管理者的改变与超越
简述管理者扮演的十种角色
简述管理者扮演的十种角色
1. 领导者：负责指导和激励团队成员，设定目标，做出决策，并为组织的成功负责。
2. 决策者：在面临各种情况时，能够快速、明智地做出决策，以推动组织的发展。
3. 沟通者：能够有效地与团队成员、上级领导和其他相关方进行沟通，确保信息流通顺畅。
4. 协调者：协调各个部门之间的工作，解决冲突，确保组织的各个部分协同工作。
5. 组织者：负责安排和组织资源，以实现组织的目标。
6. 监督者：监督团队成员的工作表现，提供反馈和指导，确保工作按计划进行。
7. 问题解决者：能够快速识别和解决组织中出现的问题。
8. 变革推动者：积极推动组织的变革和创新，以适应不断变化
的环境。
9. 代表者：代表组织与外部利益相关者进行沟通和协商。
10. 战略规划者：参与制定组织的长期战略和目标，确保组织朝着正确的方向发展。
80后的管理者
80后的管理者，要学会“两面三刀”80后, 互联网, 董事长, 雨后春笋, 管理者中国富裕一代已经开始亮相经济舞台，他们的思维、行动风貌，代表了中国未来的走向。
缔造互联网神话的李想、茅侃侃、戴志康、姚建军等这些年轻的80后CEO们，犹如雨后春笋般破土而出；传统行业中一如顼世栋等人，也用自己独特的方式演绎出不同于父辈的商业奇迹。
80后自身特质80后管理者往往是这样一群人：高学历、科班出身、高革新力、思维敏捷，是同龄人中的佼佼者。
他们有自己的思维方式，有不同于前人传统、单调的做事方式，对事情有自己的判断。
顼世栋可以说是80后管理者中的典型代表。
他的父亲是东华纺织集团董事长顼保同，顼同保于1991年成立东华纺织集团，在国内把坯布和棉纱生意几乎做到极致，但直到2002年二次创业打响顶瓜瓜彩棉服饰品牌之后，才声名鹊起。
拥有良好家世背景的顼世栋并没有选择循规蹈矩地完成学业，而是在经历了辍学-创业-留学-再次创业的洗礼后，创立了凯安斯（Q&X）品牌。
父亲做的是传统商业模式，有自己的棉花种植基地、加工厂、织布厂和进出口公司；而儿子做服装打破传统模式，强调的是一种异域文化，除了贩卖一种时尚，还在宣扬一种生活方式。
80后非常喜欢学习，非常愿意进步。
在很短的时间内，他们就会问到下一个工作机会怎么样，能学到什么东西。
诺基亚（中国）投资有限公司副总裁萧洁云很认可80后对待失败的态度：现在的年轻人比较直接、比较直率，毕竟竞争比以前激烈多了。
机会多，信息也多，信息存储的速度也快，好事情、坏事情都很快被人知道，他们能面对失败，在失败中吸收一些经验。
什么样的80后容易成为管理者呢？零点研究咨询集团董事长袁岳认为，因为80后一代大多比较独，因此，懂人情世故，善于沟通的人在职场中就会特别受欢迎，容易脱颖而出。
另外，城市中贫困家庭出来的和在农村长大的80后成为管理者的概率会高一些，因为这些80后受生活条件所限或非独生子女的原因，不得不时常与社会打交道，能够理解和参与社会的一些交易模式。
优秀管理者需具备的8种素质
优秀管理者需具备的8 种素质本文是关于优秀管理者需具备的8 种素质，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。
优秀管理者需具备的8 种素质1 执行力。
坚决执行，不折不扣的执行，是每一个有职业素养的人必须具备的潜力，这不止体现了一个人的基础知识及技能，而且还需具备良好的自我管理能力以及面对压力时的各种职业素养。
2 协调力。
能够很好的团结部门职员，能够进行跨部门的沟通，能够保证团队协作间的顺畅及最大效率。
3 承担力。
能够很好的理解责任问题，敢于担当，敢于面对困难。
具备承担力，能够让你赢得信任，赢得尊重。
4 突破力。
敢打敢拼，敢啃硬骨头，从不退缩和妥协，想法设法完成任务，不达目的不罢休。
5 想象力。
在常规思维外要具备异想天开的能力，能够找出创新的思路和方法，能够以更理想的状态和途径解决问题。
6 激活力。
能够激活团队士气，能够点燃伙伴的激情的斗志，该张扬时张扬，该沉稳时沉稳，一张一弛，给人以斗志。
能够包容创新思维和不同的意见。
7 掌控力。
无论职员状态，或是工作环节，能够全面了解和掌握。
能够驾轻就熟，很好地驾驭工作节奏。
能够处理突发问题。
能够掌控自己的情绪。
8 复制力。
将自己的经验毫无保留的分享给其他职员，推动他人的成功，不断培养接班人。
明白，成就他人才能成就自我。
优秀管理者十大必备素质优秀管理者十大必备素质之一：具有令人尊敬的人格魅力我们将具有令人尊敬的人格魅力列为优秀管理者十大必备素质之首，是因为没有人喜欢在一个道德品质存在问题的人手下干活，要成为优秀的管理者，必然不能去做违背道德准则的事。
暗地里搞你一下，整他一下，这样的人也许能获得一时的成功，但他绝不是一个优秀的管理者，而且说不定有一天会被别人整死。
优秀管理者十大必备素质之二：掌握管理学理论具有管理学理论指导的管理者，才可能是一个正规兵，完全凭过去的经验、道听途说获取管理方法的管理者只能说是一个土八路。
有时候，土八路也能打胜仗，但不具有可复制性。
科学的管理方法将指导管理者选择使用合适的管理工具、管理手段应对变幻莫测的现实世界。
管理者自我超越的6项软实力
人们认识事物的三个阶段
1、首先，是“感识”，也叫“感觉”。 2、其次，是“意识”，就是“自觉”或称
第六感觉。 3、再次，是“种子识”，也称“根性识”
。是“自觉”进入“醒觉”的阶段。
管理者自我超越的6项软实力
思想力与能量学说
1、大物理学家霍金和爱因斯坦都证明这个 世界上存在着各种能量，并且可以转化。
管理者自我超越的6项软实力
职位权力与个人权力
1、职位权利的特点： n 职位权利以法定权力为基础，带有一定的
强制性 n 职位权力是组织赋予的，是外来因素 2、个人权力的特点： n 个人权力是主体自身的修养引起下属的敬
佩、信赖和服从 n 人个权力是由内在因素起作用
管理者自我超越的6项软实力
管理者影响力构成
世界上最远的距离在于知与行之间
1、行动本身具有马太效应，只有行动才 能发挥潜能。 2、行动就是付出，包括时间、精力、财 物、汗水甚至鲜血。 3、没有完美的计划，只有完美的行动
管理者自我超越的6项软实力
我们经常陷入哪些困境
1、讲道理都懂，但没有精神动力 2、一时干劲有，长久坚持难 3、犹豫不决，害怕失败 4、梦想的巨人，现实的侏儒
管理者自我超越的6项软 实力
2020/11/29
管理者自我超越的6项软实力
前言
在职场中，为什么有的经理人可以脱颖而出，成为一个卓 越的管理者。为什么有的经理人会遭遇职业成长的天花板？当 今社会的竞争非常激烈。一个人的综合实力决定着自己在职场 中的竞争力。而综合实力即包括硬实力，也包括软实力。但管 理者自身所具有的软实力尤为重要，硬实力的核心是经济实力 ，软实力的核心在于价值观。硬实力是力，软实力是场。硬实 力是软实力的有形载体，软实力是硬实力的无形延伸。没有软 实力匹配，硬实力也硬不到哪里去。
管理者的感悟心得体会(精选10篇)
管理者的感悟心得体会(精选10篇)管理者的感悟心得体会篇1一、作为上级角色的任务。
作为一名优秀的领导者，他要对自己的角色及时有效的转换，明确自己的职责，不断的学习，不断的提升自己的管理技巧与艺术，设身处地的为公司的发展着想，要深刻认识到企业给自己提供了一个难得的发展平台，一定要带领好自己的团队尽情的在这个舞台上展示我们团队的精彩。
要想做好一名优秀的管理者，必须要清楚员工心目中的好领导是什么标准。
1、有责任感，勇于承担责任。
2、睿智、高瞻远瞩。
3、宽容大度、有人格魅力。
4、关心下属工作并为其发展制定计划。
5、奖罚分明、一碗水端平，说道做到有原则性。
6、能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味。
7、高效率、有组织协调能力。
8、有经验、能吃苦。
由此可见，要做好一名管理者，必须做到德才兼备，而且要有非常高的个人素养才能做好。
要具有上进心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战，开拓进取，要有远大的目标，并为这一目标去不断的努力追求，只有这样才能实现一次又一次的超越，才能走的更远;要具有敬业精神：对事业要坚定信念，不断追求，对工作大处着眼、细处着手，要精益求精，追求完美。
要具有宽大的胸怀：善意的理解对方，欣赏对方，学习宽容，任人唯贤，具有合作精神。
要有自知之明，正确的评价自我，不断的学习，不断的创新，扬长避短，超越自我。
要有强烈的务实精神，脚踏实地的工作，不要作只说不练的假把式，只有投入到工作中，才能得到回报，投入不一定有回报，但是不投入一定没有回报。
要关心下属，鼓励和培养下属不断进步，时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
提高员工处理问题的能力，带领员工一起进步。
要打造团队的凝聚力和追求卓越的品质，带出一支过硬的队伍。
这需要管理者有具有领导的魅力，指挥协调的能力，以及制定有效的激励机制。
二、作为下属角色的任务是执行命令，反馈信息，完成业绩。
管理发展的四个阶段
管理发展的四个阶段 中国真正的市场经济下企业管理发展是从改⾰开放开始的，对于中国企业管理发展变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西⽅国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个⼤的阶段是中国企业管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段：初级阶段：属于蜕变化过程；中级阶段：科学规范化过程；⾼级阶段：管理精益化过程；超越阶段：管理引领化过程。
以上的四个阶段，每个阶段都有独特的企业管理发展内容和实施⽅式，并针对于相应的需要解决的问题。
在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。
⽽在第四个阶段，将是以⾃创为主，借鉴为辅。
⼀、企业管理发展—初级阶段：蜕变化阶段。
这⼀阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治⾝份向市场⾝份的转变。
采⽤的主要⽅法是内容股权改制、领导⼈机制改变、⼈事制度改⾰。
⼀是要探索国家所有者⾏使出资⼈权⼒的途径和⽅式，建⽴明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双⽅的责权利；⼆是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确⽴公司法⼈财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进⼊企业，并在企业内⾏使所有者职能；⽽对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利⾏为转向为规范市场的管理获利⾏为转变。
实际上也是民营企业从个⼈英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。
其中⼀个很重要的问题就是民营企业的领导问题。
在民营企业创业阶段，对企中的重⼤决策问题实⾏“我说了算”，的确是⼀种⾼效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实⼒不断扩充，各种新问题层出不穷，⽽民营企业领导或许在某⼀⾏业它是姣姣者,但对于有些⾏业,他是⼀个弱智。
如果民营企业主们在这种情况下还是说⼀不⼆，独断专⾏，这样的企业难免不倒。
变革管理 引领未来
对 企业 的制度 标准 、工作 流程 、
部门职 责进行梳理 、甄别、优化 ，依 模 式 。
统打破职能界限 ，全面采用跨部 门的 托数 字 化 技术 ， 将规 章 制度 上 网入 库 ， 项 目团队管理 ，形成 以战略为统领 ，
以 流程 为 主 线 的 动态 工 作 模 式 ，实 现 战 略协 同 。
统全面推进全过程全价值链的业务流 成 技 术 实 现 端 到 端 的 业 务 流 程 。 在
程 管理 （ 图 ２ 。 见 ） Ｂ Ｍ 协 同平 台基 础 上 ，将 其 与 组 织 Ｐ
动方案。战略地 图的绘制过程与组织 战略分析 同步 ，用 战略地 图展现组织
１构建流程型组织架构 ．
内部 的 Ｅ Ｐ Ｒ 、财务 软件 等信息 系统 各层面战略。 将 ＩＳ Ｂ Ｃ工具与价值创造相结合 ， 战略和战术层面的各项活动都聚焦于
济 时代 的 “ 程 制 ”转 变 ，变 职 能 型 流 组 织为 流 程 型 组 织 。在 技 术 、管 理 系
图１业务流程管理 （ Ｐ Ｂ Ｍ）建设历程
全面预 算、绩效考 核、风险管 控五大 管理体 系为基石 ，以价 值创造为 目标的流程 再造系统为 过程控制 ，以保证组织战略落地 的全 过程全价值链管理为 内容 的绩效管理
将 组织按需求进行再设计 ，围绕 集成 ，Ｂ Ｍ 协 同平 台成为组 织 内各 Ｐ 实现组织机构扁平化 ，全方位推进组 单 元 的信息 门户 ，各 类主 要业 务 活
织结构变革 ，所有者 、经营者和生产 动 、工 作协 同 、信 息 存取 和共 享都 价 值 创 造提 升 。再通 过 战略地 图 ，将 者之 间 ，通过决 策机构、执行机 构、 能 在这 个 系统 平 台上 实现 。业 务 流 价 值创 造分 配到各 个 不 同的 战略单
《做最好的中层》读后感二
《做最好的中层》读后感二我身为一名车间管理者，通过读《做最好的中层》这本书，让我受益匪浅；因为从本身的体会和管理中的问题，让我通过看这本书得到了反省和总结。
感触最深的有以下几点：大境界我们管理者应该有大境界，才能有大发展，什么是境界？书中借联想集团的董事长---杨元庆的故事做了讲解：①单位提前、自 ___后。
②创造第一、条件第二。
③不是一劳永逸、而是不断超越。
（告诉我们不要停留在自己过去的优秀中，只图安逸没有超越。
）而杨元庆则恰恰相反，他是一个自我超越能力非常强的人。
当我们回顾他的经历时，不难发现：他曾经和我们一样，都是一个普通的员工；都遇到过工作中的难题；都受到过不同方向的“夹心气”。
但他的现在又和我们大不一样，他是联想集团年轻的掌舵人；他是企业界的王牌之一；他拥有2000万年薪的精英人物。
是什么让他从与我们相同，变成与我们大不相同，这其中的关键就在于“境界”。
要当好管理者、先要当好被管理者这一句至关重要，只有学会当好一个被管理者，才能当好一个管理者；其次每个人都必须学会承担责任和服从管理的制度。
不能忍辱、怎能负重就是说不能忍受屈辱，又怎么能够担负重任呢？这句话对于我们所有中层管理者来说尤为重要，因为很多时候中层管理者在工作中常常会受到各方面的压力，上级的责难、同事的误会，甚至下级的抵触和客户的责骂。
这时候不是：发脾气！抱怨！一走了之所能解决问题，或许还会因一时的冲动，让自己陷入被动的局面之中。
一流的管理者：在面对羞辱时他们往往会懂得忍耐，首先想到的不是自己的面子，而是如何以此为契机让自己的能力和素养得到快速的提升，和超越自我。
小不忍，则乱大谋辱是我们成长最好的老师，因为“辱”有一另一层含义：是我们本身就没有到位的地方，当受到批评甚至辱骂时我们应该立即自我反省、放下架子，让“辱”引导我们改正缺点，完善自己迅速成长！生气不如争气也许我们所受的“辱”是不白之冤，但与其生气、不如争气。
不妨用行动和事实来改变现状。
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管理者的改变与超越
摘要：企业组织应将内部的变革视为一种常态，经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性;在产品、市场、营运和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以顾客价值为导向，所有行动与价值创造挂钩。
如今变化太剧烈，市场和环境都不会再给管理者很多的机会，管理者必须一切基于顾客价值去做判断。
长期保持领先对任何企业都是一个挑战，学者们在研究100家最大的跨国工业企业从1912年到1995年来的业绩变化发现，能够保持住领先的只有20家。
这20家成功企业普遍的生存之道是:第一，富有创造性;第二，愿意进行改革;第三，能因时制宜，调整业务组合。
对于管理者而言，如何做出改变和自我超越是一个必须解决的问题，我认为需要在五个方面做出努力。
观念人们都确信思路决定出路，没有了思路也就没有了出路，在充满危机和挑战的当下，我们缺乏的不是机会，而是超越自我的心态和对固有模式的颠覆。
美国着名消费者行为学家M.R.所罗门曾说:“要想超越下一次浪潮，必须比竞争对手先想到消费者，并及时认识他们的心理特点。
”苹果就是如此，在人们习惯于微软的操作界面的时候，苹果公司更早地想到消费者对于互动的需求，做出了全新的界面，从而获得了引领行业的有利地位。
沃尔玛也是这样，一切基于顾客的观念使得这家企业可以在任何的经济环境中保持自己的领先位置。
思考方式如何进行思考，是关注企业自身，还是关注企业在产业链中的贡献?这一思考方式的不同，企业在环境中所获得地位也会不同。
任何一家企业利润突破的三个关键因素:资源、技术和品牌。
真正的资源一定是顾客层面的判断，必须追问:顾客会关注什么?核心的资源集聚在哪里?与公司的关联如何?而品牌和技术则取决于公司品牌是否只是具有规模优势?核心价值的品牌优势是否确立?因此企业的出路:要么控制资源，要么突破技术或者品牌营销。
这就要求企业管理者的思考回归到经营的本质上来，也就是顾客价值、成本、规模、盈利这四个根本的元素，从理解公司所处的行业本质展开，判断未来相当一段时间这些行业本质是否有所改变。
企业将始终与顾客打交道，提供的核心就是产品，而产品竞争的背后是技术创新和竞争。
所有的企业都会致力于成为本领
域的全球领导者，问题是你要成为一流的同时，你的同行也在持续保持世界一流和瞄准成为世界一流。
行动方案任何企业行动最终会体现在市场竞争上。
以往的竞争多是显性的竞争，显性竞争主要是基于终端市场对顾客即时购买的争夺，更多形式化与表演性，一部分公司具有这样的优势。
但是随着技术和顾客成熟度的提升，隐形竞争成为主要的方式，主要是在市场调研、用户研究、用户互动、用户细分、全新营销尝试、技术储备、产品研发、品牌渗透等领域展开竞争。
这种竞争是基于用户导向的竞争，只有和顾客在一起的企业才会最终取得成功。
在企业行动中始终要坚持的就是创新，德鲁克说，只有销售和创新才能体现企业的价值，完成企业的使命。
运营模式随着发展的深入，股东和消费者、产业价值的协同者将对经理人团队提出更高的期待和要求，而现实环境和挑战迫使经理人团队将不得不立即转变和提高，以适应更新的更严峻的竞争形势。
基于环境和战略，经理人团队必须更清晰以顾客至上为导向的流程化组织和流程来实现经营的目标，真正按绩效来考核和激励。
任何部门的管理目标都是在为顾客创造价值的过程中为股东创造价值。
我们不能孤芳自赏那些不能为顾客创造价值的管理思路，即使它看起来很“优秀”。
只有价值链利益均衡和共享实现，绩效才可能最大。
所以在运营模式上要求我们简化流程，围绕顾客价值展开，并让价值链能够共享价值，体现在三个最本质的价值上:顾客化—关注顾客的使用价值;战略一体化—关注价值链的价值;解决方案化—关注产品与顾客的融合价值。
这是判断运营好坏的根本标准。
新规则如果能够做出上面四个方面的改变，管理者还需要理解今天的新规则，第一，关注什么是应该做的，而不是谁是对的;第二，在经济乱世下的企业竞争，比的不仅仅是你做好了多少，而且还要比你少做了多少错事;第三，做错事的后果可能致命!今天变化太剧烈，市场和环境都不会再给管理者很多的机会，管理者必须一切基于顾客价值去做判断。
因此，企业组织应将内部的变革视为一种常态，经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性;在产品、市场、营运和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以顾客价值为导向，所有行动与价值创造挂钩。
管理在今天需要聚焦三个问题:管理复杂性、资源有限性、投入产出比。
管理者还需要为未来发展布局:原有的领域、新业务领域…….这些都是今天管理者必须思考的原则。