2009门店KPI考核管理办法(试行)V3
店铺绩效考核管理制度
门店绩效考核制度店铺1.目的1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。
1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。
1.3考核各级岗位人员是否满足其岗位任职要求.2.种类和适用范围3.月度考核职责3.1首席执行官负责按照考核标准为零售经理进行考核。
3。
2 零售经理负责按照考核标准为主管、店长进行考核。
3。
3 店长、主管负责按照考核标准为本门店员工、实习员工进行考核，3。
4 以上人员的奖励发放是综合门店营运绩效、稽核考核结果三大板块成绩进行评定，不得以单一的某一项目评定发放奖金，工资发放以考核业绩为准(详见附表）。
3。
5 全部考评中，零售部负责本制度的修订、培训和监督实施;负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析;负责根据考核结果报批绩效工资;负责考核资料的存档。
3.6 考评表一式两份,员工所在分店存档一份，零售部存档一份。
3。
7 零售经理负责副经理、实习店主管、店长和员工最终考核结果的审核。
3。
8 零售部经理负责门店经理/主管最终考核结果的审核。
4.管理规定4.1实施原则4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。
4.1.2公平性:对同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4.1.3公开性:考核结果在各家门店店公示三日（邮件形式通知).4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。
4.2考核内容和分值4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度(如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等;管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。
4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求,主管、店长及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），零售经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。
门店绩效考核方案
门店绩效考核方案门店绩效考核方案范文为了确保事情或工作扎实开展，就不得不需要事先制定方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。
那么应当如何制定方案呢？以下是小编为大家收集的门店绩效考核方案范文，希望对大家有所帮助。
门店绩效考核方案范文1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止xx年xx月xx日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度xx年全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的`评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
门店店长绩效考核方案(试行)
门店店长绩效考核方案（试行）一、总则1、为规范公司的授权经营体系，切实推行总经理领导下的店长负责制的公司运作体系，调动公司高管人员的积极性和主动性，树立业绩目标意识，并约束、激励店长带领全体店员实现门店考评期内经营目标，强化经济责任，特制订本绩效考核方案。
fq2、通过对店长考评期内之财务指标、管理指标、团队建设指标等进行客观评价，为店长的薪酬管理提供有效依据，激励店长努力提升所属门店整体执行力水平，提高自身能力，提升管理水平。
3、本考核方案适用于各门店店长；二、店长岗位职责1、对总经理负责、在总经理领导下，全面主持门店的日常营运及管理工作，带领属下员工完成公司下达的各项工作任务及指标。
2、在总经理领导下，做好市场调研、公关、广告及促销活动，提升公司的市场占有率。
3、依据公司发展规划及年度经营目标，制定门店的经营计划、管理目标，并定期向总经理提交述职报告。
4、依据客户需求及市场环境变化，及时调整门店的营销策略，并分析门店在市场变化中所显现的不足问题，并提出解决问题的方法，报总经理审批后执行，并向总经理汇报解决的效果。
5、对门店的现金、商品及库存进行全方位监管。
6、对总部职能部门的工作效率及结果进行监管，并提出批评提交考核数据。
7、负责对属下员工的培训、考核，合理安排人力资源，不断提升门店人效。
8、主动收集客户需求信息及建议，妥善处理好客户投诉，并及时向总部反馈。
三、考核实施主体1、成立门店店长绩效考核小组，负责门店店长效考核工作的组织实施，由总经理直接指导。
2、考核小组成员由分管副总领导，人力资源部负责考核数据的统计工作；四、考核周期1、考核分月度考核和年度考核两个类别。
月度考核时间每月15号前，对上月度绩效进行考评年度考核时间每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。
五、考核指标建立过程1、设立公司战略目标2、根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。
结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。
零售店面绩效考核细则管理
店铺绩效考核细则1、目的为使各考核指标具有可追溯性，并对各项考核指标定量管理，特制定本细则及办法。
2、范围店铺考核指标均属于本办法控制之内（备注：适用于管理人员，如：店/柜长或副店/柜长）3、职责与权限3.1销售部：负责本办法的拟定、实施3.2营运中心经理：负责本办法的审核3.3总经理：负责本办法的核准4、内容4.1、业绩销售完成率，计算公式：《35分》月实际销售额÷月销售计划额×100％＝销售任务完成额评分计算公式：销售任务完成额×权重分＝最终得分，如××店在8月份完成率为85％。
权重分为35分，则评为85％×35＝30分(在计算时小数点四舍五入,业绩奖必须完成当月下达的任务百分之八十五，未能完成本项为零。
)4.2、货品比例，评分对应表《5分》说明：试用期人员离职不计入离职率；4.3、人员出勤率《5分》店铺人数×月工作天数×日工作时间－请假人数×请假时间×100％店铺人数×月工作时间×日工作时间时间4.4、货品丢失，评分对应表《3分》4.5、顾客投诉率，扣分对应表《5分》4.6、商品品类：《7分》竞品产品品类信息反馈，结合竞品品类，向业务或货源补全产品品类，必须打造，她有我有，她无我有的产品品类，丰富曼妮芬产品品类，提高销售业绩：4.7、人员培养晋升；评分对应表：《6分》4.8、人员外派，评分对应表《5分》说明：营运支援指到加盟商店铺或协助新开店铺为期为10-30天的调动；外调支援指直营店间的调动，新进人员的工作调动不属于本考核项目。
本项目最高分不高于本项目权值分。
例如：9月份人员外派权值为5分，××店在9月份外调两个资深，××店的人员外派得分只能等于5分4.9、财务管理，评分对应表：《5分》4.10、执行能力，评分对应表：《10分》4.11、文件管理：《3分》文件管理，相关工作人员将不定期打电话到店铺进行抽查，需在规定时间内找到或回答内容，评分对应表：4.12、进退货管理，评分对应表：《3分》4.13、竞品考评分：指店铺该工作完成情况的加权分，如：在本区域销售排前二名，考评人可具体说明加分或不加分的原因《8分》5、分值调整：考核项目的权值分会不定期的更改，评分标准根据现占有该项分值的百分比对应更改，例如：进退货管理权值分为3分，“进退货单据是否保管好”评分1分占总权值的33.3％，如果进退货管理的权值分调整为5分，那么“进退货单据是否保管好”的评分为33.3％×5＝1.67分说明：以上项目最高分不高于各项目权值分。
超市(商场)各店铺绩效指标(kpi)考核办法(试行)
2009年度公司各店铺绩效指标（KPI）考核办法（试行）随着公司的规模发展，推动店铺经营效益与管理效率的协调发展，提升店铺的核心竞争能力，依据集团公司绩效指标考核办法，结合公司所属各店铺的实际情况，特制定本考核办法。
一、考核原则（一）坚持经营效益、效率并重的原则（二）实行统一标准、集中考核的原则（三）遵照“公开、公正、公平”原则二、考核方法（一）考核范围1、考核对象：公司所属各门店店长；2、考核内容：公司核定的店铺经济（经营效益）指标；公司制定的店铺管理（运营效率）指标。
（二）考核方法1、考核规则：实行“月度测算，季度评估，年度考核”的规则；（1）月度测算：每月进行测算评分，并将得分结果在内部网络公布。
（2）季度评估：每季综合评估分析，并将综合评估结果反馈，异常指标进行提示跟踪。
（3）年度考核：每年年末进行考核，得分和奖罚与薪酬挂钩。
2、考核评分：考核评分满分为100分，其中经济（经营效益）指标占60%，即占60分；管理（运营效率）指标占40%，即占40分；（1）经济（经营效益）指标由销售额完成程度、毛利额实现程度、费用额实现程度、利润额完成程度和商品周转天数实现程度五项子指标组成，其中销售完成程度和利润完成程度指标各占15%即占15分，合计为30分；毛利额实现程度、费用额实现程度和商品周转天数实现程度指标各占10%即占10分，合计30分；五项指标总计60分。
（2）管理（运营效率）指标由综合督查指标、流程与体系指标、质量与客服指标和安全与计生指标四项子指标组成，每项指标占10%即10分，四项指标总计40分。
（三）考核指标1、经济指标：（1）销售额完成程度（15分）①定义：指公司核定的年（月）度店铺销售指标实际完成程度。
②公式：销售额实现程度=（实现销售总额÷核定销售指标）×100%其中：实现销售总额是指店铺年（月）度实现商品销售总额（含税），以年（月）度财务核算报表为准。
核定销售指标是指公司与店铺之间签订核定下达的年（月）度商品销售指标。
超市(商场)管理中心各部室绩效指标(kpi)考核办法(试行)
年度公司管理中心各部室绩效指标（KPI）考核办法（试行）为贯彻落实集团公司提出的“从以经营绩效为主逐步转向以管理绩效为主的考核机制”的战略规划，逐步推行“问责制度和绩效管理”的制度建设，依据集团公司关键绩效指标（KPI）文件要求，公司将在管理中心各部室开展关键绩效指标（KPI）考核。
结合公司管理中心实际状况，特制定本考核办法。
一、考核目的关键绩效指标（KPI）考核是集团公司战略规划的重要内容，更对公司的发展具有十分重要的战略意义。
通过全面实施关键绩效指标（KPI）考核工作，可以推进管理制度的建设、业务流程的完善和管理手段的规范；可以将公司计划指标逐层逐级分解，使全员参与共同承担负责，最终实现提升工作效率，增强工作质量，提高服务水平，改善管理绩效，确保经营绩效的目标。
二、考核原则（一）坚持“公开、合理、有效”的原则（二）过程考评和目标考评相结合的原则（三）定量评估与定性评价相结合的原则（四）问责机制与激励机制相结合的原则三、考核办法（一）考核范围1、考核对象：公司管理中心各部室主任；2、考核内容：公司制定的常规指标； ISO9000管理质量指标；年度的工作指标；公司核定的经济指标。
（二）考核方法1、考核规则：实行月度测算、半年评估和年度考核相结合的规则；（1）常规指标与质量指标①月度测算：每月进行测算评分，并将得分结果在内网公布。
②年度考核：每年年底进行考核，得分与奖罚和全年工资收入挂钩。
（2）工作指标与经济指标①半年评估：半年综合评估分析，并将综合评估结果反馈。
②年度考核：每年年底进行考核，得分与奖罚和全年工资收入挂钩。
2、考核评分：考评满分为100分，其四项指标占比见下表：（三）考核指标1、常规指标：（30分）（1）定义：是指公司各部室日常基础管理工作按照规定标准与要求，同时在规定的时期内所必须完成的工作任务。
（2）规则：常规指标由六项子指标所组成，六项子指标每一子指标占5%即5分，每完成一项子指标计5分，未完成则计0分。
门店质量管理考核办法
门店质量管理考核办法考核项目考核权重考核内容考核标准考核部门考核周期分数得分存在问题证照管理5% 门店应在营业店堂的显著位置悬挂药品经营许可证营业执照以及与执业人员要求相符的执业证明门店未在店堂内悬挂《许可证》《营业执照》及《药学技术人员执业证明》或《执业药师注册证》、《税务登记证》、《食品流通许可证》这项不得分，证照不齐扣1分/种。
质管部门管部月 3 3形象窗内贴上正在上岗的营业员及注册的药师照片形象窗内悬挂的照片与实际不相符不得分，悬挂不全的扣1分/人。
质管部门管部月 1 1上岗人员在上班时佩戴胸牌（卡）上岗人员在上班当中未佩戴质管部门管部月 1 1胸牌（卡）不得分，佩戴不全的扣1分/人。
药品陈列管理5% 药品陈列严格遵循四分开原则：药品非药品分开、处方药非处方药分开、内服外用药分开、中药材中药饮片与一般药品分开、单轨制双轨制处方药分开。
商品未按规定陈列，每品种扣1分。
质管部门管部月 3 2中药饮片格斗、中药房磨口瓶产品是否混批，是否按批号清斗，合格证是否为最新一批合格证，是否齐全中药饮片无合格证的，每品种扣2分，扣完为止；未按批号清斗的，每品种扣1分；中药饮片非最新一批的合格证，每品种扣1分；饮片错斗混斗的，本项不得分。
质管部门管部月 2 2药品验收管理5% 门店验收员仔细核对药品名称、规格、产地、数量、效期，验收合格后在配送清单上签字确认，并按月整理装订成册配送清单签名不全的，每次扣1分；未按要求按月整理的，每次扣2分；未按要求按月整理上交总部的，每次扣5分质管部门管部月 5 4药品储存管理5% 店堂温湿度是否符合规定（温度0—25℃，湿度35—75%）；需冷藏储存药品是否冷藏储存，储存温度是否符合要求（2-8℃，湿度35-75%）；店堂温湿度、冰箱温湿度记录。
温湿度记录不全或不实的，每次扣1分；温湿度超标后未采取调控措施的，每次扣1分；冰箱温度超标的，本项不得分，并承担相应损失。
质管部门管部月 5 4药品养护管理15% 药品重点养护品种确定表、重点养护记录和药品养护记录不得缺失；中药重点养护品种确定表、重点养护记录和养护重点养护品种确定表（每季一次）、重点养护记录（每半月一次）和养护记录（每月一次），中药饮片发现质质管部月10 7中药养护记录不得缺失，重点养护品种确定人员为门店质量负责人，养护人员为门店养护员，签名是否准确。
门店人员绩效考核办法
5
1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分
工作能力
专业知识
4
1分：了解公司产品基本知识
2分：熟悉本行业及本公司的产品
3分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多
4分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识，并能带动员工专业知识的提升
工作业绩
定量指标
销售完成率
30
实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
考核标准为100%，每低于1%，扣除该项1分
销售增长率
15
与考核销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分
新客户开发
10
每新增一个客户，加1分
定性指标
市场信息收集
5
1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分
二级店助(收银）
1700
三级店助(收银）
1800
见习导购
1200
初级导购
1400
一级导购
1500
二级导购
1550
三级导购
1600
二)工龄工资：50元/年，以整年计（在第一个一个日历年内工作满8个月的在年初可按1年工龄计算，未满不计），十年(即500元)为上限；本规定自2012年起执行。
(三)补贴：
法定节假日补贴：法定节假日上班的员工，按3倍工资补贴。
法定节假日：除夕、大年初一、大年初二、清明、端午、中秋、5月1日、10月1、2、3日、1月1日。
社保补贴：按公司规定。
其他补贴：按公司规定。
加班补贴：
1、导购员每周休息1天，日工作时间按班表排定。特殊情况需报市场部审批和备案。
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关于2009年度门店绩效考核
之KPI考核管理办法(试行)
1、目的
1.1为体现和维护HARBOR HOUSE全国终端零售品牌形象，加强门店的规范管理，确保
门店管理有方向, 有针对性, 有标准地开展，充分调动门店一线工作人员的工作积极性，全面提升全国门店管理能力和销售业绩.
1.2为门店工作人员综合工作能力评估, 绩效考核, 年终评定, 薪酬和岗位调整等提
供依据.
1.3为建立持续和明确, 积极向上地综合评估考核体系.
特制定2009年度门店绩效考核之KPI考核管理办法(试行), 以下简称KPI考核:
2、适用范围
本办法适用HARBOR HOUSE所有门店工作人员.
3、原则
标准、公平、竞争、激励
4、KPI考核管理办法细则
4.1 KPI考核内容：分为五个模块，包括运营KPI、陈列KPI、系统KPI、财务KPI、盘
点KPI；
第一部分: 运营KPI、陈列KPI、系统KPI、财务KPI以计分方法进行考核
第二部分: 盘点KPI以门店库存管理之实物盈亏计算方法进行考核(参见原定盘点考核办法).
4.2 KPI考核时间:月度考核, 考核结果在下月计算绩效分配方案时体现.
4.3 KPI考核占绩效比例：
根据<2009年业务销售类薪酬管理制度> , 绩效奖指根据综合管理能力和实际的销售业绩完成情况计提核发的奖励, 即总绩效=销售业绩提成+KPI考核奖惩, KPI考核做为2009年绩效考核办法的补充, 是其中不可分割的一部分, 现公布比例如下:
总绩效=销售业绩提成80%+KPI考核奖惩20%
定义: 总绩效指根据2009年绩效考核办法, 门店通过实现销售可以计提的所有提成金额.
销售业绩提成80%指总绩效中80%的金额用于奖励销售实现.
KPI考核奖惩20%指总绩效中20%的金额用于奖励综合管理目标实现
4.4 KPI考核内容的组成部分和计算方法:
第一部分: 营运KPI、陈列KPI、系统KPI、财务KPI以计分方法进行考核, KPI
总得分满分100分. 其中:
营运KPI 100分制, 权重40%
陈列KPI 100分制, 权重20%
系统PKI 100分制, 权重20%
财务KPI 100分制, 权重20%
具体如下表：
第二部分: 盘点KPI以门店库存管理之实物盈亏计算方法进行考核(参见现行盘
点考核办法).
4.5 KPI考核奖惩金额的具体计算公式和评分标准:
计算公式: KPI考核可得奖励金额 = 总绩效的20%金额根据KPI评分标准得出的实际奖励金额 - 盘点KPI考核结果之金额
总绩效的20%金额, 根据KPI总得分的范围, 得出实际奖励金额能评分标准如下:
盘点KPI考核结果的金额, 根据现行盘点考核办法计算.
4.6 KPI考核奖惩金额计算的举例:
XXX店4月绩效指标60万, 完成55万, 全店总绩效=55万X 3%=16500
总绩效的80%为销售业绩提成 = 16500 X 80% = 13200 按现行门店分配方案细分
总绩效的20%为KPI考核奖惩 = 16500 X 20% = 3300
第一部分KPI考核内容的得分如下:
评分结果: 及格, 绩效 = 3300 X 90% = 2970
第二部分盘点结果计算结果需扣罚300.
则最终门店4月实得绩效: 13200 + (2970-300) = 15870
4.7 结合绩效考核和KPI考核结果发生不同情况的说明:
情况一: 完成绩效指标(或超额完成绩效), 每月按以上正常计算方法核定总绩效.
情况二: 全店未完成绩效指标, 但部分人员完成个人指标, 有部分绩效,部分绩效仍按个人绩效核发规则分配，但因本月全店无绩效，KPI绩效扣除部分将在次
月扣除，若次月仍无绩效，将延续扣除，直到扣减完成。
情况三: 全店和个人均未完成绩效指标, KPI绩效扣除部分将在次月扣除，若次月仍
无绩效，将延续扣除，直到扣减完成。
4.8 KPI考核对于门店内部考核的指导方向:
本KPI考核只对门店总绩效计分，不涉及到所扣KPI绩效摊到个人，门店店长职责是根据本店的人员岗位配置情况, 针对各个岗位职责, 对门店每个员工进行KPI考核, 依据考核标准将绩效分摊到个人, 并在每月绩效分配表上体现.
各门店考核办法上报运营. 公司指导方向:
店长: 负全面管理和销售业绩完成责任, 如有扣罚, 占比30%.
主管: 负当班一组的全面管理和业绩完成责任, 如有扣罚, 占比10%.
销售: 负协助店长/主管完成日常管理工作全部KPI考核之责任, 如有扣罚, 占比40%. 其中运营/陈列为考核主导, 在扣罚明细中比重可以是80%.
收银/库管: 负协助店长/主管完成日常管理工作全部KPI考核之责任, 如有扣罚, 占比20%. 其中系统/财务为考核主导, 在扣罚明细中比重可以是80%.
5、附则
5.1 本办法自2009年7月1日起实施。
5.2 本办法纳入2009年HARBOR HOUSE薪酬管理体系。
5.3 本办法浙江合和贸易有限公司运营、人事和财务部负责解释。
5.4 公司对本办法有新的规定时，从其规定。
5.5员工违反本办法的行为若触犯公司规章制度，除了本办法处罚外，还应接受公司相应规章制度的处罚。
附表一：《2009年门店绩效考核之KPI考核管理办法(试行) 计算公式》
附表二：《2009年门店绩效考核运营KPI评分表》
附表三：《2009年门店绩效考核运营评分标准》
附表四：《2009年门店绩效考核系统KPI评分表》
附表五：《2009年门店绩效考核系统评分标准》
附表六：《2009年门店绩效考核陈列KPI评分表》
附表七：《2009年门店绩效考核财务KPI评分表》
浙江合和贸易有限公司
2009年5月31日。