
（3）绩效考核评估：人力资源部门对各部门、各岗位的绩效考核报告进行汇总、分析，形成绩效考核评估报告。
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案篇1:绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案目录第一部分总则一目的二释义三基本目标四基本原则五适用范围六考核者七被考核者八绩效管理内容九绩效考核时间和频次十绩效管理程序十一绩效评价等级标准第二部分公司绩效管理一释义二公司绩效管理内容及考核频次三个人绩效与组织绩效挂钩方式第三部分部门绩效管理一释义二部门绩效管理内容及考核频次三月度绩效管理实施四季度度绩效管理实施五年度绩效管理实施第四部分管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三季度绩效管理实施及结果整合四年度绩效管理实施及结果整合第五部分非管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三月度绩效考核实施及结果整合四季度绩效管理实施及考核结果整合 8五年度绩效管理实施及考核结果整合 8第六部分绩效管理结果应用8一释义8二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降/免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系9二技术体系10三生产体系10四管理支持体系第一部分总则一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
绩效考核系统方案
医院绩效管理系统解决方案一．医院绩效管理的意义随着我国经济体制改革和医疗机构改革的深入、医疗服务市场竞争的进一步加剧，人们对医疗机构的选择性不断增加。
无论是对医院医疗质量、服务质量、经营水平等进行内部评估，还是外部评估，都已经提到日程上来。
为了提高可持续发展能力和竞争能力，医院必须重视医院的整体绩效以及各个科室的绩效。
因此，医院迫切需要建立一套科学的综合医院科室绩效管理方法。
二、医院绩效管理现状目前大多数医院进行的绩效考核采用的是结果考核，而且主要是对科室收支状况进行考核，因此，造成了科室片面追求收人的增加，有些甚至达到了“不择手段”的地步。
在支出方面，则想方设法，提出各种各样的理由，要求医院减免科室支出。
这种科室绩效考核方法在一定程度上造成了病人医疗费用的上涨，但却对医院支出控制作用并不大，形成医院业务收人大幅上升，业务支出也大幅上升，甚至超过业务收人上升的幅度，医院业务结余不升反降的局面。
同时，科室绩效考核主要考核收支，对其他方面较少涉及，在一定程度上，使得医院对科室的管理主要集中在收支，对其他方面则几乎没有相应考核管理措施，形成部分医院医疗质量出现下降、医院服务水平不强、医患矛盾增加等不利医院发展的局面。
可见，我们很有必要将科室绩效管理与医院发展战略结合起来，使科室绩效考核走出“为考核而考核”的陷阱，对科室进行战略绩效管理。
三、目前医院绩效评价存在的问题（1）科室绩效考评目标不明确。
目前大多数医院对科室进行绩效考核只不过是例行公事，“为了考核而考核”。
科室绩效考评应以医院的战略目标为方向。
医院每年都要根据自身长期的战略目标制定出本年度具体的发展计划和业务工作重点，形成医院级的关键绩效指标，然后分解成明确的科室级关键绩效指标。
只有这样，才能保证每个科室都按照医院要求的方向去努力，避免工作的无主次，使医院的战略目标真正得以落实；（2）医疗信息的结构复杂、数量庞大、应用繁杂，导致数据规范化的工作难度很大;（3）科室绩效考评无法通过考评直接加强各科室的管理，提高各科室的积极性；（4）科室绩效考评的考评内容过于片面。
设计岗位绩效考核方案
-较高效：80-89分，项目按时完成，工作方法较为高效。
-一般：70-79分，项目偶尔延期，工作方法一般。
-低效：69分以下，项目-优秀：90-100分，积极参与团队工作，主动分享，贡献显著。
-良好：80-89分，能良好沟通协作，愿意分享，对团队有贡献。
-一般：70-79分，基本能完成团队分配的任务，偶有分享。
-较差：69分以下，沟通协作能力弱，不愿分享，团队影响负面。
4.个人发展评分细则
-优秀：90-100分，主动学习，技能提升快，有明确职业规划。
-良好：80-89分，学习态度积极，有成长计划。
-一般：70-79分，有学习意愿，但提升不明显。
-需改进：69分以下，缺乏学习动力，无成长计划。
-团队精神：积极参与团队活动，维护团队和谐与凝聚力。
4.个人发展
-技能提升：不断学习新技能，提高个人专业能力。
-成长规划：有明确的职业规划，主动寻求成长机会。
-自我管理：具备良好的自我管理能力，不断提升工作效率。
五、考核流程
1.自评：员工每月底根据实际工作完成情况进行自评。
2.同事评价：同事之间根据合作经验进行相互评价。
设计岗位绩效考核方案
第1篇
设计岗位绩效考核方案
一、概述
本方案旨在建立一套科学、合理、具有激励性的设计岗位绩效考核体系，以促进设计团队整体素质提升，激发设计师潜能，提高设计质量和效率，满足公司业务发展需求。本方案遵循公平、公正、公开的原则，确保考核过程和结果合法合规。
二、考核对象
本方案适用于公司设计部门全体在岗设计师。
四、考核流程
1.自评
设计师每月底对当月工作情况进行自我评估，填写《设计岗位绩效考核表》。
设计部绩效考核方案
设计部绩效考核方案第1篇设计部绩效考核方案一、目的与原则1.1 目的本方案旨在建立科学、合理的设计部绩效考核体系，激励员工发挥潜能，提高设计部整体工作效率与质量，促进公司战略目标的实现。
1.2 原则- 公平公正：确保每位员工在考核过程中受到公平对待，结果公开透明；- 结果导向：以工作成果为主要评价标准，兼顾工作过程；- 个性差异：考虑员工岗位职责、能力及工作性质的差异，实施分类考核；- 动态调整：根据公司战略发展及设计部工作重点，适时调整考核指标及权重。
二、考核对象与周期2.1 考核对象设计部全体在岗员工。
2.2 考核周期绩效考核周期为季度，每季度末进行一次。
三、考核内容与指标3.1 考核内容考核内容包括以下四个方面：- 工作业绩：完成工作任务的数量、质量、创新性等；- 工作能力：专业技能、沟通协调、团队协作等；- 工作态度：积极主动、责任心、学习成长等；- 团队贡献：对团队及公司做出的贡献，如知识分享、培训指导等。
3.2 考核指标具体考核指标如下：- 工作业绩（40%）：- 项目完成率：按期完成的项目数量；- 项目质量：项目评审合格率、客户满意度等；- 创新能力：提出创新性设计方案的数量及实施效果。
- 工作能力（30%）：- 专业技能：掌握并运用相关设计软件，独立完成设计任务；- 沟通协调：与团队成员、其他部门及客户的沟通效果；- 团队协作：参与团队项目，协助解决问题。
- 工作态度（20%）：- 积极主动：主动承担工作，为团队分忧；- 责任心：对工作认真负责，确保项目顺利进行；- 学习成长：参加培训、自学等，提升自身能力。
- 团队贡献（10%）：- 知识分享：分享工作经验、技能等，促进团队成长；- 培训指导：为新员工提供培训、指导，提高团队整体水平；- 团队活动：积极参与团队活动，增进团队凝聚力。
四、考核流程4.1 自我评估员工在考核周期末，对自身工作进行全面回顾，填写自我评估表。
4.2 主管评价主管根据员工的工作表现，结合自我评估表，对员工进行综合评价。
某研究院绩效考核体系设计方案
根据研究院的发展战略和目标，不断优化考核指标，确保指标的科学 性和合理性。
加强考核过程的公正性和透明度
建立公开、公正、透明的考核机制，确保考核过程的公正性和透明度 。
强化考核结果的应用和激励作用
将考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等方面紧密挂钩，增强考核结 果的激励作用。
不断提升考核工作的专业化和规范化水平
03
持续成长。
06
监督管理与持续改进
监督管理机制建立
设立独立的监督管理部门
负责绩效考核体系的执行和监督，确保考核的 公正性和客观性。
制定监督管理流程
明确监督管理的职责、权限和工作程序，规范 监督管理行为。
建立信息反馈机制
及时收集和反馈绩效考核过程中的问题和建议，为改进绩效考核体系提供依据 。
持续改进策略部署
异化和个性化。
结果反馈与沟通机制
及时反馈评价结果
在评价周期结束后，及时向被评价者反馈评价结果，指出优点和 不足，提出改进建议。
建立沟通机制
建立评价者与被评价者之间的沟通机制，鼓励双方就评价结果进 行充分讨论和交流，达成共识。
公开透明
确保绩效评价过程和结果的公开透明，接受内外部监督，增强公 信力和认可度。
02
03
反馈机制
针对突发事件或重大政策调整， 及时对考核指标进行动态调整， 确保考核的时效性和针对性。
建立员工反馈渠道，收集员工对 考核指标的意见和建议，作为调 整考核指标的重要参考。
03
考核方法与流程设计
考核方法选择及依据
关键绩效指标（KPI）考核
360度反馈评价
针对研究院各部门及岗位特点，制定具体 、可衡量的绩效指标，确保考核的公正性 和客观性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效考核体系设计的整体方案作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。
从理论上讲，绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整体绩效的提升。
正因为如此，绩效考核受到了企业越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业的实施效果却不是很理想，并没有达到预期的目的，究其原因主要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。
那么为了保证绩效考核实施的效果，企业应当如何来设计绩效考核体系呢？一般来说绩效考核体系的设计主要包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者等方面的内容。
1 绩效考核指标设计人力资源管理事务中，绩效管理被认为是人力资源管理的重点和难点，在绩效管理实施中，绩效指标体系的建立是绩效管理的重点和难点之一。
绩效考核指标设计的依据与原则绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源，具体内容见下图。
绩效考核指标设计的依据为设计出科学合理的绩效考核指标，应遵循相应的原则，具体内容见下表。
绩效考核指标设计的原则绩效考核指标的类别依据不同的划分标准，绩效考核指标可以划分为不同的类别，具体内容见下表。
绩效考核指标的类别KPI指标设计企业管理人员应该意识到这样一点，即绩效考核指标并不是越多越好。
我们说企业管理人员需将精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20％的关键指标，就抓住了考核的主体。
关键绩效指标（key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。
它具有如下图所示的4个特点。
关键绩效指标的特点下文介绍了两种KPI指标设计的方法。
（1）鱼骨图分析法鱼骨图是用鱼形骨刺图形的形式分析特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把它们按照一定的逻辑层次表示出来的一种管理工具。
在运用这种工具时，通常将问题的现象或结果列在右边，产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。
具体到绩效指标设计工作中，企业管理人员可通过对组织业务流程的梳理，准确地找到各个部门在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域（Key Result Area，简称KRA）。
它下面又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图所示。
鱼骨图分析法（2）关键成功因素法运用该方法建立KPI，首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其中最关键的若干因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI。
如某企业的战略目标是跨入同行业的前列，其中很重要的一个衡量因素就是企业利润的增长，现就该因素设计其关键绩效指标，见下图。
关键指标分解实例KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。
检验内容可围绕指标的名称是什么、指标的准确定义是什么、设立指标的直接目的何在、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明、所需要的数据从何而来？计算数据的主要数学公式是什么？统计的周期是什么等内容进行。
对上述内容的归纳就成一张KPI指标定义表，示例见下表。
KPI指标定义表绩效考核指标的权重如何赋值在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。
即权重赋值。
其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。
假设一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是赋予哪个指标较高的权重，这对员工的行为会产生很大影响。
关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法（Analytical Hierarchy Process，简称AHP）、二项系数加权法、环比评分法”等。
其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。
指标权重分配后，在后期考核中可以不断根据考核情况进行修正，或者根据被考核者工作重心的调整而进行相应的调整。
完善的考核体系应当是不断修正，不断完善，而不是一成不变的。
考核指标标准的设计一旦某项目标被确定用于绩效考核，就需要设计出相应的考核指标与考核标准。
若对员工的考核缺乏明确具体并且可操作的标准，执行起来难免流于形式，失去了绩效考核的意义。
因此，企业绩效管理人员在制定考核标准时，需要尽可能做到量化、过程化、细化。
对于能够量化的指标，应该尽可能量化；对于不能量化的指标，应将这个工作内容过程化、行为化，对工作过程进行控制并考核；对于不能量化，也不能过程化的指标进行细化。
定量指标与定性指标在绩效考核中不可偏废，企业绩效管理人员应统筹兼顾，灵活运用，以此对员工的绩效作出全面客观的评价。
（1）定量指标评价标准的确定方法下面介绍两种定量指标评价标准的确定方法。
①加减分法加减分法的评价标准通常适用于目标任务比较明确，任务完成比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。
使用加减分法计算得分时，一般情况下最大值不能超过权重规定数值，最小值不应出现负数。
现以“生产计划完成率”这项指标为例进行说明。
在制定考核标准时，我们可以这样设计：生产计划完成率达100％，本项得满分；每少_____个百分点，扣_____分；低于_____％时，本项考核得分为0。
②规定范围法规定范围法是经过数据分析和测算后，评估双方就标准达成的范围进行评估得分。
其示例如下表所示。
定量指标评价标准示例（2）定性指标考核标准的确定方法实际工作中，岗位工作的性质使得管理人员对该岗位工作人员的考核不可避免地需要设置部分定性指标。
定性指标的考核成为管理者绕不开的问题。
由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，导致考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，从而引起一系列的问题。
下面介绍三种定性考核标准的制定方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。
通过这3种方法的应用，来尽量规避对定性指标考核时的一种笼统和模糊的状态。
定性指标考核标准制订的方法考核评分标准的赋值下文列举了两种考核评分标准的赋值的方法，具体内容见下表。
考核评分标准的赋值审核绩效考核指标在设定了绩效考核指标之后，还需对考核指标进行审核。
其审核的目的是确认所设计的考核指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，是否适合于考核操作。
对考核指标进行审核，可以从下表所示的四个方面来进行。
绩效考核指标的审核不断完善绩效考核指标绩效考核是一个管理的过程，而不是终点。
为了使绩效考核指标体系更趋合理，还应不断对其进行修订完善。
（1）考核前修订。
通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。
（2）考核后修订。
根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加合理和完善。
2 绩效考核者的选择绩效考核者是指由谁负责进行绩效考核。
一般来说，考核主体主要有下表所示的5类人员，具体内容如下。
绩效考核主体考核主体的选择考核主体的选择要根据考核的内容而定。
一般来说，对员工关键业绩的考核一般采用自上而下考核法，而满意度测评、能力素质考核一般可以采用360°考核法。
总体来说，一名合格的考核者应当满足如下条件：（1）熟悉被考核者的工作表现。
（2）了解被考核者的工作内容和工作性质。
（3）能将对被考核者的观察结果转化为有用的评价信息。
（4）客观公正地提供评价结果。
考核主体权重的设置若有多个考核主体时，企业管理人员还需依据不同考核主体对同一考核对象的不同管理程度，确定其在指标体系中所占的比重，以保证考核体系的科学合理性。
考核主体权重设置注：n1、n2、n3、n4、分别代表权重，其权重设置的一般原则是：n1＞n2＞n3＞n43 绩效考核周期的确定绩效考核周期，也可以叫作绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。
由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。
绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。
职位的性质不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。
一般来说，职位的工作绩效比较容易考核，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。
其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。
指标的性质不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。
一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。
例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。
绩效考核标准的可达性在确定考核周期时，还应当考虑到绩效目标实现的难易程度，也就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。
如“销售额为20万”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。
依据考核目的考核结果可为员工奖金的分配、职务晋升等人事决策提供依据。
而考核结果的用途不同，其考核周期也有所不同。
如将考核结果用来为员工奖金的分配提供客观的依据，在考核周期的设置上，实行月度、季度或年度考核都行。
若考核结果主要用于职务晋升，则通常会选择年度考核的频率。
4 绩效考核方法的选择在建立了绩效考核指标体系之后，该如何对员工实施考核呢？这就涉及选择考核方法的问题。
虽然绩效考核的方法有很多，但采取哪种绩效考核方法实施考核，则会直接影响绩效管理的实施效果。
常见的绩效考核方法要选择适用的考核方法，首先需要了解目前常见的考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。
目前比较常见的绩效考核方法主要包括以下7种，具体内容见下表。
绩效考核方法下文对其中的三种方法的运用做出一些简单的介绍。
（1）目标管理法目标管理法（Management by Objectives，简称MBO）是企业中比较通行的一种考核方法。
它由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。
目标管理是管理者与下属双向互动的过程，也是自上而下进行总目标的分解和责任落实的过程。
①确定总体目标和执行各层的具体目标无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。
每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。
制定目标看似一件简单的事情，但如果上升到技术层面，目标制定人员必须学习并掌握SMART原则。