ch5 领导

三、管理方 格理论
管理方格理论是布莱克和穆顿提出的。 管理方格理论是布莱克和穆顿提出的。 该理论可用一张方格图来表示， 该理论可用一张方格图来表示，横轴表示领导者对生 产的关心， 产的关心， 纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九小格， 纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九小格，第一 格代表关 心程度最低，第九格表示关心程度最高， 心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有 81方格， 方格， 方格 每一小方格代表一种领导方式。 每一小方格代表一种领导方式。下面是几种典型的领导方 式:
• 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一 个经理来说是最好的行为方式，所谓的“ 个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无 会松懈纪律。 间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个 员工， 员工，相信他的每一个下属人员都有自知之 明。 • 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意 据安西尔说， 接受责任。他讲到， 接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做 许多事情，但他们并不是很努力地去做。 许多事情，但他们并不是很努力地去做。 • 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一 个毫无能力的前任经理相处，他说， 个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对 他们现在的工作运转情况非常满意。 他们现在的工作运转情况非常满意。
9．1型方式 任务型 。 ． 型方式 任务型)。 型方式(任务型 1．9型方式 乡村俱乐部型 。 型方式(乡村俱乐部型 ． 型方式 乡村俱乐部型)。 2011年11月17日星期四 山东理工大学 梁家强 5．5型方式 中庸之道型 。 型方式(中庸之道型 ． 型方式 中庸之道型)。
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权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式， 权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工 作强烈地受 到领导者所处的客观环境的影响。换句话说， 到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导 者是某种 既定环境的产物， S＝f(L，F，E) 式中，S代表领导 既定环境的产物，即 ＝ ， ， 式中， 代表领导 方式， 代 方式，L代 表领导者特征， 代表追随者特征 代表追随者特征， 代表环境 代表环境。 表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。 具体地说，领导方式是领导者特征、 具体地说，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境 的函数。 的函数。 领导者的特征主要指领导者的个人品质、 ＃ 领导者的特征主要指领导者的个人品质 、 价值观和工 作经历，如果一个领导者决断力很强，并且信奉X理论 理论， 作经历，如果一个领导者决断力很强，并且信奉 理论， 他很可能采取专制型的领导方式。 他很可能采取专制型的领导方式。 14 2011年11月17日星期四 山东理工大学 梁家强 追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、 ＃ 追随者的特征主要指追随者的个人品质 、 工作能力 、
四、权变 理论
菲德勒的权变理论是比较具有代表性的一种权变 理论。该理论认为，各种领导方式都可能在一定 的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素 的综合体。 菲德勒将领导环境具体化为三个方面： • 职位权力：指领导者所处的职位具有的权威的大 小 • 任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务 的负责程度。 • 上下级关系：指群众和下属乐于追随的程度。 另外，菲德勒还设计了一种问卷（LPC）来测定 15 2011年11月17日星期四 山东理工大学 梁家强 领导者的领导方式。
二、经济全球化对企业领导提出 的新要求
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三、领导集体的构成
一个具有合理结构的领导班子， 一个具有合理结构的领导班子，不仅能使 每个成员人尽其才，做好各自的工作， 每个成员人尽其才，做好各自的工作，而 且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力 且能通过有效的组合， 其结构包括： 量。其结构包括： 1、年龄结构 、 2、知识结构 、 3、能力结构 、 4、专业结构 、
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第二节 理想的领导者与领导集 体
一、领导者素质及条件 个人品质或特征是决定领导效果的关键因 素。根据这些品质和特征的来源不同，可 以分为传统的领导特性理论和现代特性理 论。传统的领导特性理论认为领导者的品 质是天生的，与后者的培育、训练和实践 无关，因而传统的特性理论也称为伟人说。 现代特性理论认为领导者的品质和特征是 在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来 的。
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作为一个领导者确实必须具备一些基 本的素质和条件。我们认为应具备： 领导者的思想素质 业务素质 身体素质 案例
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建立远景 信息决策 配置资源 有效沟通 激励他人 人才培养 承担责任 诚实守信 事业导向 2011年11月17日星期四 快速学习
三、 查 里 • 查里说他面临的问题是与其他部门的职责分工不 清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他 的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁 做。 • 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他 部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友， 而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的 分工会议上他感到很窘迫，但现在适应了，其他 部门的领导也不以为然了。 • 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测 各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者， 没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉 他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个 19 2011年11月17日星期四 山东理工大学 梁家强 经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的 工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们
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二、领导的作用
1、指挥作用 ——指点迷津、指导工作方法 、 指点迷津、 指点迷津
在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、 在人们的集体活动中 ， 需要有头脑清晰、 胸怀 全局， 全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处 的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。 的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。
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• 领导者的责任，归结起来，主要地是 领导者的责任，归结起来， 出主意、用干部两件事 两件事。 出主意、用干部两件事。 • 一切计划、决议、命令、指示等等都 一切计划、决议、命令、 属于‘出主意’一类； 属于‘出主意’一类；使一切主意见 之实行，必须团结干部， 之实行，必须团结干部，推动他们去 属于‘用干部’一类。 做，属于‘用干部’一类。 ----------毛泽东 毛泽东
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所谓领导就是指指挥、带领、 所谓领导就是指指挥 、 带领 、 引导和鼓励 部下为实现目标而努力的过程。 部下为实现目标而努力的过程。 这个定义包括下列三要素。 领导者必须有部下或追随者。没有部下的 领导者谈不上领导。 领导者拥有影响追随者的能力或力量。这 些能力或力量包括由组织赋予领导者的职 位权力，也包括领导者个人所具有的影响 权和专长权。 领导的目的是通过影响部下来达到企业的 目标。
3、激励作用——排忧解难、鼓舞斗志 、激励作用 排忧解难 排忧解难、
当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折， 当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某 种物质的或精神的需求得不到满足时， 种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会 影响到其工作热情。这就需要有通情达理、 影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心 群众的领导者来为他们排忧解难， 群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导 艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神， 艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充 实和加强他们积极进取的动力。 实和加强他们积极进取的动力。
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第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
1、专权型领导 、 是指领导者个人决定一切，布置下属执行。 是指领导者个人决定一切，布置下属执行。 2、民主型领导 、 是指领导者发动下属讨论，共同商量， 是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广 益然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。 益然后决策 ， 要求上下融洽 ， 合作一致地工作 。 3、放任型领导 、 是指领导者撒手不管， 是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样 完全自由。 做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信 息并与企业外部进行联系， 息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的 工作。 工作
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பைடு நூலகம்
二、 鲍 勃 • 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有 义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常 为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽 里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张 门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远 远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过 去几个月工作的肯定。 • 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25 ％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾 的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满 意，但除了忍耐别无他法。 • 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但 大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个 友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管 18 2011年11月17日星期四 山东理工大学 梁家强 在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有 高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领
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二、领导方式的连续统一 体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为， 美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样 的，从 专权型到放任型，存在着多种过渡类型。根据这种认识， 专权型到放任型，存在着多种过渡类型。根据这种认识， 他们提出 领导方式的连续统一体理论” 了“领导方式的连续统一体理论”。 他给出七种典型的领导方式： 他给出七种典型的领导方式： 1．经理作出并宣布决策。 ．经理作出并宣布决策。 2．经理“销售”决策。 ．经理“销售”决策。 3．经理提出计划并允许提出问题 。 ． 4．经理提出可以修改的暂定计划。 ．经理提出可以修改的暂定计划。 5．经理提出问题，征求建议，作出决策。 ．经理提出问题，征求建议，作出决策。 12 2011年11月17日星期四 山东理工大学 梁家强 6．经理决定界限，让团体作出决策。 ．经理决定界限，让团体作出决策。