企业内部控制制度之发展战略
企业内部控制应用指引第1-5号
企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本标准》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东〔大〕会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东〔大〕会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的以下风险：〔一〕治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
〔二〕内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互别离，形成制衡。
董事会对股东〔大〕会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东〔大〕会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东〔大〕会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，防止职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
企业内部控制应用指引第1~5号
企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
试论企业发展战略与内部控制的关系
试论企业发展战略与内部控制的关系企业发展战略与内部控制之间存在着密切的关系。
企业发展战略是企业根据自身的资源和市场环境确定的长期发展目标和行动方案，而内部控制则是为实现这些目标而建立的一套制度和措施。
下面从四个方面来探讨企业发展战略与内部控制的关系。
企业发展战略对内部控制的制定和执行起到了指导作用。
企业发展战略明确了企业的长期目标和发展方向，为内部控制的制定和执行提供了明确的指导。
内部控制要确保企业的资源合理配置，风险可控，业务流程规范，财务信息可靠等，而这些都是为了实现企业发展战略所需要的。
企业发展战略的制定可以使内部控制更加针对性和有效性地发挥作用。
内部控制对企业发展战略的实施起到了保障作用。
企业发展战略的实施需要企业内部各个环节的有效运行和协调配合。
内部控制的建立可以使企业在实施战略过程中更好地控制风险，防范各种潜在的问题，确保战略的顺利实施。
内部控制可以通过制定规章制度、建立审核和监督机制等方式，确保企业的资源得到合理的配置，避免战略实施过程中的资源浪费和风险暴露。
内部控制可以为企业发展战略的调整和优化提供依据。
企业发展战略在实施过程中，会面临着外部环境的变化和内部问题的调整。
内部控制可以通过监测和评估企业各个环节的运行情况，及时发现问题和风险，并提供相应的反馈和建议。
这些反馈和建议可以为企业调整和优化战略提供有效依据，使企业能够更好地应对外部变化和内部问题。
企业发展战略与内部控制之间还存在着相互促进的关系。
企业发展战略的实施需要内部控制的支持和配合，而内部控制的建立和改进也可以促进企业发展战略的顺利实施。
内部控制可以提高企业的运营效率和风险管理能力，降低企业经营风险，为战略的实施提供有力支持。
企业发展战略的目标和需求也可以促使企业改进和完善内部控制，使其更加适应企业的发展需求。
内部控制手册之发展战略
1.1发展战略
1.1 概述
规定了XX股份有限公司集团及其下属子公司（下属公司是指XX股份有限公司投资（参股或控股）或托管或由XX有限公司托管的公司）中长期战略规划的编制、审核、批准、执行、内审评价，旨在根据公司发展经营现状，协调企业内外各项资源，制定在未来一定时间内能够平稳、有序达到的中长期发展的目标。
1.2 适用范围
适用于XX股份有限公司集团及其下属子公司。
1.3 相关制度
战略规划管理程序。
1.4 职责分工
各职能部门：负责战略规划编制前的调研，职能战略规划的编制方案，执行公司战略规划，在必要时候提出战略规划调整建议；
战略管理部：负责战略规划的编制汇总，负责监督各职能部门战略规划的执行情况，定期进行执行情况分析，负责对战略规划进行调整。
总经理/董事会：负责对公司战略规划的制定和调整进行审批。
1.5 流程图
1.5 控制目标
1
1.6 控制矩阵
1
1
1
1
1
1。
加强企业内部控制,实现企业发展战略
加强企业内部控制,实现企业发展战略摘要：市场经济环境的日益复杂化对企业的管理工作提出了更高的要求，内部控制在企业中作用日益重要。
在当今全球经济一体化的时代背景下，加强我国企业内部控制建设是十分必要的。
本文在论述企业内部控制必要性的基础上，分析了我国企业在内部控制方面存在的问题，最后结合我国企业的实际情况提出了几点完善措施。
关键词：内部控制；必要性；完善措施中图分类号：f270文献标识码：a文章编号：1001-828x（2011）09-0016-01企业内部控制是指企业为了确保其经营活动的效率和效果和财务会计信息质量，在遵纪守法的前提下实现其战略发展目标，而在企业内部采取的自我约束、检查、激励、制约和控制等一系列的措施和方法。
随着我国社会主义市场经济的发展，逐步建立了现代企业制度，企业管理当局和学术界加强了对内部控制的研究。
但是，与西方发达资本主义国家相比，我国企业内部控制的运用较晚，在行业规范性、整体性以及执行过程中还存在着诸多问题，有待进一步加强与完善。
一、加强企业内部控制的必要性第一，良好的内部控制能够有效强化企业管理。
内部控制是企业内部管理控制的重要组成部分，涉及到企业生产经营的全部过程，对每个环节都进行严格管理与控制，可以及时发现不合理的问题进行及时改进，在提高企业管理效率的同时能够明显改善管理效果。
内部控制以财务工作为核心和主线，通过各项规章制度将企业的采购、生产、销售以及财务工作结合在一起，进而促进各部门之间的协调，充分发挥企业整体的作用，从而促进企业实现经营目标。
对于国有企业而言，内部控制的意义更加显著。
一方面可以提高国有企业生产效率，促进企业创造更多的收益。
同时，又能防止腐蚀国有资产行为的发生，确保了国有资产的安全性，避免了国有资产的流失。
第二，良好的内部控制能够提高企业会计信息质量。
内部控制通过内部会计监督能够有效规范企业的财务工作，防止和减少会计虚假行为、徇私舞弊等违法现象的发生，有利于提高企业财务信息的真实性、可靠性，为信息使用者进行决策提供有利参考。
《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》的五大特点
标 之一 ，０ ０年 ４月 财 政部 、证监 会 ２１ 等 五部 门专 门 出 台 了《 业 内部 控 制 企
下 简称 发 展 战 略指 引 ） ，凸显对 发 展
战 略 的 重 视 程 度 。本 文 就 发 展 战 略 指
展 战略 ” 为我 国企 业 内部 控制 五 目 列
易 行 为 。由于其 普 遍存 在并 具有 与 一
般 商 业 交 易不 同的特 殊 性 ， 来 是 股 历
交 易 时 逃避 税 收 ，损 害 国家 利 益 ． 又 可 合 理 保 护 股 份 制 公 司 及 其 非 关 联
方 利益 。
的流程环 节进行 ， 防止舞 弊发生 。
份 制公 司监 管 的重 点和 难点 。比较普
环 节 的 内 部 控 制 ．并 由 适 当 人 员 采 用 （ ） 关联 方 易 的监 督 。 联 二 对 关
方 交 易是 参 股 公 司 与其 关 联 方 之 间 相 互 转 移 资 源 或 义 务 的 一 种 商 业 交
穿 行 测 试 等实 质 性 程 序 进 行 测 试 监 督 ，使参 股公 司 的相 关业 务按照 既定
问 的业 务往 来 收 取 或 者支 付 价 款 、 费 用 而 减 少 其 应 纳 税 收 入 或 者 所 得 额 的 ， 务机 关 有 权 进 行合 理 调 整 。税 税
法 调 整 既 可 防 止 关 联 企 业 进 行 关 联
成 部分 ，国有投 资主 体应尽 量促 成参
股 公 司建 立健 全和有 效运 行业务 流程
行 物 资 采购 及 产 品销 售 政策 和 程 序 ，
重点 对 物 资或 产 品价 格 、 质 计 量效 计
内部控制应用指引《发展战略》
（二）根据监控情况持续优化发展战略
（三）实现战略转型
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四、发展战略的转型 （一）发展战略实施的监控 建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的
事前、事中和事后评估。 从发展战略监控的角度讲，重点应当放在对实施中
及实施后的评估。 1、事中评估是对实施中发展战略的效果进行评估，
会的重要职责。 （1）发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政
策。 （2）发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方
向。 （3）发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心
竞争力。 （4）发展战略是否具有可操作性。 （5）发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风
险进行分析预测。 （6）发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资
3、企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员 工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措， 自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发 展战略的有效实施。
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四、发展战略的转型
——企业的内外部环境变化，发展战略会 滞后或其执行偏离既定的发展目标，因此需按 照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略 转型。
（三）发展战略为内部控制设定了最高目标
企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最 高层次的目标。
企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业 实现发展战略；
实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。
发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发 展战略提供了坚实保障。
定位包括为市场提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满
足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、 如何才能更好更快地迈进行业前列等。制定发展战略，就是为企 业进行市场定位。
企业内部控制应用指引第2号发展战略
学习目的与要求
1.了解发展战略的含意、作用和应当 关注的风险； 2.了解发展战略制定的要求； 3.了解发展战略的实施方法.
强化发展战略管理促进企业长远发展
什么都可以出错，战略不能出错；什么都
可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻 底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个 行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管 理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确 发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和 国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们 研究制定了《企业内部控制应用指引第2号— —发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明 了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发 展战略以及如何实施发展战略等问题。
第一，企业资源分析。企业资源分析应着
重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资 源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分 析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势 和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较， 明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资 源。
第二，企业能力分析。企业能力是企业有形资源、
无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主 要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分 析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析 和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的 各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企 及的新机会和新领域。
一、为什么要制定和实施发展战略
发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合 分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目 标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重 要的意义。
第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定
位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了， 才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。 定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的 产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如 何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更 好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是 企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。 从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定 位。
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发展战略
第一节风险控制矩阵
第二节流程描述
1.目的
为了增强**面业股份有限公司（以下简称公司）的核心竞争力和可持续发展能力，促进公司不断发展壮大，规范公司发展战略的制定和决策程序，实现公司资源的有效配置，并保证公司与子公司整体战略方向和目标的一致性，保证公司战略目标的实现。
2.适用范围
**面业股份有限公司及子公司。
3.术语与定义
3.1发展战略：企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长
远发展目标与战略规划。
4.关键控制活动
4.1制定发展战略
4.1.1公司董事会下设置战略委员会，负责对公司长期战略进行研究并提出建议；企业管理部作
为战略委员会的日常工作机构，负责协助战略委员会管理发展战略相关工作。
4.1.2公司战略规划以五年规划为主，原则上每五年制订一次。
4.1.3企业发展战略制定年度的10月份，公司启动企业发展战略的研讨程序。
企业管理部组织
公司中高管团队根据企业发展方向进行战略分析研讨，形成包括公司目标、策略、项目和管理模式的企业发展战略草案，由各个部门根据草案制定部门发展战略，报经营班子审
议。
4.1.4企业管理部组织公司管理层、总部各部门、各子公司进行的发展战略可行性研讨与分析，
其内容包括但不限于以下方面：
（1）11月份，在总结上个战略周期情况进行总结的基础上，根据企业使命，在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上确定公司长远发展目标。
（2）12月份，企业管理部组织公司中高层管理人员进行可行性研究分析，公司可根据需要聘请外部咨询专家参与进行战略分析：
①公司发展战略总结与环境分析：对公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、
经营状况、核心竞争力作出系统分析和综合评价。
公司应着重分析环境的变化和发
展趋势及其对企业发展战略的影响，同时评估有哪些机会可以挖掘，以及企业可能
面临哪些威胁；分析企业拥有的内部资源和能力，应当着重分析这些资源和能力使
企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比，企业有哪些优势和劣势。
②公司整体发展战略规划：分析并确定公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划
业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；
③公司核心业务发展战略规划：分析并确定公司核心业务的发展策略、盈利模式、
营销策略、竞争策略和支持体系；
④公司发展战略措施规划：分析并确定公司营销措施规划、生产管理措施规划、技
术研究开发措施规划、新业务发展措施规划、人力资源发展措施规划等，该部分内
容必须清楚界定每一措施的目标、时间进度和措施步骤；
⑤公司财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析
和设定。
4.1.5企业管理部根据可行性论证意见对发展战略规划草案进一步修改完善，报公司经营班子审
议后，提交董事会战略委员会审议，审议通过提交董事会审议，董事会审议时应重点关注其全局性、长期性和可行性。
在审议草案中如果发现重大问题，应当由企业管理部对草案做出调整。
4.1.6次年1月份，公司发展战略经董事会审议通过，报经股东大会批准后，公司总经理在年度
大会上发布公司使命及愿景，签发战略规划并颁布实施。
总部各部门、各子公司根据股份公司颁布的战略规划编制专项规划及子公司规划，报股份公司总部审核备案。
4.1.7企业管理部根据发展战略组织编制企业中长期规划草案，战略规划草案应当明确制定每个
发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。
规划草案由部门负责人、分管领导审核后，报总经理审批。
4.1.8公司董事、监事和高级管理人员和子公司负责人应当树立战略意识和战略思维，并通过各
层级会议、报刊、杂志、宣讲、教育培训、企业文化、日常工作行为规范等方式进行宣传，将发展目标和战略规划传递到公司内部各个管理层级和全体员工，使之成为员工行为的指南，增强企业发展战略的效力与生命力。
4.2实施发展战略
4.2.1.发展战略规划制定后，公司企业管理部组织对公司发展战略规划进行分解，一方面是按照
战略管理的层级分解为公司战略目标和部门、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营计划。
4.2.2.公司应根据战略规划和年度经营计划，按照《内部控制手册•全面预算管理》的相关规定组
织编制全面预算，并进一步将年度预算细分为月度预算。
通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。
4.2.3.公司应将各业务部门年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩
分明，以促进发展战略的有效实施。
4.3发展战略的监控评估与优化调整
4.3.1.公司各部门及各子公司按照战略规划的要求部署和开展各项工作，企业管理部负责跟踪战。