完整型绩效考核制度
(完整版)全员绩效考核管理办法
聚来教育集团绩效考核办法绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立激励与约束、权利与责任相结合的管理机制，完善公司绩效管理和考核体系，确保公司经营计划目标的实现。
全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制定本管理办法。
第二条适用范围本规定适用于所有正式员工（除总经理指定不按照此考核办法考核的人员外）。
第二章考核原则第三条全体人员按照月度考核工作绩效原则，员工绩效工资核算以绩效考核结果为依据，工作绩效结果按月评价、按月统计核算，按月度兑现。
第四条公司绩效与员工绩效挂钩原则。
即公司经营计划的执行结果与员工绩效考核结果挂钩，以月度财务审计结果为依据，进行月度绩效考核。
第五条考核导向和公平公正原则。
即通过考核引导员工用最大的努力最优的办法获得最高的工作效率。
考核过程必有考核人和被考核人达成一致，体现公平公正。
第三章考核机构第六条行政人事部：全面负责绩效管理的设计、组织实施，督促、检查、指导、培训和修订等工作。
第七条各部门：负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，根据本部门工作性质和特点，将绩效考核制度细化，确定各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作效率和工作实绩。
页12共页1第聚来教育集团绩效考核办法第四章考核时间第八条公司实行次月核算上月工作绩效评价得分、月度考核汇总评分工作于次月8号之前完成。
第九条公司为专项工作可以开展不定期/定期专项考核。
第五章绩效工资第十条绩效工资即为岗位绩效工资。
第六章考核内容第十一条考核内容及各岗位所占比例：考核内容（kpi）必须来源于当月工作计划和岗位职责，KPI指标必须涵盖当月工作重点（一）工作计划关键指标绩效评价(KPI)1.工作计划绩效评价侧重于员工的工作结果导向，以事实反映员工的业绩，主要指员工工作计划的完成程度及完成效果情况，即由员工根据岗位职责、工作计划进行总结回顾，对照实际完成情况由上级进行评价的形式。
完整版 技术部门绩效考核制度
技术部门绩效考核制度为了提高技术人员的工作积极性，体现多劳多得的分配原则，加强技术人员的工作责任心，加大考核力度做到奖惩分明，根据技术部的工作内容与实际工作性质，特制定技术部绩效考核制度。
一、适用范围技术部全体技术人员二、考核依据以员工在被考核期间的工作业绩与表现为依据，主管组长应对本组人员日常安排的工作及表现随时地如实记录，技术部经理、副经理对主管组长落实工作情况进行考核。
三、考核原则考核要求客观公正，主管对所属员工的工作评价，应可能用数字化指标来衡量工作业绩及进步成长状况，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，以免造成不公平现象，考核结果要反馈员工。
四、考核内容结合技术部的实际工作情况，将考核内容分为月工作业绩考核（包括完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标）、工作能力考核、工作态度度与综合素质考核以及月出勤情况考核。
五、考核办法㈠月工作业绩考核⑴完成工作的数量指标①月工作量考核内容包括即时任务单、日常安排的无单任务和出差量化。
②考核办法详见《技术部技术人员工作量考核办法》。
⑵完成工作的质量指标①即时任务单、日常安排的无单任务完成的正确率，以其他部门反馈为依据。
②出差解决问题的完成情况，要求形成闭环，以市场反馈为依据。
⑶完成工作的效率指标①②即时任务单完成情况以订单流程要求及订单完成情况的考核为依据。
日常安排的无单任务以协定的时间进行考核。
㈡工作态度考核工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面进行的考评。
⑴能够愉快地接收领导安排的各项工作任务；⑵能够及时到现场处理问题；⑶能够与各部门很好地进行沟通与配合；⑷能够主动到现场了解工艺执行情况；⑸发现问题后能够及时将相关的技术资料更改到位，技术状态变更的能够及时严格按照技术更改程序执行。
㈢月工作能力考核月工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。
它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技术、技能和技巧；工作中表现出来的理解力、判断力、创造力等经验性能力。
全面绩效考核方案完整版
全面绩效考核方案完整版全面绩效考核方案绩效考核的目的是为了更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
此外，绩效考核还为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
适用范围包括公司各部门人员，其中包括高层管理、经理级、主办、一般员工、部门助理、初级专业人员、会计、人事助理、出纳、销售内勤、管理员、仓管员、司机、前台、工程师、职员和技术员等。
考评内容及考评分数计算分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
管理人员的考核范围包括计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力和工作责任与态度；职员的考核范围包括专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作和工作责任；工程师的考核范围包括专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作和工作责任；销售及应用工程师的考核范围包括专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作和工作责任；技术员的考核范围包括专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作和工作责任；班、组长/操作人员的考核范围包括工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识和发展潜力。
分数计算采用360度考核，针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
考核人员组成包括总（副）经理、事业部经理、总监、技术总（副）工、部门正（副）经理、项目经理、高级专业人员、总经理助理、某组负责人、中级专业人员和操作人员等。
通过全面绩效考核，公司可以更确切地了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况，为人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
(完整)绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条为了保证企业目标的实现，充分发挥绩效考核的激励作用,调动员工工作积极性、主动性，发挥团队合作精神,增强员工凝聚力，提高公司整体效益，特制定本制度。
第二章绩效考核的原则及用途第二条考核原则（一）考核坚持公平、公正的原则；（二）考核坚持逐级考核的原则；（三）坚持以提高员工、部门及公司整体绩效为目的，持续改进的原则。
第三条绩效考核的评定结果,将用于以下方面：（一）教育培训、自我开发,提高工作业绩；（二)合理配置人员；（三)调职、调薪；（四）劳动合同的续签、终止及解除;(五）核发效益工资.第三章绩效考核的工作及实施第四条绩效考核的周期为季度考核.第五条员工的绩效考核由人力资源部负责组织、实施。
第六条除试用期、劳务人员不参加绩效考核外，其他人员均参加绩效考评。
第七条绩效考核依照逐级考核的原则执行，具体关系见下表：１第八条绩效考核的实施（一）明确任务目标及衡量标准：在每一考评周期的开始，被考核者与考核者依据所在公司/部门的整体季度工作任务目标,确定被考核者在本考核期的业绩任务目标及衡量标准,填写附表一：《季度目标业绩考核及衡量标准表》，作为本期业绩考核的参考依据，双方签字确认后交人力资源部备案.（二）期中修正：若考核期过长或因外界环境变化过大等因素，在考核期中，可由被考核者与考核者根据情况共同对本考核期的业绩目标进行修正，但必须经主管领导及总经理批准。
（三）考核期末确定目标考核评语，其程序为:1、员工自评：考核期结束，员工根据在本考核期的目标业绩完成情况及考核期初确定的《季度目标业绩考核及衡量标准》填写附表二:《季度目标业绩考核表》和附表三：《季度工作表现考核表》进行员工自评。
2、直接上级评价：被考核者的直接上级根据自己对被考评者在本考核期的业绩目标完成情况、考核期的工作表现结合考核期初确定的《季度目标业绩考核及衡量标准》对被考核者进行评价，填写《季度目标业绩考核表》和《工作表现考核表》。
完整版机械设计部绩效考核制度
完整版机械设计部绩效考核制度一、绩效考核目标机械设计部绩效考核旨在评估部门成员的绩效表现，鼓励员工个人能力和团队协作精神的发展，促进部门整体绩效的提升。
具体目标如下：1.提高工作效率：评估员工的工作完成质量和效率，鼓励高效率的工作方式和方法。
2.推动创新能力：评价员工的创新思维、解决问题的能力和对新技术的应用。
3.加强团队合作：评估员工在团队中的合作和协作能力。
4.发展个人能力：评估员工的个人技术和专业能力的提升。
5.实现客户满意度：评估员工的客户沟通和服务能力。
二、绩效评估指标1.工作成果指标：（1）任务完成率：评估员工按时完成的任务数量和质量。
（2）工作质量：评估员工设计方案的质量，包括技术方案可行性、节能环保性、成本效益等。
（3）项目进度：评估员工按时完成项目的进度。
2.创新能力指标：（1）创新思维：评估员工在解决技术难题和项目实施中的创新能力。
（2）技术创新：评估员工对新技术的学习和应用能力。
（3）改进意见：评估员工提供的改进意见和建议。
3.团队合作指标：（1）团队协作：评估员工在团队中的工作配合和沟通协作能力。
（2）分享知识：评估员工与团队成员分享专业知识和经验的能力。
（3）团队目标：评估员工对团队目标的认同和配合程度。
4.个人能力指标：（1）技术能力：评估员工的专业技术能力和知识储备。
（2）学习能力：评估员工接受新知识和学习新技能的能力。
（3）责任心：评估员工对工作任务的认真程度和对工作结果的负责态度。
5.客户满意度指标：（1）客户沟通：评估员工与客户的沟通和解决问题的能力。
（2）客户评价：评估客户对员工工作的评价和满意度。
三、绩效考核流程1.目标制定：上级领导与员工共同协商确定明确的绩效目标，明确工作职责和工作结果。
2.考核执行：根据设定的考核指标，上级领导对员工进行定期绩效考核。
3.绩效评估：上级领导对员工绩效进行综合评估，对员工的指标达成情况和工作质量进行评价。
4.反馈和奖励：上级领导将员工的绩效评估结果进行反馈，并根据评估结果给予适当的奖励和激励措施。
医院绩效管理制度完整版
医院绩效管理制度完整版一、引言医院绩效管理制度是医院管理的重要组成部分，它对于提高医院的服务质量、工作效率和员工积极性具有至关重要的作用。
本制度旨在建立一套科学、合理、公平、公正的绩效考核体系，以促进医院的可持续发展。
二、绩效管理制度的目标1、提高医疗服务质量，保障患者安全和满意度。
2、激励员工积极工作，提高工作效率和工作质量。
3、优化资源配置，提高医院的运营效益。
4、促进医院的战略目标实现，增强医院的竞争力。
三、绩效考核的原则1、公平公正原则绩效考核标准应统一、明确，对所有员工一视同仁，确保考核结果的公平性和公正性。
2、客观准确原则考核依据应客观、准确，以实际工作表现和工作成果为主要考核内容，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
3、量化与定性相结合原则尽量采用量化指标进行考核，对于难以量化的指标，应进行定性描述和评估，确保考核的全面性和科学性。
4、激励导向原则绩效考核结果应与员工的薪酬、晋升、培训等挂钩，激励员工不断提高自身绩效。
5、反馈与沟通原则考核结果应及时反馈给员工，与员工进行沟通，帮助员工了解自身的优点和不足，制定改进计划。
四、绩效考核的主体与对象1、考核主体包括上级领导、同事、患者等。
上级领导主要对员工的工作任务完成情况、工作能力和工作态度进行评价；同事主要对员工的团队合作能力、沟通协作能力进行评价；患者主要对员工的服务态度、服务质量进行评价。
2、考核对象涵盖医院的全体员工，包括医生、护士、行政管理人员、后勤人员等。
五、绩效考核的内容与指标1、医疗质量（1）病历书写规范率（2）医疗操作规范执行率（3）医疗差错事故发生率（4）患者治愈率、好转率2、工作效率（1）门诊患者平均就诊时间（2）住院患者平均住院日（3）手术准时开台率（4）检查报告出具及时率3、服务质量（1）患者满意度（2）投诉处理及时率（3）服务态度好评率4、工作能力（1）专业知识水平（2）业务技能熟练程度（3）创新能力（4）解决问题的能力5、工作态度（1）责任心（2）敬业精神（3）团队合作精神（4）遵守规章制度情况六、绩效考核的周期与方法1、考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核。
万科房地产企业绩效考核制度完整版
万科房地产企业绩效考核制度完整版1. 背景为了促进万科房地产企业的发展和监督，制定一套完整的绩效考核制度非常重要。
本文档将详细阐述万科房地产企业绩效考核制度的各个方面。
2. 目标- 提高员工的工作效率和工作质量- 激励员工创新和进步- 促进企业的持续发展- 实现企业目标和战略3. 绩效考核标准员工的绩效考核将根据以下标准进行评估：3.1 业绩目标根据员工所属部门的要求设定的具体业务目标，包括销售额、项目完成情况等等。
3.2 个人能力和表现评估员工的专业知识、技能和工作态度，包括工作质量、工作效率等等。
3.3 团队合作能力评估员工与他人合作的能力、沟通能力以及对团队目标的贡献。
4. 考核流程绩效考核将按照以下流程进行：4.1 目标设定上级与下级共同制定个人的业绩目标，并明确工作细节和期限。
4.2 绩效评估上级根据考核标准对员工的绩效进行评估，并提供具体的反馈和建议。
4.3 绩效面谈上级与员工进行面谈，讨论员工的绩效评估结果，并就改进工作提出意见和建议。
4.4 绩效奖励根据绩效评估结果，对表现优秀的员工给予适当的奖励，激励其持续努力。
5. 绩效考核结果应用绩效考核结果将被应用于以下方面：- 绩效奖励和薪酬调整- 晋升和升迁决策- 培训和发展计划6. 监督和改进为确保绩效考核制度的有效实施，将定期进行监督和改进，包括定期评估和调整绩效考核标准、流程和结果的监控。
7. 结论万科房地产企业绩效考核制度的设计旨在提高企业的整体绩效和员工的工作效果。
通过明确的目标和流程，以及公正、透明的评估和奖励机制，可以有效地激励员工，促进企业的持续发展。
绩效考核制度及考核流程(完整版)
绩效考核制度及考核流程(完整版)1. 背景介绍在现代企业管理中，绩效考核被广泛应用于激励员工、提升团队业绩以及推动组织发展。
建立一套完善的绩效考核制度和流程，对于促进员工个人成长、优化团队合作以及实现组织目标具有重要意义。
2. 目标和原则2.1 目标- 评估员工在工作中的表现和贡献- 激励员工不断提升能力和个人发展- 优化团队协作和工作效率- 促进组织目标的达成2.2 原则- 公正公平：考核标准和流程应该公开透明，公正公平，避免主观偏见和个人喜好。
- 鼓励个人发展：考核应该鼓励员工不断研究进步，提升自己的能力。
- 融合团队合作：考核应该注重团队合作和协同效应，促进团队的整体绩效提升。
- 多维度评估：考核应该综合评估员工的工作表现、个人能力和团队贡献等多个方面。
3. 考核标准绩效考核标准应根据公司的具体业务和岗位特点制定，包括但不限于以下几个方面：- 工作绩效：根据员工职责，评估其在工作中的成果和业绩。
- 个人能力：评估员工的专业知识、技能和能力水平，包括研究能力、沟通能力、解决问题能力等。
- 团队合作：评估员工在团队中的协作能力、支持他人的能力以及对整个团队绩效的贡献。
4. 考核流程绩效考核流程分为以下几个步骤：4.1 目标设定通过与员工沟通，制定明确、可衡量和可达到的工作目标和绩效指标。
目标设定应该与公司整体战略目标相一致，并能够激励员工进行积极的行动。
4.2 考核评估根据设定的目标和标准，对员工的绩效进行评估。
评估方法可以包括：- 定性评估：通过观察员工的工作表现进行评估。
- 定量评估：通过统计、数据分析等方法对员工的工作成果进行衡量。
4.3 绩效反馈及时向员工提供绩效反馈，包括评估结果、得分以及改进建议等。
通过及时的反馈，员工可以了解自己的工作表现，同时也可以根据反馈信息来调整自己的工作方式和行为。
4.4 绩效奖励与激励根据员工的绩效评估结果，对优秀表现的员工进行奖励和激励，包括但不限于晋升、加薪、奖金等形式，以激励员工的积极性和进取心。
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完整型绩效考核制度作者：佚名时间：2009-8-5 浏览量：6416第一章总则第一条员工绩效考核事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第二条本规定中使用的专用术语定义如下:(一)绩效考核--为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
(二)业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。
(三)品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。
(四)能力考核--通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。
(五)学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
(六)考核者--人是考核工作的执行人员。
(七)被考核者--接受人是考核者。
(八)考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。
第三条为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点:(一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。
(二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。
(三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。
(四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
(五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核这应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第四条本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。
第二章绩效考核的分类第五条绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。
第六条季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。
每季度绩效考核时间安排如下:(一)第一季度绩效考核:4月1日--10日;(二)第二季度绩效考核:7月1日--10日;(三)第三季度绩效考核:10月1日--10日;(四)第四季度绩效考核:1月1日--10日。
各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。
第七条年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录况给与评价,并统计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第三章季度绩效考核的内容及实施第八条季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。
其中被考核人直接上级(来自:)对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。
员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效考核"程序。
第九条季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7:3。
即季度绩效考核满分100分,直接上级评分占70分,各级上级评分占30分。
第十条公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。
考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。
第十一条高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例分别为20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下:(一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。
每个因素的内容及评分标准如下:1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5分;达到目标,4分;尚可,3分;欠佳,2分;落后,1分。
2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。
若上乘,5分;良好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。
若很得要领,5分;得要领,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不得要领,1分。
4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。
若追根究底,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
(二)能力:对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。
每个因素的内容及评分标准如下:1、管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进而组织全体人员提议行动的能力。
若统率的力,5分;稍强一些,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
2、企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的能力。
若极强,5分;稍强,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
3、判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。
若极佳,5分;正确,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
4、洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务的能力。
若运作自如,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
5、培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性,是下属能动地接受并完成任务的能力。
若水平极佳,5分;稍高一些,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
6、指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的分配任务,提高集体成果的能力。
若指导得力,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
7、应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。
若表现出色,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;较差,1分。
(三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。
每个因素的评价标准如下:1、人际关系:很受欢迎,5分;受欢迎,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
2、个人修养:很有修养,5分;有修养,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。
3、协作性:配合较好,5分;稍好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。
4、受职员尊重度:很受敬重,5分;受敬重,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不受尊重,1分。
(四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下:1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。
若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。
若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。
若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌握一定的本行业的知识。
若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
5、发展潜力:极富潜力,5分;有潜力,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
第十二条上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。
第十三条普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例均为25%。
每个项目所包括地考核因素如下:(一)业绩:对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。
每个因素的内容及评分标准如下:1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5分;达到目标,4分;尚可,3分;欠佳,2分;落后,1分。
2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。
若上乘,5分;良好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。
若很得要领,5分;得要领,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不得要领,1分。
4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。
若追根究底,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
5、绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情况。
若很高,5分;高,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
(二)能力:对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下:1、领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。
若领导得力,5分;稍强,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
2、企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能力。
若可行且富有创新,5分;客观可行,4分;尚可,3分;欠佳,(来自:)2分;不愿用头脑,1分。
3、应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若地能力。
若机敏过人,5分;机敏,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
4、应变能力:是指对上级的命令、下达的计划,不值得工作能及时贯彻,并及时复命的能力。
若彻底执行,5分;能执行,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
5、判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。
若极强,5分;正确,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
(三)品性:对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。
每个因素的评价标准如下:1、人际关系:很受欢迎,5分;受欢迎,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
2、个人修养:很有修养,5分;有修养,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。
3、协作性:配合较好,5分;稍好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。
4、受职员尊重度:很受敬重,5分;受敬重,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不受尊重,1分。
5、对公司态度:相当忠诚,5分;忠诚,4分;尚可,3分;欠佳,2分;较差,1分。
(四)学识:对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下:1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。
若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。