管理工具L之流程分析模型
管理咨询的方法、工具、模型P144【免费】
❖电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在30 秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30秒的 时间）
麦肯锡分析方法的四项原则
❖ 让假设决定分析方法
✓在直觉与数据之间寻求权衡 ✓以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设 ✓集中分析，抓重点，避免为分析而分析
❖ 理顺分析的优先次序
潜在进入者
新进入者的威胁
供方
产业竞争对手
供竞争
买方
替代品或服务的威胁
替代品
潜在行业 新进入者
替代品的威胁
买方讨价 还价能力
供应商讨价 现有竞争者 还价能力 之间的竞争
潜在的行业新 进入者是行业 竞争的一种重 要力量，这些 新进入者大都 拥有新的生产 能力和某些必 需的资源，期 待能建立有利 的市场地位。
……
通用电气矩阵法
(GE Matrix)
❖ GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实 力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行 评估，也可以表述一个公司的事业单位组合 判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和 业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE 矩阵为基础进行战略规划。
GE矩阵法实施步骤
❖ (1) 定义各因素。
吸 引
G
力
H
中这**些数据如 I 何获得J ？
L
缺乏无形资产
由处理后的数据可
得出怎样的咨询建
议？
A
❖C
E B
为什么要 提出GE矩
阵？
新业务
现有业务
作用是什 么？
❖D
F K
❖M
只有一些无形资产 凭借现有资产的竞争地位
其实施需要 哪些数据？
有关键无形资产
它是否是包治百 病的灵丹妙药？
流程优化4A管理模型课件
流程优化4A管理模型美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出企业流程再造(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)理论，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。
他们提出，企业流程再造是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。
”其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
企业进行流程再造的具体做法，就是充分借助现代信息技术，以业务流程的彻底变革为核心，突破传统的“职能分工”概念，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、整合、外包，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。
整个流程再造过程其实就是一个对传统企业管理方法和理念加以颠覆、重组、更新的过程，是凤凰涅磐后的新生。
新生以死亡为前提，再造以颠覆为前提。
这个理论提出后，得到众多大企业的响应，并在哈默和钱皮的大力鼓吹和推动下，很多企业进行了实践。
然而，在近10年的实施过程当中，大部分企业都以失败告终。
最后两位学者公开承认，企业流程再造成功率不足 30%，是存在问题的。
笔者认为，企业流程再造理论(BPR)具有很强的指导性和重大的变革意义，但在实践中应以流程改造或者流程优化 (BPI)来推进，即尊重路径依赖理论，通过渐进式的持续优化来实现。
为此本文对流程优化进行研究，重新界定流程优化的内涵，提出企业实施流程优化4A模型，并对流程表现形式做出了规范。
一. 流程优化的概念界定流程优化指在企业经营和内部管理运营(如理念、产品、服务、模式、方法等方面)未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。
4L模型分析法
4L模型4L模型（英语名：4-layer Model）是指4层式管理分析模型，是一种管理分析工具，管理者可以用它来分析改善经营管理的方法。
该模型收录了企业最常见的管理项目，展示了这些项目在企业管理中的相互作用关系，揭示了提高企业管理水平和运营绩效的具体方法。
该模型由我国管理学家利志斌提出。
目录1.企业管理的系统构成（1）4L模型简介（2）项目的分类（3）隐性管理项目2.各管理项目的基本规律和作用（1）基本规律（2）作用3.提高管理水平和业绩的方法原则（1）提升企业整体运营绩效的方法（2）提高外层管理绩效的方法（3）提高内层管理项目水平的方法正文1.企业管理的系统构成4L模型图：（1）4L模型简介4L模型以当前最新管理实践知识为依据，收录了企业文化、流程管理、人力资源管理、学习型组织等十四个普通企业最常见的管理项目。
根据管理项目之间相互作用力的大小，这些管理项目被划分为四层；作用力指的是一个管理项目在提升其他管理项目的管理绩效方面所发挥的作用。
最里层是第一层，依次往外为第二层、第三层和第四层。
各项目之间的相互作用力由里到外呈递减趋势，第一层管理项目作用力最强。
（2）项目的分类企业的各个管理项目具体可以分为两大类：显性管理项目和隐性管理项目。
显性管理项目是指在企业中设置了专门的职能部门进行管理工作的项目。
显性管理项目包括人力资源管理、营销管理、质量管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、其他管理等。
隐性管理项目则指的是在企业中没有设置相应职能部门的项目。
隐性管理项目包括：企业文化、学习型组织管理、流程管理、职业素质、管理技能、战略管理等。
虽然隐性管理项目在企业中没有设置专门的职能部门，但它对提高企业整体运营绩效和管理水平起到了决定性的作用。
（3）隐性管理项目企业中的隐性管理项目具有两个特点：第一，跨部门。
隐性管理工作涉及企业每一个部门，并且处理的都是重要事务。
隐性管理项目一般不设置专门的职能部门开展、落实管理工作。
管理工具S之SIPOC模型
SIPOC模型（SIPOC Model）什么是SIPOC模型？SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和改进的技术。
是过程管理和改进的常用技术，作为识别核心过程的首选方法。
SIPOC其中每个字母各代表：Supplier 供应者；Input 输入；Process 流程；Output 输出；Client 客户。
戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。
这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。
SIPOC模型的具体内容1)供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。
之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。
2)输入（Input）——供应商提供的资源等。
通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。
3)流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。
4)输出（Output）——流程的结果即产品。
通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。
输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。
5)顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。
对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。
SIPOC的优点1)能展示出一组跨越职能部门界限的活动；2)不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程；3)有助于保持“全景”视角。
商业模型大全之5 管理业务 PPT(思维、逻辑、业务策略及管理方法)
商业分析丨思维框架丨逻辑结构丨业务策略丨管理方法2022.07PART 02分析内外PART 05管理业务PART 01发现问题PART 04制定策略PART 03创新思考PART 06领导团队CONTENT关于模型的思考前言点状思考线性思考二维思考立体思考发散性思维逻辑性思维结构化思维模型化思维单点信息碎片或发散问题解决基础连点成线归纳或演绎解决简单问题点线成面写作或沟通解决常规问题三维立体多因素分析解决复杂问题发现问题CHAPTER 01发现问题CHAPTER. 02分析内外CHAPTER . 03创新思考CHAPTER 04制定策略CHAPTER. 05管理业务CHAPTER . 06领导团队问题澄清环境分析创意发掘规划方向计划决策问题整理客户分析共创引导设定目标项目管理效能关系问题解决企业分析思维模式实现路径知识管理文化激励竞争分析反思改善人才变革+3+3+6+5+3领导力沟通+3+3+6+3+8+4+5+9+4+6+4+6+4+6+4+5+8+3+3+5目录发现问题目录说明问题分析、策略思考等方案相关活动①发现问题②分析内外③创新思考④制定策略小循环1：深究问题小循环2：拟定策略大循环：根据实践后的结果，继续解决下一个问题项目落地、业务改善等事务相关活动团队建设、人员协作等人员相关活动⑤管理业务-事⑥领导团队·人参考了《商业框架图鉴》的分类，结合自己的逻辑思路做了优化，更加闭环和易于理解…管理业务P R O B L E M SA R EF O U N D05-计划决策-项目管理-知识管理-反思改善急迫性/重要性矩阵适用范围：识别要事优先级排序时间管理理论来源：史蒂芬.柯维时间四象限法则计划决策重要不重要紧急不紧急Q2必须-危机事件-紧急会议-最后期限-棘手问题-突发事件Q1效能-重要目标-创意思考-计划未来-学习更新-健康保障Q3分心Q4浪费-无调的干扰-无调的报告-不相关的会议-其他人的小事-不重要的邮件-过多的娱乐-跨刷短视频-沉迷玩游戏-上网或闲聊-无所事事RACI模型计划决策R A C I Informed 谁负责谁批准咨询谁通知谁Responsible Accountable Consulted业务内容Role A Role B Role C Role DFunction/Task 1A R C IFunction/Task 2R A C IFunction/Task 3R C A IFunction/Task 4C R AFunction/Task 5A I R适用范围：计划制定业务分工任务分配理论来源：PMBOK项目管理知识体系PUGH 决策矩阵适用范围：定量决策分析风险性决策易损评估理论来源：斯图尔特·普多因素辅助决策分析计划决策Criteria 1Criteria 2Criteria 3Criteria 4Criteria N Sum•BaselineConcept AConcept BConceptCConcept N因素/标准问题/选项项目管理五大过程组项目管理适用范围：项目管理业务改善执行落地理论来源：PMBOK 项目管理知识体系启动过程收尾过程项目边界进入阶段开始项目规划过程执行过程监控过程交付成果项目记录最终用户过程资产项目发起人项目管理十大知识领域项目管理适用范围：项目管理业务改善执行落地理论来源：PMBOK 项目管理知识体系整合管理统筹协调各个知识领域风险管理防范未然和应变举措管理范围质量管理进度管理成本管理相关方管理沟通管理目标视角资源视角通过沟通明确项目目标根据目标决定所需资源协调资源确保实现目标资源管理统筹内外部资源采购管理外部资源采购Stacey 矩阵项目管理适用范围：项目选择范围管理复杂性决策理论来源：Ralph D.Stacey 《组织的复杂性和创新》明确不明确需求确定不确定技术①简单Simple ②棘手Complex ③烧脑Complicated ④混乱Chaotic ⑤模糊Mazy 预测型迭代型增量型不要碰敏捷型①简单Simple②复杂-棘手Complex③复杂-烧脑Complicated⑤模糊Mazy④混乱Chaotic肯尼芬Cynefin 框架项目管理适用范围：项目选择范围管理复杂性决策理论来源：Dave Snowden不确定可测的更高的复杂度更低的复杂度复杂Complex试错、快速失败学习、be foxy繁杂Complicated知识、专家法规、六西格玛混乱Chaotic本能、快跑Run清晰Clear流程、配方SOP 、QC 管控权利/利益方格项目管理适用范围：相关方管理识别KP 行动计划理论来源：PMBOK 项目管理知识体系高低高令其满意投其所好重点管理严防死守令其满意保存关注重点管理确保知会权利利益凸显性模型项目管理理论来源：Ronald K.Mitchell Bradley R.Agle Donna J.Wood凸显性相关方类型Power 权力Legitimacy 合法性Urgency 紧迫性低1潜伏型DormantAuthority 授权Exercise 尝试2随意型DiscretionaryRights 权益Voice 表达3矫情型DemandingAction in Favour 行动支持Access 机会中4权贵型DominantExercise 尝试5危险型DangerousAuthority 授权6从众型DependentAction in Favour 行动支持高7统治型Definitive适用范围：相关方管理识别KP 行动计划PERT 计划评审技术项目管理适用范围：进度管理时间预估关系分析理论来源：美国海军北极星导弹计划A=1B=2C=3G=6F=4E=5D=4H=6J=3I=213254768事件Events主要活动结束的那一点活动Activities从一个事件到另一个事件之间的所有过程关键路径Critical PathPERT 网络中花费时间最长的事件和活动的序列A-D-H-J=1+4+6+3=路径114DB-E-H-J=2+5+6+3=路径216DB-F-J=2+4+3=路径39DWBS&甘特图项目管理适用范围：范围管理进度规划任务分解理论来源：PMBOK 项目管理知识体系&亨利L 甘特WBS TimeA TimeB TimeC TimeD TimeE TimeF TimeG TimeNTask1Task2Task3Task4Task5Task6TaskN适用范围：数据管理信息管理知识管理理论来源：托马斯·斯特尔那斯·艾略特ReflectingResearchingAbsorbing Doing InteractingGathering of partsJoining of wholesFormation of a wholeConnectingof partsC o n t e x tUnderstandingPa s t F u t u r e ExperienceNovelty原始素材和文档加工处理后有逻辑的数据提炼信息之间的联系行动的能力，完成当下任务关心未来具有预测的能力数据信息知识智慧Datainformationknowledgewisdom适用范围：知识创新知识学习知识转化理论来源：野中郁次郎lkujiroNonaka•评过共亨经验产生新的的性知识的过程•比如一个有进人员注过现察资深可事的工作束学习经验和技巧，比如人们针对纯同主题展开的谈话和时论•主要调战：如何识别制和妇织中的传家何沟通协作？如何总结和传经验？群化Socialization内化Internalization•即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实寒能力的过程•比如通过阅读大量的书艳，来丰室白己的知识•主要挑战：信息屋过大，缺乏指号外化Socialization融合Internalization•把确性识表达出来成为显性知识的过程•比如将实践工作中的轻验总结成书面形式•主要挑战：寂乏白动化的流程家辆捉性知识，缺乏贡献后性知识的速环利填•即显性知识组合形成更气杂.更系统的显性知识体系的过程•比如从多个来严发生、整理和学习知识并肤得新的发现。
4L模型分析法
4L 模型4L 模型（英语名：4-layer Model ）是指4层式管理分析模型，是一种管理分析工具，管 理者可以用它来分析改善经营管理的方法°该模型收录了企业最常见的管理项目，展示了这 些项目在企业管理中的相互作用关系，揭示了提髙企业管理水平和运营绩效的具体方法。
该 模型由我国管理学家利志斌提出。
目录1. 企业管理的系统构成（1）4L 模型简介 （2）项目的分类 （3） 隐性管理项目2. 各管理项目的基本规律和作用 （1） 基本规律（2） 作用3. 提高管理水平和业绩的方法原则 （1） 提升企业整体运营绩效的方法（2） 提高外层管理绩效的方法（3）提髙内层管理项目水平的方法 正文1. 企业管理的系统构成4L 模型图：（1）4L 模型简介4L 模型以当前最新管理实践知识为依据，收录了企业文化、流程管理、人力资源管理.力资源4L 模型业 习学 理 ‘生理程理理学习型组织等十四个普通企业最常见的管理项目。
根拯管理项目之间相互作用力的大小，这些管理项目被划分为四层；作用力指的是一个管理项目在提升英他管理项目的管理绩效方而所发挥的作用。
最里层是第一层，依次往外为第二层、第三层和第四层。
各项目之间的相互作用力由里到外呈递减趋势，第一层管理项目作用力最强。
（2）项目的分类企业的各个管理项目具体可以分为两大类：显性管理项目和隐性管理项目。
显性管理项目是指在企业中设宜了专门的职能部门进行管理工作的项目。
显性管理项目包括人力资源管理、营销管理、质疑管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、其他管理等。
隐性管理项目则指的是在企业中没有设置相应职能部门的项目。
隐性管理项目包括：企业文化、学习型组织管理、流程管理、职业素质、管理技能、战略管理等。
虽然隐性管理项目在企业中没有设置专门的职能部门，但它对提高企业整体运营绩效和管理水平起到了决左性的作用。
（3）隐性管理项目企业中的隐性管理项目具有两个特点：第一，跨部门。
软件需求分析模型
软件需求分析模型摘要：软件工程伴随软件危机而诞生，软件工程的子领域需求工程的出现，则体现了其在软件质量保证中的重要意义。
相关业界报告与分析对信息系统行业中不能满足客户需求、与用户预期不符合等现象和问题进行了详细描述。
尤其是应用于企业运营、管理及决策活动的管理信息系统拥有复杂多变的业务需求和相当难度的技术要求，主要基于企业的业务流程和数据，这些都使得MIS的需求无法被高质量地获取、分析和实现。
本文结合软件工程的层次结构，简单分析一下软件需求分析模型构成，分别从质量保证层、过程层、方法层来介绍软件分析模型。
在质量保证层中明确度量指标以及度量方法，为需求分析过程提供质量参照;过程层以任务分解结构的结构化分析方法为基础，建立“任务需求分析矩阵”模型;方法层的“四要素分析法”，则从涉众、结构、任务、度量几个关键角度来阐述需求的描述，以场景分析的形式进行用户需求中任务需求及性能需求的分解。
关键词：需求工程需求定义质量保证层过程层方法层在软件开发过程中一个很重要的过程就是需求分析，因为需求分析结果将是开发过程的指导，整个开发过程都是围绕需求分析得到的结果展开。
在需求分析完成之后还有一个过程，将用户需求分析时期得到的分析结果作进一步的描述说明，形成清楚、完整的用户需求定义文档，并将用户需求分析时期图表中无法展开的内容作补充解释说明，以便于用户需求验证时期的工作，提高需求的可跟踪性，这就是需求定义。
做好需求定义的基础研究主要集中在三个方面:(1)需求的属性和分类分析，(2)度量需求定义的优良睦的指标研究，(3)定义需求的方法研究。
虽然需求定义的基础研究进行的较多，但软件工程中需求定义的工作仍存在许多问题，原因大概有以下几条：(l)需求定义过程中的具体细节尚无定论，特别是在需求定义过程中，一般先要从“用户之声” 引出用户需求的定义，然后再从用户需求定义导出系统需求定义，而什么是“用户”、什么是“用户需求”、“用户需求”如何定义好、如何从用户需求的好定义有质量地导出系统需求定义等一系列回避不了的问题都没有很好的答案；(2)软件产品，特别是管理信息系统这类软件产品，在需求定义过程中其应用环境一直在动态变化着，因此用户的需求也动态地随之变化;(3)要适应需求变化，在需求定义质量中必须考虑可扩展性、可修改性，否则就会因修改需求定义的困难而影响此后一系列的开发活动容易而导致开发成本的明显增加、开发时间的明显延长;(4)通常的需求定义过程中，由于把所谓的功能性需求与性能需求分开考虑，而实际上对每一项功能性需求都必然有对性能的要求，二者不可分离，因此对需求定义的完整性考虑都有欠缺;(5)在需求定义过程中，涉众的含义和彼此之间的关系并不简单，涉众至少包含了客户、顾客、用户、法规方面的专家、软件开发商等，因此做好用户需求定义除了技术问题外，涉众之间的协调也非常重要;(7)需求定义的标准化程度不高，特别是需求定义的标准表达形式;(8)在需求定义的过程中缺乏质量控制手段。
ISOTS五大工具精华版
4.产品 和过程确认
1.试生产
2.MSA 3.PPK研究
4.PPAP 5.生产确认试验 6.包装评价 7.生产控制计划 8.质量策划认定和 管理者支持
APQP各阶段过程输入输出
• 反馈、评定和纠正措施阶段：
1.试生产运行
2.MSA 3.PPK研究
4.PPAP 5.生产确认试验 6.包装评价 7.生产控制计划 8.质量策划认定和 管理者支持
原因為何
其發生 頻率為何
改善風險程度 能夠做什麼 -- 設計變更 -- 製程變更 -- 特別管制 -- 標準, 程序書
或指引變更 -- 導入防呆措施 -- 加強設備保養 -- 加強參數控制 -- 加強工作技能
如何能 預防及發現
這種 原因及錯誤
這種方法 發現這種問題
有多好
工具三: SPC
• 有反馈的过程控制系统模型
• 计数型管制图
• 1.不合格品率
P图
• 2.不合格品数
nP图
• 3.不合格数缺陷数 c图
• 4. 单位缺陷数
u图
工具四: MSA
• 影响测量结果的因素
各项定义
❖ 量具: 任何用来获得测量结果的装置, 包 括用来测量合格/不合格的装置 .
❖ 测量系统：用来获得表示产品或过程 特性的数值的系统,称之为测量系统.测量 系统是与测量结果有的仪器、设备、 软件、程序、操作人员、环境的集合.
线性
❖指测量系统在预期的工作范围内偏倚的变化.
MSA分析
常用方法简介：
❖ R&R分析双性分析 ❖ 稳定性分析 ❖ 偏倚分析 ❖ 线性分析 ❖ 小样法 ❖ 大样法
R&R分析双性分析
量具重复性和再现性