零售支行是这样做小企业的

南京大光路支行：零售支行是这样做小企业的
本报记者程晓博2012-1-11 11:53
【采访手记】：
马蔚华行长在2011年总行行长务虚会上，特别表扬了南京分行大光路支行做小企业的案例，他指出，这个支行创造性地执行了总行的战略，以零售业务带动公司业务，充分发展小企业业务，闯出了一条公私联动的新路，建议将支行的经验予以总结和推广。

一个原本定位为零售业务的社区支行，如何顺藤摸瓜，做大做强小企业业务，成为全行的榜样呢？本报记者专程采访了南京大光路支行的行长朱莹和客户经理团队的负责人施钦。

E报：从南京大光路支行开业初期的业务类别和所在的地理位置上看，属于零售业务主导的社区支行，您如何定位社区支行？
朱莹行长：关于社区行的定位问题，南京分行的行领导曾多次深入网点调研，也与我们开过座谈会交流，金行长提出过：“以市场为导向，以效益为核心始终是我们的目的，作为社区银行，要在盈利方面走出一条新路”。

他认为，首先，社区行应立足周边，利用招行品牌优势先把零售中高端客户的文章做足；然后，挖掘客户多方面金融需求，深耕周边市场，将招行的对公、对私产品营销出去。

出发点是依托零售客户群，目的是满足客户的各类金融需求。

南京分行在市场拓展上一直有句口号叫“出门一把抓，回来再分家”，即每个支行、每个客户经理在市场上寻找到的信息是不分对公对私的，并且客户的需求也是多元化的，所以无论是从市场需求角度还是客户服务角度都决定了社区行必须公私业务都要兼顾，要用零售、对公二条腿走路，只有金融工具齐全了，金融服务全面了，才能让客户满意。

当然社区行在具体做对公业务时，可以根据自身的能力和精力有所选择、有所侧重、有所为而有所不为。

我们在实践过程中也体会到，零售业务是支行的强项，从熟悉易上手的零售业务起步，顺着零售的信息线索顺藤摸瓜向客户交叉销售对公产品，公私兼顾后，不仅客户来源更多了，业务视野开阔了，经营业绩也水涨船高了，至2011年11月末，成立刚满三年的大光路支行经营利润3711万，人均创利133万，营业净收入5037万，其中零售营业净收入2948万，占比59%；批发营业净收入2088万，占比41%，公、私业务结构较为均衡，比上年利润翻了二翻。

E报：作为零售专业支行，为何要顺藤摸瓜做对公业务？
朱莹行长：大光路支行的地理位置不在主干道上，市口非闹市区、周边也无成熟的企事业单位聚集，厅堂客流量始终不温不火，每天厅堂叫号100多号，客群有一个逐渐积累的过程，但是经营利润不能等，正如马行长说的“不做批发业务今天就没饭吃”，我们不能守株待兔，等待零售客户的慢慢成熟，经营的压力逼着我们要主动出击，走出厅堂，借助现有的人脉关系和客户资源拓展新客户。

我们先是跑零售代发、价值认同卡，开对公结算户，渐渐地开始涉及对公理财、中小企业融资、票据业务等。

通过客户转介绍、熟人推荐等方式，陆续拜访了聚集中小企业的开发区、软件园、商会、钢材市场、建材市场等，那些正在孵化或成长中的中小企业融资需求强烈，我们借机承办了多场融资理财推荐会，获得了批量的客户资源，根据按照名单按图索骥二次上门营销，取得了较好的效果，对公负债、对公资产、国际结算等业务应客户需求边学边干，陆续操作起来。

同时，在我行现有的零售中高端客群中，不乏企事业单位的中高层管理人员，客户在认可我们个人理财服务的同时，也很乐意帮我们介绍到企业的财务部门，一来二去，我们和客户的单位的对公业务合作也就顺理成章了。

E报：哪些业务适合公私联动做？怎么做？
朱莹行长：作为一家成立三年的小规模的社区行，没有配备的对公客户经理，要公私联动、提升效益，首先要因地制宜，会算经营帐，有所为有所不为。

我们选择了低投入、高效率的“负债营销、零售中间业务收入、票据业务”三驾马车为突破口，集全行之力重点营销。

至2011年11月末，支行负债经营收入超1500万；零售理财产品销售26亿，零售业务中间业务收入850万；票据贴现11亿，风险低、资本消耗低、操作简单的票据业务为支行带来经营利润超千万元。

预计至2011年末支行全年整体经营利润将超4000万。

E报：如何立足零售业务，做好小企业和小微企业业务？有什么经验？遇到哪些困难？最大的收获是什么？
朱莹行长：立足社区，依托零售客群，深度挖掘零售富矿，交叉销售对公产品，支行积极挖掘零售中高端客户潜力，梳理其中的政府领导、企业中高层的资源，积极交叉销售对公产品。

如某企业的票据贴现业务就来自于一位金葵花客户的推荐，客户系企业高管，源于对我行良好的印象，其介绍了公司财务经理在我行续作票据贴现与票据托收业务，顺着类似的思路我们累积了一批优质票据企业、中小企业融资客户。

公私联动不仅让我行综合收益显著提升，还迅速地锻炼了队伍，干中学让零售客户经理获得了宝贵的对公实战经验，对公业务快速上手，支行的客户经理80%以上均为新员工，现在个个都已拥有零售、对公双信贷签字权，成为全分行为数不多的“双料资格”客户经理。

我们在带这支6人的客户经理队伍时，分二步培训，一是先安排3名学历高、分析能力强的客户经理学对公业务，引导他们由单一个贷经理转型以中小企业、个人经营贷、票据体现、承兑保函等对公、对私资产业务兼做的综合客户经理，另3人留守个贷业务（今年个贷业务萎缩，客户经理工作量不饱和，3人基本满足业务量）；二是根据客户经理性格情况、营销能力、学历等情况将客户经理分
为3个小组，每组2人。

小组成员由对公业务熟练和不甚熟练的2人强弱搭配，一对一辅导并结对跑户以增强信心，而小组和小组间则设立三组PK竞赛的目标和规则，既有合作又有竞争，大家互助进步。

支行行长室每周组织召开2次外勤客户经理例会，每周开展专题信贷业务、对公新产品培训，内容以案例分析、调查报告分析为主，针对财务分析和验证的难点，组织大家专题讨论，以充分理解业务模式。

目前的困难是对社区行客户经理的考核目前还是归入零售客户经理序列，大部分对公交叉销售业绩还没有计入其客户经理个人考核体系中，长此以往将难以调动他们对公营销和服务的积极性。

E报：你的客户经理团队构成是怎样的？
施钦：团队目前一共有6个人（包括我），每个人都是从事客户经理岗位，同时兼有对公和零售的双重职能。

我们市场部的同事们都很年轻，大多数在26岁以下，08年支行成立那会儿，大家从各个岗位上抽调过来，还有刚毕业的大学生。

E报：这样年轻的团队，是如何在三年内迅速成长起来的？
施钦：唯有持续不断地学习。

我们有的是激情，缺的是业务知识。

每周都会组织培训，大家会学习业务知识，把工作中发现的问题、经验分享出来，共同面对，共同成长。

E报：团队成员如何分工？
施钦：每两个人组成一个营销小组，形成行业经理的模式，三个小组之间既合作又竞争。

比如，有的小组对软件行业有研究，那就专门负责这个行业的客户，其他小组发现商机可以转介绍，业绩方面也有相应的利益补偿。

E报：从做零售起家，到公私联动，是什么促使你们迅速完成这个转变？
施钦：之所以会有这个转变，一方面是来自客户的需要，另一方面是来自业务发展的需要。

有些做熟的零售客户是中小企业主，聊天时会提出一些公司业务方面的需求，于是就回去想办法去帮助客户解决问题。

同时，这也是支行利润多元化的要求。

客户的产品线丰富了，黏度也跟着提高了。

E报：你之前一直在零售条线，现在身兼零售、公司两种职能，这个转变过程艰难吗？
施钦：要经历一段时间的阵痛。

因为相对零售业务而言，公司业务的产品和风险都更加复杂，需要补充大量的知识，探索一套自己的方法。

我花了半年的时间才完成这个转变。

但是成为多面手之后，我们感觉对客户的服务能力和对业务的驾驭能力都有了可喜的提升。

E报：如何来挖掘客户的需求？
施钦：两个要点：了解自己和了解客户。

了解自己是基本条件，有些情况下，客户本身就是专家，我们要对自己的产品非常熟悉，才能展示专业性。

了解客户，
就是把客户当朋友，让客户做到知无不言言无不尽，尽可能和客户共同成长。

我们需要做的，就是在产品和客户需求之间找到一个合适的对接方式。

E报：哪些业务适合做公私联动？
施钦：在联动的初始阶段，理财产品是个很好的突破口，先给客户配置个人理财产品，渐渐地引导客户开设对公账户，配置对公理财产品，客户尝到甜头，就会愿意接受更多其他产品。

再比如，如果客户的提款要求涉及票据和国际业务，可以改做综合授信。

后来，我们改为主动出击，分行会整理一份潜在行业客户名单给我们，我们对照名单挨个营销。

创新性的产品也是非常好的营销武器，比如市场贷、周转易，产品设计灵活，深受客户喜爱。

E报：支行的公司客户结构是怎样的？
施钦：公司客户中70%以上是小企业和小微企业，这部分客户是支行业务发展的重点。

E报：明年打算重点攻关哪些工作？
施钦：作为一个社区支行，明年我们将继续扎根社区，细分客群，做深做透社区各项业务，并重点拓展有利于降低资本消耗、提高盈利水平的非传统业务上，如票据、同业、国际业务等，为提升综合经营水平和价值客户的贡献度不懈努力。