山花煤矿的奖金分配风波(简)
管理学基础作业
《管理学基础》作业第一章导论一、填空题1、管理学是一门（），管理实践是一门（）。
2、管理的载体是（），管理的目的是（）。
3、管理者的角色包括（）、（）和（）。
4、管理者的技能包括（）、（）和（）。
5、管理学是一门系统地研究管理活动的（）和（）的学科。
6、管理的首要职能是（）。
二、判断题1、任何组织都需要管理。
2、管理学既有科学性，又有艺术性。
3、管理学是一门不精确的科学。
4、不论何时，同一组织应保持一致的道德准则。
5、承担社会责任是企业的义务。
6、思维技能对组织的高层管理者最为重要。
7、管理者出席社区的集会，参加社会活动，是扮演企业家的角色。
三、单项选择题1、管理对象是指组织中的（）。
A 人员B 技术C 设备等资产D 人、财、物、信息等一切资源2、管理者是指（）。
A 组织的高层领导B 组织的中层领导C 从事管理活动的人员D 组织的所有员工3、管理者平息客户的怒气，对员工的争端进行调解，扮演着（）角色。
A 代表人B 组织联络者C 故障排除者D 谈判者4、基层管理者所需的技能中，最重要的是（）。
A 技术技能B 人际技能C 组织技能D 思维技能5、管理的重要性不体现在（）。
A 任何集体活动都需要管理B 管理是现代生产要素之一C 管理是一门硬科学D 管理是决定组织竞争力的重要因素四、简答题1、管理有哪些基本的职能？2、为提高管理的有效性，管理者应具备哪些技能？3、管理学具有哪些特性？4、管理环境包括哪些方面？五、论述题结合实践谈谈管理的重要性。
第二章管理思想与理论的发展一、填空题1、管理思想与理论的发展可以划分为三个阶段，即（）、（）和（）。
2、（）提出了“经济人”的假设，认为劳动分工可以大大提高生产效率，劳动分工需要合理组织，即管理。
3、1911年，《科学管理原理》一书出版，标志着科学管理理论正式诞生，同时确定了泰勒的（）的地位。
4、管理过程学派的创始人是（），代表人物有（）和奥唐纳尔。
5、决策学派的主要代表人是（），该学派认为管理的关键是（）。
组织行为学_山花煤矿的奖金分配风波案例_MBA2004
山花煤矿的奖金分配风波案例分析课程名称：组织行为学教师姓名：张兰霞学生姓名：杨武全班级：MBA一班时间：2005-02-19目录一、案例背景与简述 (1)二、奖金分配基本原则 (1)三、安全贡献度方案 (2)四、奖金分配方案 (4)五、案例分析总结 (5)一、案例背景与简述山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。
该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。
1990年，煤矿取得了生产和安全的大丰收。
特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。
至此，上级主管部门特拨下15万元作为安全奖金。
本案例分析所要完成的任务就是科学的分配这15万安全奖金，以实现尽量公平、合理，起到良好的激励作用。
二、奖金分配基本原则由于此15万元是作为安全奖金由上级主管分配给山花煤矿的，因此“奖金分配比例”应该与“安全贡献度”相匹配。
原则上不应该考虑与安全无关的因素。
首先，确定每个单位（包含：部门，员工）的“安全贡献度”；然后，按照“安全贡献度”确定“奖金分配比例”和“奖金分配方案”。
只要这样的“奖金分配方案”才能体现出“安全奖金”这一本质，才能对“安全贡献”这一有利于企业发展的行为给予良好激励，从而鼓励更多的员工投入更多的“安全贡献”行为，保持和提高山花煤矿的安全体系。
同时，矿长作为煤矿的经营者，其奖金发放应该由上层主管部门确定，而不应该由本人或本单位评估。
故矿长的安全奖金不在此案例讨论范围，但建议其安全贡献度为相对最高级别。
“安全贡献度”关系原理模型如下：三、安全贡献度方案安全贡献度的基本确立原则为：不同级别的“安全贡献度”不同，原则上高级别的安全贡献度高于低级别；不同职位的“安全贡献度”不同，原则上与生产安全相关性高的职位安全贡献度高于与生产安全相关性低的职位。
特殊贡献，或直接贡献的单位或团体，事先预留部分奖金，单独给予表扬和激励；或采用另外渠道的奖金给予激励，由于具体特殊贡献单位，无法从本案例判断，可根据实际情况给予评估和激励，本案例分析中不做重点分析。
2套经济学基础试题
试卷1一、名词解释1 、机会成本：当把某种资源用于某一特定用途时就必须放弃其他用途中所能获得的最大收益就是这种用途的机会成本。
（4 分）2 、需求的价格弹性：通常被简称为“需求弹性”，指某种商品的需求量对其价格变动的反映程度。
（4 分）3 、边际效用：是指在一定时间内消费者对某种商品或劳务的消费变化最末一个单位时总效用的变化量。
具体地说就是，当消费者增加（减少）一个单位的某种商品或劳务的消费总效用的增加（减少）量。
用MU 表示。
（4 分）4 、固定权数价格指数：是指选择一个固定的商品和服务篮进行比较来计算价格指数的方法。
公式：固定权数价格指标= 一揽子固定商品和服务按当期价格计算的价值／一揽子固定商品和服务按基期价格计算的价值（4 分）二、简答题1 、消费者均衡的基本条件答：消费者偏好一一无差异曲线的位置。
（l 分）可选择消费组合受到限制一一预算约束。
（l 分）预算约束下可达到的最大满足―与预算线相重合的最高位置的无差异曲线：相切的曲线代表的效用水平最高；切点D 处的消费组合是唯一能够达到该满足程度的消费选择。
（2 分）2 、GDP 和 GNP 的定义及关系答：国内生产总值（GDP ) ：是在一个国家领土上、在一定时期内所生产的所有最终产品和服务的价值总和；计算上采用属地原则或国土原则。
国民生产总值（GNP ) ：是指一个国家所拥有的全部生产要素在一定时期内所生产的所有最终产品和服务的价值总和；计算上采用属人原则或国民原则。
国外要素支付净额（NFP ) ：大小等于本国生产要素在国外取得的收入减去外国生产要素在本国取得的收入。
GDP =GNP---FP 。
（4 分）3 、简述财务管理基本内容和会计报表类型。
答：财务管理：企业投资决策和筹资决策以及资金运行控制的学科。
财务管理与资产的获得及其合理使用的决策有关，并与企业的生产、销售管理发生直接联系。
目前我国财务管理分为：筹资管理、投资管理、营运资金管理、收益管理。
管理学案例-学生用-2008
李厂长明天上午的安排李厂长是位大忙人。
他身兼二职，是总厂的厂长兼党委书记。
由于是本市的先进企业家，他还兼任了不少社会职务。
李厂长的工作能力非常强，上任后不仅使企业扭亏为盈，而且效益非常显著。
现在该企业已经被市里列为企业制度改革试点，进行资产重组，改为股份有限公司，并筹备上市的有关工作。
下午四点，他坐在办公桌前，看着记事本，心中盘算着明天上午的工作安排。
记事本上记载着，明天上午有四件事情要他参加和处理：1、上午九点。
主管的王局长带着一批有关处室的干部到厂里来视察工作，听取企业关于改制试点工作进展情况的汇报。
李厂长想乘此机会提出一些企业自身难以解决的问题，请上级给与帮助和组织协调。
前天核心领导小组碰头时，商定由李厂长主持汇报会，主管经营的张副厂长负责汇报本厂的工作。
王局长是李厂长的老上级，又是提升李厂长的主要推荐人。
对于王局长的亲自到来，李厂长有一种特殊的亲切感。
2、上午九点。
德国某大公司的副总裁要到厂里来，同李厂长谈判一个重要合资项目。
这个项目如果取得成功，对企业的机制转换和发展有着重要作用。
迄今为止，这个项目已经谈了半年多，双方意见已经相当接近。
这次副总裁专程到来，将对合资中的一些主要问题如双方出资比例、技术转让、产品返销率等最后“敲定”。
如果谈判顺利，有可能本周签订协议。
李厂长去年去德国访问时，同这位副总裁有过交往，成了朋友，彼此有一定的了解，这次派这位副总裁来谈判签约，考虑到了人际关系这个因素。
3、上午8点半，是每周一次的厂务会议。
按常规，李厂长要出席并主持会议。
这次会议的主要议程是讨论一项重要的技改项目的实施计划方案。
经过较长时间的研究，这个技改项目在技术上已经可以确定下来，技改经费准备从股票发行筹集到的资金中解决，现在是讨论这一项目的实施方案，如何缩短施工安装周期，如何使生产同技改衔接，以及维修配件、人员培训如何同步等。
已经确定由总工程师向会议报告初步的实施方案（事先已经在厂领导核心小组会议上通过），目的使听取各方代表的意见和建议，以便进一步完善这一实施方案。
人力资源管理案例分析参考答案
人力资源管理部分案例和练习参考答案第二章人力资源战略规划案例2-2黄海液压系统总公司总经理的“两难选择”1、你若是任总经理，你将怎样取舍这两个建议？思路：比较两位助理的建议方案，分析各自的战略定位和主要方法的利弊。
王斯亮的方案：当前企业存在的问题：1）分配平均主义；2）用工机制僵化；3）缺少竞争和淘汰；4）不能引进外部人才；5）产品销售过多依赖国内市场。
解决措施：1）分配上拉开差距；2）竞争上岗，优胜劣汰；3）引进外部人才；4）开发国际市场。
王思亮方案的战略特点分析：外向型战略、发展式战略、市场文化战略、竞争式战略（通过内部的人才竞争以获取企业在外部的市场竞争力）、吸引式人才战略。
该方案的利弊分析：利：1）有利于调动人才积极性，且见效快；2）有利于改变现有人才结构和用人机制；3）有利于通过企业改革来提升企业的竞争力；4）符合国企改革和转型的大趋势。
弊：1）有一定风险，竞争上岗和淘汰下岗可能造成企业内部的不稳定；2）外部招聘的人才可能与内部原有人才在待遇、文化和工作方式等方面的差异而形成矛盾和冲突；3）可能增加企业人力成本；4）个别问题思考不全面，如合资公司与总公司之间的利益分配；5）开发国际市场有难度。
刘成的方案：当前企业存在的问题：1）缺乏凝聚力；2）员工士气下降；3）人才流失；4）国内市场开发不足。
解决措施：1）通过企业文化建设凝聚员工；2）加强在岗培养，岗位成才；3）进一步开发国内市场。
战略特点分析：内向型战略、大家庭文化战略、参与式人力资源战略、和谐稳定的发展战略。
利：1）风险小、员工稳定；2）适合中国国情；3）成本相对低；4）实施难度小。
弊：1）见效慢；2）没有真正解决人才流失和企业低效率两大问题；3）不符合国企改革方向；4）不利于提升企业竞争力。
2、您若是总经理，您将拿出什么样的建议方案？为什么？1）综合两种方案的优点；或者2）根据不同合资公司的文化背景而采用不同的管理策略，分而治之。
旦增益嘎 20121302
山花煤矿奖金分配风波的启示1试剖析山花煤矿的奖金激励制度，说明其为什么不能起激励作用？答:“责、权、利对等一致”是企业管理的基本原理也即企业管理中的责任原理，要求在管理活动中，必须在合理分工的基础上明确规定部门和个人必须完成的工作任务，必须承担与此相应的责任，同时要处理好责任、权力、利益之间的关系。
肯定不合理，领导级首先想到的就是自己，俗语说“当官不为民，不如回家买红薯”做为管理者要体恤下属，成果来自大家共同的努力。
对于上级下拨的奖金，可以设立一个基金什么的，对往后工作中有突出贡献的个人和部门予以奖励，且要重奖，这样都能调动大家的积极性，比每人５０元的激励作用要大的多。
山花煤矿的奖金激励制度主要采用的是管理者和员工拉开档次、员工平均主义，没有遵循责任原理，所以影响员工积极性，导致厚来的安全事故。
对于这种奖金的发放，应该结合不同人岗位职责的和担当的安全责任发放，拉开档次，体现责任和利益的对等关系，不应根据管理者和员工的岗位区别发放。
2如你是矿区领导，请为山花煤矿建立一项行之有效的奖金分配模式。
答:员工激励是企业人力资源管理的核心内容之一，物质激励是员工激励的重要内容，而奖金激励又是员工物质激励内容的重中之重。
一套公开、公正、公平的绩效管理制度是保证员工激励有效实施的基础条件，绩效与奖金、晋升挂钩是员工有效激励的保证。
在实际操作中，员工激励往往与员工绩效管理紧密联系。
当我成为了公司的负责人后，经过前些年的深思熟虑后，我建立了公司全新的绩效管理与员工激励体系。
成立了专门的职能部门负责考核工作，制定了完全公开的工作流程，制定了详细的公司绩效管理和员工激励方案，对各个分部的考核职责进行合理的授权与制约，考核结果与奖金和员工晋升完全挂钩。
绩效考核方案详细且具有可操作性，并且事先让全体员工进行充分的沟通与讨论，讨论通过的方案则严格执行，不轻易更改。
做到公司各个层次员工能做到根据公布的计算考核评分的规则及绩效数据，能大约计算出自己部门的考核得分。
山花煤矿奖金分配之启示
山花煤矿奖金分配之启示去年山花煤矿全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。
特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人一下，一跃跻身于同行业的先进行列。
因此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中作出贡献的广大干部和职工。
这本来是件好事，但由于奖金分配出现问题，奖金发下后几天，矿里的安全事故就接连不断的发生，最终导致山花煤矿从前那种人人讲安全、个个守规矩的景象不见了。
为什么会出现这种现象，值得我们去深思。
出现这种情况，首先应该引起反思的是山花煤矿的领导，应该说，他们在这次事件中负有主要责任。
这次事件，归根结底，还是奖金分配的问题。
首先，是煤矿在薪酬方面人员的问题。
像这种大煤矿，工作程序复杂，人员复杂，应该设有专门的薪酬分配机构，当出现诸如发奖金这样的问题时，应交由这个部门去处理，薪酬管理部门内部经过讨论以后，再作出合理决定。
毕竟专业部门作出的分配会比非专业人士更合理、考虑更全面。
其次要说的就是山花煤矿的领导奖金分配出现的问题。
在奖金分配中，领导认为应该通过职位拉开档次，我觉得这是非常不合理的。
有的人虽然是领导，但中间可能会存在闲职的情况，还有，有的领导虽然职位级别相同，但根据不同的公司，他们的工作力度是不同的。
如本个案件，由于是煤矿，安检科科长明显要比其他科长背负更多责任。
所以，既然要划分档次，应该在领导中划分档次，在工人中也划分档次。
对领导人员，应根据其所负责任、所做贡献去划分。
对工人，应根据其平时表现划分档次，平时表现优秀者应多加奖励。
这样虽然会比较麻烦，但会更加公平。
另外，领导可以比工人多发，但差距不应该太大，应合理拉开分配差距，差距过大会大大削减工人的工作积极性。
就我个人而言，我是不赞成这种根据职位来分发奖金的方法的。
在煤矿中，工人付出的并不比领导少多少，但奖金却与领导的差距非常大，这就是引发最终惨剧的主要原因。
或许在工作过程中，领导确实会付出更多，但他们应该跟工人解释一下，并尽量照顾每一个人，因为员工是生产过程中的必备伙伴，他们是公司人员的主要组成部分，在发奖金之前，首先应该考虑的是他们的利益，如果山花煤矿的领导考虑到了这一点，就不会有后来的惨剧了。
一场奖金引发的风波
的比例分成三部分
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奖金分配方案详细解读
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第二部分:30%
共4.5万元，按照管理责任进 行分配。其中最高与最低的比例
全部奖金按照
6:3:1
控制在10：1，总计分配45423元。 的比例分成三部分
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奖金分配方案详细解读
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职务
人数
矿长
1
主管安全
1
副矿长
安检科长
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奖金 分配中
按责任大小、贡献多少分档次
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奖金分档
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550元
金
500元
额
400元
200元
矿长
副矿 长
科长
一般 管理 人员5元 工人档次Page 5
会议讨论
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安检科 陈科长
。。。
众说纷纭，难达共识 按原部署执行
主管生产 冯副矿长
再加一个档次，共6个档次
按工种 把工人的奖金也拉开档次
奖金的作用
作用一
激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效 文化和员工分享企业的盈利与效益，提升 士气。
作用二
增强企业的凝聚力，在人力资源市场的形 象和竞争力。
作用三
就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激 励员工最大努力达成目标。
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为什么没有起到激励作用
定性的角度
定量的角度
♣ 定性：员工差异性、劳动差别 ♣ 定量：没有量化的评定指标
离开工作岗位
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案例分析框架
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案例回顾
案例分析
解决方案
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• 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的 安全事故就接连不断地发生，
• 袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队 追查事故起因，追来查去大家最终说了心里话， 他们说，“我们拿的安全奖少，没加那份安全责 任，干部拿的奖金多，让他们干吧。“
袁矿长总结：
⑴怕工人闹意见影响生产：要说闹意见，不论怎样 分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的 人，我们一视同仁地给点，按理说照顾到了全矿 职工，就会使意见相对小一些，要说影响生产， 我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得就会多一层意见， 像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以 在其他方面进行弥补。
山花煤矿的奖金分配风波
背景：
• 山花煤矿有职工5136人，其中管理者占 8.9%；
• 某年全矿职工在安全方面取得重大成果， 上级主管部门特拨下150万元奖金；
• 袁军矿长召集下属5位副矿长和工资科长、 财务科长、人事科长和有关科室的领导开 会商议奖金分配问题。
• 袁矿长：奖金应该大家都有份，但不能搞 平均主义，工人和干部就该拉开距离。他 和财务科长制定了一个大致方案：
1. 矿长5500元， 2. 副矿长5000元， 3. 科长4000元 4. 一般管理人员2000元， 5. 工人一律50元
• 管生产的冯副矿长的意见：原则同意这个 分配方案，这样能鼓励大家努力工作。只 是工人这个档次50元太少了，而且也太平 均了。最好把工人的奖金也拉开个档次。
• 安检科陈科长不平衡：我具体主管安全， 责任不比你矿长小，奖金倒要少1500元， 而且，我天天都在和安全打交道，有些人 一年没下几天井，安全工作不沾边，却和 我拿同档次奖金！
• 还有一些工人说:“老子受伤，就是为了不让当官的 拿安全奖。”一段时间矿里的安全事故仍然在不 断地发生，虽然最终矿行政采取了一些措施，进 行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去 了，但是矿局各区队从前那种人人讲安全、个个 守规程的景象不见了。