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薪资结构设计ppt课件
薪资结构设计ppt课件
目 录
• 薪资结构概述 • 企业战略与薪资结构关系 • 职位分析与评价在薪资结构设计中应用 • 市场薪酬调查与内部薪酬水平确定 • 薪资结构设计流程与实施要点 • 薪资结构调整与优化策略
01 薪资结构概述
薪资结构定义与目的
定义
薪资结构是指企业内部不同职位、不同等级员工之间的薪酬差异和相互关系， 以及薪酬的构成要素和比例关系。
目的
通过合理的薪资结构设计，实现企业内部公平性、外部竞争性和激励性的平衡 ，吸引和留住优秀人才，激发员工工作积极性和创造力，提高企业绩效。
常见薪资结构类型
基于职位的薪资结构
根据职位的价值、责任和贡献程度确 定薪资水平，适用于职位相对稳定、 职责清晰的企业。
基于绩效的薪资结构
根据员工的工作绩效和贡献程度确定 薪资水平，适用于绩效导向、市场竞 争激烈的企业。
调整薪资策略，以保持企业在市场中的竞争力。
处理员工投诉与不满
02
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪资的投诉与不满
，并积极采取措施进行解决，维护员工关系和企业稳定。
针对特殊岗位和人才的灵活调整
03
对于特殊岗位和关键人才，可设定灵活的薪资调整机制，以满
足其个性化需求和市场竞争需要。
持续优化方向和目标设定
在制定内部薪酬水平时，需要结合市场薪酬调查结果，确保公司的薪酬水平具有竞争力 和公平性。
市场薪酬调查与内部薪酬水平相互补充
市场薪酬调查和内部薪酬水平确定都是公司薪酬管理的重要环节，二者相互补充、相互 促进，共同构建科学合理的薪酬体系。
05 薪资结构设计流程与实施 要点
薪资结构设计流程梳理
明确设计目标和原则
薪资结构设计要与公司战略相匹配，支持公司业务发展。
目 录
• 薪资结构概述 • 企业战略与薪资结构关系 • 职位分析与评价在薪资结构设计中应用 • 市场薪酬调查与内部薪酬水平确定 • 薪资结构设计流程与实施要点 • 薪资结构调整与优化策略
01 薪资结构概述
薪资结构定义与目的
定义
薪资结构是指企业内部不同职位、不同等级员工之间的薪酬差异和相互关系， 以及薪酬的构成要素和比例关系。
目的
通过合理的薪资结构设计，实现企业内部公平性、外部竞争性和激励性的平衡 ，吸引和留住优秀人才，激发员工工作积极性和创造力，提高企业绩效。
常见薪资结构类型
基于职位的薪资结构
根据职位的价值、责任和贡献程度确 定薪资水平，适用于职位相对稳定、 职责清晰的企业。
基于绩效的薪资结构
根据员工的工作绩效和贡献程度确定 薪资水平，适用于绩效导向、市场竞 争激烈的企业。
调整薪资策略，以保持企业在市场中的竞争力。
处理员工投诉与不满
02
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪资的投诉与不满
，并积极采取措施进行解决，维护员工关系和企业稳定。
针对特殊岗位和人才的灵活调整
03
对于特殊岗位和关键人才，可设定灵活的薪资调整机制，以满
足其个性化需求和市场竞争需要。
持续优化方向和目标设定
在制定内部薪酬水平时，需要结合市场薪酬调查结果，确保公司的薪酬水平具有竞争力 和公平性。
市场薪酬调查与内部薪酬水平相互补充
市场薪酬调查和内部薪酬水平确定都是公司薪酬管理的重要环节，二者相互补充、相互 促进，共同构建科学合理的薪酬体系。
05 薪资结构设计流程与实施 要点
薪资结构设计流程梳理
明确设计目标和原则
薪资结构设计要与公司战略相匹配，支持公司业务发展。
工资制度的设计培训课件
职位说明
组
POSITION CLARIFICATION
织
架 构
职位评估
POSITION EVALUATION
业
务
目标确定
与 绩ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
OBJECTIVE SETTING
效
管
理
绩效评估
PERFORMANCE REVIEW
人员发展管理
薪酬政策
COMPENSATION
人力资源开发
PERSON DEVELOPMENT
职能工资制需要比职务工资制更为深 入的研究
职务与职能工资制的比较（一）
职能工资制提倡个人能力的提高，当员工 被认为具备一定的能力后，就会获得相 应工资，无论其职务高低。从而能够给 员工更大的激励作用。
职务工资制容易导致官本位，“前进的道路” 被挡住后，容易引发积极性降低或内部 矛盾等问题。
职务与职能工资制的比较（二）
薪酬调查
类型
标尺调查——在典型职位间相比 对比调查——与同行业其他企业相比
方法
问卷 访谈 资料分析（购买数据库）
工资制度的设计程序
计划阶段 确定合理的薪酬总额 选择合理的薪酬结构 选择适当的工资体系 试算与调整 制定规范的工资制度
•考察总人工成本 •参照有关法律、 政策
（定员定编）
确定总额
工资制度的设计程序
计划阶段 确定合理的薪酬总额 选择合理的薪酬结构 选择适当的工资体系 试算与调整 制定规范的工资制度
•年功工资制 •职务工资制 （参见武欣同志关于
工作评价的介绍）
•职能工资制 （参见附件一）
职能工资制
不是根据职务本身的特性，而是根据 职务承担者的完成能力决定工资。
薪酬结构设计演示幻灯片
除基本薪酬外，还有一部分是业绩薪酬。根据研发特 点，激励以项目团队为主，个人为辅。对公司希望留住的 核心研发人员，采用长期激励和3～5年期的福利计划。 •1
第一节 薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形 成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤 贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本 原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整 幻灯片 5
•9
第二节 薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
第一节 薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形 成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤 贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本 原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整 幻灯片 5
•9
第二节 薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
薪资设计与管理教材(PPT 57页)
• 刚性特点，导致某种程度的官 僚
• 重岗位和晋升导向，没有重视 业绩
• 公平：实现了薪资公平
四、薪酬幅度
薪酬幅度又称薪资幅度，是在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额， 也就是每一薪级可能支付的范围。
在一个等级的起薪点及顶薪点内，往往分成许多阶梯。可以依员工的服务 年资、工作表现等增加阶梯薪酬。这样，可以使从事同一工作的员工因为年资 长或个人表现优秀而获得较高的薪酬。对于新聘的员工，应根据工作经验的多 少而提高职点。
• 福利
– 法定福利 – 额外福利
货币形式
薪资发展趋势
1、浮动比例增加 2、从大锅饭向差异化发展 3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者
能力模型的有机组合发展 4、从现金向全面薪酬发展 5、宽幅逐渐引入 6、从繁琐的薪资构成向简化的构成 7、对岗位付薪向对人付薪
薪酬方案的目标
1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3 . 企业支付能力 4 . 容易管理者掌握 5 . 符合法规 6 . 便于员工理解
• 外部均衡性：企业工资水平与市场相比
3E理论
• 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值
• 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资对比
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
薪 资 （ 元 ）
等级
三、岗 位 测 评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性。
– 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增 设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教
条。
岗位评价的利与弊
利：
弊：
• 能客观公正地反映岗位价值 • 评估人员的客观性值得怀疑
薪资体系设计实务学校类讲座PPT
市场定值法
效益本钱法
第二十二页，共五十九页。
2 薪酬设计(shèjì)
确定职系 确定各职系薪资结构 等级薪资与职务评价
绩效薪资与绩效管理
技能(jìnéng)薪资与周边绩效
福利与保险
市场定值法 效益本钱法
第二十三页，共五十九页。
确定 职系 (quèdìng)
分立系列
教师系列 职员系列 后勤系列 劳务(láo wù)系列
职员：2级到9级。校长相当于2级，处长相当于3、4级。
第三十三页，共五十九页。
案例(àn lì)——北师大
编制
教学 上课时数、听课人数、开课难度
科研 文科3~6万一个编制，理科10~15万。
实验 10万以上仪器一个编制。
图书
(túshū)
5万图书(túshū)1个编制。
管理 职员/学生比=1:46
技术等级薪资制 职务等级薪资制 资历等级薪资制
学历等级薪资制
中学等级薪资
教师等级薪资 干部(gànbù)等级薪资
学历津贴 工龄津贴
第九页，共五十九页。
1 薪资 计量形式 (xīnzī)
计时薪资(xīnzī)制 计件薪资制 等级薪资制 职系薪资制 绩效薪资制 市场薪资制 福利薪资制
统一系列
级差
分立统一系列
教师系列——类比教师系列
第二十四页，共五十九页。
2 薪酬设计(shèjì)
确定职系
确定各职系薪资(xīnzī)结构 等级薪资与职务评价
绩效薪资与绩效管理
技能薪资与周边绩效
福利与保险 市场定值法
效益本钱法
第二十五页，共五十九页。
确定 各职系薪资结构 (quèdìng)
V=max[(p一p1)q，0]
效益本钱法
第二十二页，共五十九页。
2 薪酬设计(shèjì)
确定职系 确定各职系薪资结构 等级薪资与职务评价
绩效薪资与绩效管理
技能(jìnéng)薪资与周边绩效
福利与保险
市场定值法 效益本钱法
第二十三页，共五十九页。
确定 职系 (quèdìng)
分立系列
教师系列 职员系列 后勤系列 劳务(láo wù)系列
职员：2级到9级。校长相当于2级，处长相当于3、4级。
第三十三页，共五十九页。
案例(àn lì)——北师大
编制
教学 上课时数、听课人数、开课难度
科研 文科3~6万一个编制，理科10~15万。
实验 10万以上仪器一个编制。
图书
(túshū)
5万图书(túshū)1个编制。
管理 职员/学生比=1:46
技术等级薪资制 职务等级薪资制 资历等级薪资制
学历等级薪资制
中学等级薪资
教师等级薪资 干部(gànbù)等级薪资
学历津贴 工龄津贴
第九页，共五十九页。
1 薪资 计量形式 (xīnzī)
计时薪资(xīnzī)制 计件薪资制 等级薪资制 职系薪资制 绩效薪资制 市场薪资制 福利薪资制
统一系列
级差
分立统一系列
教师系列——类比教师系列
第二十四页，共五十九页。
2 薪酬设计(shèjì)
确定职系
确定各职系薪资(xīnzī)结构 等级薪资与职务评价
绩效薪资与绩效管理
技能薪资与周边绩效
福利与保险 市场定值法
效益本钱法
第二十五页，共五十九页。
确定 各职系薪资结构 (quèdìng)
V=max[(p一p1)q，0]
薪资分析ppt课件
津贴
定义
津贴是公司为了补偿员工因工作带来 的额外成本或工作环境的特殊性而支 付的薪酬。
类型
目的
津贴旨在提高员工的工作满意度，增 强员工的归属感。
常见的津贴包括交通补助、餐补、通 讯补助等。
福利
定义
福利是公司为了吸引和留住人才 而提供的非货币性报酬。
形式
福利包括健康保险、年假、员工培 训、节日福利等。
总结词
薪资水平偏低是许多企业面临的常见问题，它可能导致员工工作积极性下降、人才流失和招聘难度增 加。
详细描述
当企业的薪资水平低于市场平均水平时，员工可能会感到不满和失落，进而影响他们的工作积极性和 效率。为了解决这一问题，企业应该定期进行市场调查，了解行业和竞争对手的薪资水平，并相应地 调整自己的薪资体系，以确保其具有竞争力。
影响因素
基本工资的确定主要考虑 职位等级、市场薪酬水平 、员工经验与技能等因素 。
作用
基本工资为员工提供稳定 收入，保障员工的基本生 活需求。
奖金
定义
奖金是公司为了激励员工 工作积极性而设立的额外 薪酬。
形式
奖金的形式多样，包括绩 效奖金、年终奖、项目奖 金等。
影响因素
奖金的多少通常与员工的 工作表现、公司业绩和部 门目标完成情况相关。
技术在薪资管理中的应用
自动化薪资核算
通过引入先进的人力资源管理系统，实现薪资核算自动化，减少人 为错误和提高效率。
数据分析和预测
利用大数据和人工智能技术，对薪资数据进行深度分析，预测员工 流动性和工作表现，为企业制定更精准的人力资源策略。
个性化薪酬方案
借助数据分析，为员工量身定制个性化的薪酬方案，提高员工满意度 和留任率。
薪资设计与管理培训教材(PPT 215张)
• 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受 到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样 进行评估） • 每个专家小组成员都要发表自己的意见
• 组长负责讨论的整体协调
• 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的 任何信息 • 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答 案（集体决策可降低偏颇）
岗位测评中的常见问题
Equity （公平、均衡）
•
性 • 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值成正比
薪酬体系要求的三种公平
• 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有可比
• 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与个人业 绩成正比
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000
薪资（元）
9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 4 5
等级
一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬、3P理论 十、福利
56 55
Sales Manager
Chief Accountant
54 MIS Project Manager, Office Admin Manager Senior Sales Engineer Financial Analyst Admin Asst (Comm) Asst to Director, Junior Accountant Senior Sales Engineer Sales Engineer Marketing Product Specialist Senior Project Engineer Senior Application Engineer Application Engineer Sales Engineer
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产权制度对薪酬系统有本质性影响： 国有企业：（国有民营）
主要完成从政策性薪酬系统向企业自主变化。 所有者期望多，矛盾多，难度大。
合资企业：
中外员工待遇差距、高级人才本地化 股份制企业
民营企业：
企业发展战略和薪酬设计—产业结构和资源要素
不同产业的企业，生产周期、效率和效益规律 不同；企业的关键性生产要素、资源要素不同。 人力资源在企业中地位不同，其薪酬设计将大 不相同。
例如：传统工业
服务行业
文化、咨询、体育
IT业、证券、金融业
企业发展战略和薪酬设计—企业发展阶段
企业发展不同阶段薪酬制度不同：
创业期—人治色彩
发展期— 鼓励竞争 稳定期— 利于流动、避免沉淀 变革期— 向变动方向拉动：
重组、 转型、扩、紧缩等
企业发展战略和薪酬设计—人才竞争、发展战略
1、根据人才结构和人才市场形势确定人 才竞争战略：
我们把义务和责任分级
顾客第一
雇员第二
社会第三
股东第四
个人的机遇和报酬取决于个人的贡献
企业的核心价值和薪酬设计—长期目标和近期发 展
企业工资总额和调资幅度设计，和企业 如何设计再投入资金和员工利益关系：
适度是关键
企业的核心价值和薪酬设计—竞争和稳定
1、强调竞争意识，能力和业绩—拉大差 距：动荡、不平衡为常态
企业经营能力： 利税总额（经验值：上限４０－５０％）
企业经营费用： 盈亏平衡点（必要的留足给够）
内部管理需要 企业不同发展阶段
劳动力总成本和工资总额
工资总额的确认
劳动力总成本：
企业经营活力：
工资
营业总额（经验值：上限１４ ％）
企业经营能力：
利税总额（经验值：上限４０ －５０％）
福利 社会保险 培训
企业经营费用：
盈亏平衡点（必要的留足给够）
内部管理需要
企业不同发展阶段
确定工资何为公平、合理？
员工满意度调查：
员工心理需求层次、期望值水平 （需求倾向）调查 员工对现行报酬制度与水平的评价 （公平感）调查 员工对企业利益分配理念的认识 （报酬观念）调查
确定工资何为公平、合理？
1、下列因素如何进入工资系统：
2、强调团队合作，工作态度和忠诚—平 均色彩：较平衡，利于提倡团队精神
企业的核心价值和薪酬设计—价值评估
企业对员工的价值评估不同，将采取不 同薪酬政策：
知识资本、企业核心资源—加大投入 劳动力成本—压低趋势
薪酬设计中疑难问题讨论
1、如何确定工资的市场竞争水平？ 2、劳动力总成本和工资总额 2、确定工资何为公平、合理？ 3、新员工定工资和老员工定工资？ 4、高级人才工资确定和风险？ 5、如何设计适应员工职业发展的工资体系？ 6、如何减少工资体系改革中的震荡？
工龄（司龄）、学历、职称、职位、岗
位
能力大小、经验多少、资历高低
2、同岗位但工作水平不同是否应当同工
资？
确定工资何为公平、合理？
企业确定工资报酬依据：
承担责任大小+实际贡献大小 （岗位值+任职资格） （ 业绩考核）
确定工资何为公平、合理？
岗位重要性分析与评价
• 岗位工作分析 • （制作工作说明书） • 岗位重要性因素构成分析 • （因素结构与权重分析表） • 岗位重要性分值确认 • （典型岗位专家打分、一般岗位人事部门核算） • 岗位重要性分值的应用 • （岗位工资、职务消费、福利待遇）
提纲
一、薪酬设计如何适应企业发展战略 二、薪酬设计配合企业核心价值理念 三、薪酬设计考虑难点问题讨论
企业发展战略和薪酬设计
1、企业的产权制度、和所有者期望 2、企业的产业结构、企业的资源要素 4、企业的发展阶段 5、企业的人才竞争战略、和人才发展战
略
企业发展战略和薪酬设计—1、产权制度
1、员工是企业的主人 2、企业视员工为创造企业价值的工具 3、企业和员工为契约关系：权利和义务
交换关系 4、企业和员工为盟约关系：
企业的核心价值和薪酬设计—企业回报
企业如何权重它的责任，和工资设计有 很大关系：Biblioteka 国家股东顾客
员工
企业的核心价值和薪酬设计—企业回报
强生公司
公司存在的目的是“解除病痛”
资格描述—谁来做
资格描述--为了说明完成工作所需人才的要求，是选聘 的依据。
应包括以下信息： 知识水平：教育、培训、自我学习经历和成果 技能水平：行为技能（感知、表达、行为控制）、与工
作有关的技能（操作、管理技能）、应用计算机能力、 语言能力（本体语言使用和外语能力） 经验 个人素质：才能、性格、体力和精力、价值观、思维方 式和态度、人际能力
销售 开发 □ □ □ □ □
基于素质或专家 团的角色族
宽带基于素 质的晋升
建立薪酬结构的方法：流程型
内
部公平性
扁平式组织结构
项目管理
工资
系统设计员
分析员 程序员
等级
围绕客户的团队工作
职业通道和 职位族
较少等级并且较宽工资带
工作分析—做什么
工作分析---制定工作任务书的依据
工作分析应包括以下信息： 工作职务名称 工作任务 完成任务必须进行的主要活动有哪些 完成任务行为难度分析：体力、精力、风险等 完成任务所使用的工具和设备价值与操作要求 工作环境分析
• 新员工定工资：—承担责任
• 先定岗位值、再考岗位资格
建立薪酬结构的方法：功能型
功能性组织
•••
详细的工作说明书
基于小组评估
知识之广度
A B C D E
知识之广度 N □□□
职位评估指引表
与薪酬相关的等级结构
建立薪酬结构的方法：时效型
竞争的风险
主 要 输 KPIS： 出： 素质：
角色与业务贡献 相关的“观察力”
、
如何确定工资的市场竞争水平？
1、关注紧缺和关键人才的市场竞争水平 2、关注你企业的人才流动状况 3、确定可比性 4、关键是相同岗位相同职能水平的比较 5、利用专业化中介机构
工资
工资调查实例：
类同企业市场平均 某公司工资
岗位值
劳动力总成本和工资总额
工资总额的确认
企业经营活力： 营业总额（经验值：上限１４％）
价格水平
人才水平
储备战略
2、公司发展战略对人员发展战略影响：
数量和结构变化，人员培养、掠夺：
企业的核心价值和薪酬设计
1、企业和员工关系
2、企业责任权重
3、企业长期目标和近期发展
4、提倡竞争、还是强调团队合作
5、价值评估：核心资源、劳动力
向谁倾斜—价值创造关键人群
企业的核心价值和薪酬设计—企业和员工关系
主要完成从政策性薪酬系统向企业自主变化。 所有者期望多，矛盾多，难度大。
合资企业：
中外员工待遇差距、高级人才本地化 股份制企业
民营企业：
企业发展战略和薪酬设计—产业结构和资源要素
不同产业的企业，生产周期、效率和效益规律 不同；企业的关键性生产要素、资源要素不同。 人力资源在企业中地位不同，其薪酬设计将大 不相同。
例如：传统工业
服务行业
文化、咨询、体育
IT业、证券、金融业
企业发展战略和薪酬设计—企业发展阶段
企业发展不同阶段薪酬制度不同：
创业期—人治色彩
发展期— 鼓励竞争 稳定期— 利于流动、避免沉淀 变革期— 向变动方向拉动：
重组、 转型、扩、紧缩等
企业发展战略和薪酬设计—人才竞争、发展战略
1、根据人才结构和人才市场形势确定人 才竞争战略：
我们把义务和责任分级
顾客第一
雇员第二
社会第三
股东第四
个人的机遇和报酬取决于个人的贡献
企业的核心价值和薪酬设计—长期目标和近期发 展
企业工资总额和调资幅度设计，和企业 如何设计再投入资金和员工利益关系：
适度是关键
企业的核心价值和薪酬设计—竞争和稳定
1、强调竞争意识，能力和业绩—拉大差 距：动荡、不平衡为常态
企业经营能力： 利税总额（经验值：上限４０－５０％）
企业经营费用： 盈亏平衡点（必要的留足给够）
内部管理需要 企业不同发展阶段
劳动力总成本和工资总额
工资总额的确认
劳动力总成本：
企业经营活力：
工资
营业总额（经验值：上限１４ ％）
企业经营能力：
利税总额（经验值：上限４０ －５０％）
福利 社会保险 培训
企业经营费用：
盈亏平衡点（必要的留足给够）
内部管理需要
企业不同发展阶段
确定工资何为公平、合理？
员工满意度调查：
员工心理需求层次、期望值水平 （需求倾向）调查 员工对现行报酬制度与水平的评价 （公平感）调查 员工对企业利益分配理念的认识 （报酬观念）调查
确定工资何为公平、合理？
1、下列因素如何进入工资系统：
2、强调团队合作，工作态度和忠诚—平 均色彩：较平衡，利于提倡团队精神
企业的核心价值和薪酬设计—价值评估
企业对员工的价值评估不同，将采取不 同薪酬政策：
知识资本、企业核心资源—加大投入 劳动力成本—压低趋势
薪酬设计中疑难问题讨论
1、如何确定工资的市场竞争水平？ 2、劳动力总成本和工资总额 2、确定工资何为公平、合理？ 3、新员工定工资和老员工定工资？ 4、高级人才工资确定和风险？ 5、如何设计适应员工职业发展的工资体系？ 6、如何减少工资体系改革中的震荡？
工龄（司龄）、学历、职称、职位、岗
位
能力大小、经验多少、资历高低
2、同岗位但工作水平不同是否应当同工
资？
确定工资何为公平、合理？
企业确定工资报酬依据：
承担责任大小+实际贡献大小 （岗位值+任职资格） （ 业绩考核）
确定工资何为公平、合理？
岗位重要性分析与评价
• 岗位工作分析 • （制作工作说明书） • 岗位重要性因素构成分析 • （因素结构与权重分析表） • 岗位重要性分值确认 • （典型岗位专家打分、一般岗位人事部门核算） • 岗位重要性分值的应用 • （岗位工资、职务消费、福利待遇）
提纲
一、薪酬设计如何适应企业发展战略 二、薪酬设计配合企业核心价值理念 三、薪酬设计考虑难点问题讨论
企业发展战略和薪酬设计
1、企业的产权制度、和所有者期望 2、企业的产业结构、企业的资源要素 4、企业的发展阶段 5、企业的人才竞争战略、和人才发展战
略
企业发展战略和薪酬设计—1、产权制度
1、员工是企业的主人 2、企业视员工为创造企业价值的工具 3、企业和员工为契约关系：权利和义务
交换关系 4、企业和员工为盟约关系：
企业的核心价值和薪酬设计—企业回报
企业如何权重它的责任，和工资设计有 很大关系：Biblioteka 国家股东顾客
员工
企业的核心价值和薪酬设计—企业回报
强生公司
公司存在的目的是“解除病痛”
资格描述—谁来做
资格描述--为了说明完成工作所需人才的要求，是选聘 的依据。
应包括以下信息： 知识水平：教育、培训、自我学习经历和成果 技能水平：行为技能（感知、表达、行为控制）、与工
作有关的技能（操作、管理技能）、应用计算机能力、 语言能力（本体语言使用和外语能力） 经验 个人素质：才能、性格、体力和精力、价值观、思维方 式和态度、人际能力
销售 开发 □ □ □ □ □
基于素质或专家 团的角色族
宽带基于素 质的晋升
建立薪酬结构的方法：流程型
内
部公平性
扁平式组织结构
项目管理
工资
系统设计员
分析员 程序员
等级
围绕客户的团队工作
职业通道和 职位族
较少等级并且较宽工资带
工作分析—做什么
工作分析---制定工作任务书的依据
工作分析应包括以下信息： 工作职务名称 工作任务 完成任务必须进行的主要活动有哪些 完成任务行为难度分析：体力、精力、风险等 完成任务所使用的工具和设备价值与操作要求 工作环境分析
• 新员工定工资：—承担责任
• 先定岗位值、再考岗位资格
建立薪酬结构的方法：功能型
功能性组织
•••
详细的工作说明书
基于小组评估
知识之广度
A B C D E
知识之广度 N □□□
职位评估指引表
与薪酬相关的等级结构
建立薪酬结构的方法：时效型
竞争的风险
主 要 输 KPIS： 出： 素质：
角色与业务贡献 相关的“观察力”
、
如何确定工资的市场竞争水平？
1、关注紧缺和关键人才的市场竞争水平 2、关注你企业的人才流动状况 3、确定可比性 4、关键是相同岗位相同职能水平的比较 5、利用专业化中介机构
工资
工资调查实例：
类同企业市场平均 某公司工资
岗位值
劳动力总成本和工资总额
工资总额的确认
企业经营活力： 营业总额（经验值：上限１４％）
价格水平
人才水平
储备战略
2、公司发展战略对人员发展战略影响：
数量和结构变化，人员培养、掠夺：
企业的核心价值和薪酬设计
1、企业和员工关系
2、企业责任权重
3、企业长期目标和近期发展
4、提倡竞争、还是强调团队合作
5、价值评估：核心资源、劳动力
向谁倾斜—价值创造关键人群
企业的核心价值和薪酬设计—企业和员工关系