分析杭州娃哈哈集团有限公司的管理

分析杭州娃哈哈集团有限公司的管理
第十组：李奥杜青云安泊静李晓谭文静雷芸张景霞．
杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。

在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。

24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质为宗旨。

杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。

杭州娃哈哈集团有限公司的巨大成功源自于成功的管理。

1·管理目标：
管理活动的目标的另外一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么终极目标就是组织的既定目标。

组织既定目标具有功利性和非功利性的双重特性，管理目标作为组织既定目标的分解后的既定目标，同时有事以组织既定目标作为管理目标的最终目标，因此，管理目标也具有功利和非功利性双重属性。

A短期目标：娃哈哈建立之初,其短期目标是想要做大自身打造品牌和成为中国饮料行业第一，现在已经实现。

B长期目标：娃哈哈集团的长期目标是成为世界五百强，挑战可口可乐和百事可乐，成为饮料行业新的霸主。

打造属于世界的民族品牌。

C功利性管理目标：A：娃哈哈集团，在创立之初，它的管理目标是，将自己发展壮大，打造知己的品牌。

B：1991年兼并（杭州）罐头厂，此后获得了快速发展，特别是饮料行业。

这一阶段娃哈哈集团的管理目标是成为中国五百强，并且成为中国饮料行业的领头羊。

C：现在，娃哈哈集团是中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，现阶段娃哈哈的管理目标是3—5年内实现营业额超过1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，将娃哈哈打造成中华民族的世界品牌。

成为世界饮料行业的新霸主。

D非功利性管理目标：A：娃哈哈创建了的以“家”为核心的企业文化。

主要内容为：1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家B：1994年，娃哈哈投身多口支援三峡库区移民建设，并兼并了当地三件特困企业，建立娃哈哈涪陵分公司。

帮助三峡库区移民工程、促进了当地的经济发展和增加了当地人民的收入。

2·管理架构：
A：娃哈哈集团的组织结构：娃哈哈实行以“母公司结构”为基础的直线职能制集团，实行严格、高效、集权的管理理念，由集团公司统一控制人、财、物、产、供、销等关键环节；并在此基础上，实行授权分级管理、按责、权、利相结合的原则，将权力下放至每一个具体的部门、岗位，从而在公司内补自上而下形成一条不脱节的目标责任连锁与管理权限阶梯。

娃哈哈大量采用信息技术等现代化手段，对企业各部门进行信息化改造；娃哈哈还建立了公司内部网站，是公司内部信息实现了共享。

同时打破了部门、岗位间的壁垒，使织结构扁平化信息化、提高了管理效率。

同时娃哈哈集团，只设总经理，不设副总经理。

12个职能部门及各子公司直接向总经理负责，由宗庆后担任董事长兼总经理，公司的大小事务全部由他一人决策和管理。

这样的制度决定了总经理权利的高度集中。

B：娃哈哈的组织变革与发展：近两年来哇哈哈除爽歪歪和营养快线，其他厂品过于细分虽然短时间获利无法获得消费者大范围的热捧，应该进行组织改革来提高适应环境的能力，工作效率，从而承担更多社会责任推动娃哈哈集团的发展。

C：娃哈哈集团的组织目标:娃哈哈集团对组织环境进行了分析，从而了解到了,随着中国经济的发展，我国市场需求不断提高，娃哈哈集团针对潜在的威胁、行业中的竞争、替代品、供应方等各个方面，明确的提出了组织目标如公司实行战略合作的决策,以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资,引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌:公司实行多元发展,进军商业地产,进军百货零售业等,.并随着世界经济的发展娃哈哈集团制定了国际化战略,通过与曼联合作等方式将娃哈哈推向世界
3·组织设计：
A组织设计：每一个组织内外的各种变化因素，都会对其累不的组织结构设计产生重大的作用、如组织的规模、战略、环境、技术和权力控制等因素。

A：规模因素：组织规模越大，工作越专业化；标准操作化和制度就越健全；分权程度就越高。

娃哈哈的规模很大，是中国第一的饮料企业，这也就注定了，娃哈哈的组织设计，应该是工作专业化、操作标准化和高程度分权的。

B：战略因素：娃哈哈采用的是防守进攻型战略。

原先由最简单的靠代销起家，只有3人，到现在的30000人员工，成为一流企业，他们追求的是稳定、效益和中国饮料行业龙头地位，但并不是单纯的寻求稳定，近年来与曼联等组织的合作，和对世界饮料行业霸主的追求，提现了在稳定的前提下高速发展的战略。

C：环境因素：娃哈哈的快速发展，决定了其动荡的环境，这就决定了其有机式的组织结构。

这种组织结构形式，适用于处在不稳定或不可预知环境下的组织。

娃哈哈一路高歌猛进，显然环境因素是不稳定的。

B管理幅度：所谓管理幅度是组织内部一个上级领导，能直接而有效的领导下属的可能人数。

娃哈哈集团采用的是大的管理幅度。

原因如下：1：娃哈哈属于食品行业，技术含量不高，管理工作相似性高。

2：工作能力上，娃哈哈集团注重管理人员的素质、和员工的素质，所以工作能力较高。

3：领导者风格和授权程度：宗庆后是一个强势的领导，而且主张集权领导。

C管理层次：娃哈哈在管理层次上是采用的扁平式结构,管理层次少。

因为，A：领导人提倡集权且人员工作能力高。

B技术较为简单，且相似度高C：管理幅度大，另外还因为较少的管理层次有以下优点：1：减少管理人员，减少组织管理层内耗。

2：可以较快信息沟通。

3：利于上下级接触，利于消除隔阂，利于提高效率。

4：利于扩大下层的管理权限，利于调动积极性。

5：可以克服官僚主义。

整个组织具有富有弹性的设计艺术，在原有组织机构中发生职能扩展，用弹性变化来实现对环境变化的适应，从而，能够适应环境的变化，实现了企业的长远理想发展。

4·组织制度：
组织的基本制度：1.民主管理制度：民主与集中相结合的制度，决策之前充分发扬民主，大家可以充分发表意见，公司在广泛听取意见的基础之上进行决策。

决策之后要求各个环节必须认真执行。

2. 组织的领导制度：公司采取总经理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治核心作用。

这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。

A:组织章程：
第一章娃哈哈集团是以杭州娃哈哈开发集团有限公司为母公司，以资本为主要连接纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同规范的企业法人。

第二章集团成员之间的经营联合、协作方式：本集团成员单位包括母公司，控股公司以及其他成员单位。

母公司，分公司，成员单位均具有独立法人地位。

第三章集团管理机构的组织和职权：集团设立理事会，作为集团的管理机制；选举理事长，副理事长；制定，修改集团和有关规章制度等等。

B：专业管理制度：
（1）责任制度：省级经理的工作职责；区域经理的岗位职责；客户经理岗位职责
（2）组织的技术规范：1. 构建食品安全研究技术平台，在组织架构、团队建设、硬件投入、科研开发程序及技术支持等方面，为食品安全提供了有效的技术保障。

2. 研究院建立一套科学严密的产品开发程序
（3）注重持续提升食品安全检测水平：1. 加强对全国各子公司的质量监管。

2. 依据地域分布划分成8大片区，每个片区下设片区质量监测中心。

5·领导者及其风格：
A领导者：（1）宗庆后，男，1945年10月出生，高级经济师，浙江大学MBA 特聘导师，娃哈哈集团公司董事长兼总经理。

2007年~2012年登上《福布斯》全球亿万富豪排行榜。

2010年、2012年中国内地首富。

（2）领导者素质：A：一优秀的思想品德，从哇哈哈集团发展来看，宗庆后以他坚韧的性格、执着的理念、睿智的管理走过了十七年的历程。

B：二丰富的角色扮演，荣庆后既扮演变革型角色，又扮演务实型角色。

在娃哈哈的成长历程中，几乎每一次重大决策都准确无误，充分体现其务实精神。

他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研，而是凭他的“企业家直觉”(C)：紧迫的学习观念，在对跨国公司管理模
式、营销手法的学习问题上，宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。

娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液。

B领导者风格：（1）宗庆后的领导风格是集权式临高和创新型领导“专制”“集权”是人们对宗庆后最强烈的性格和管理风格的认知。

“大权独揽，小权分散”，在宗庆后看来，中国的企业不搞集权行不通，他认为企业管理应当实行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。

（2）任务型管理：领导者对工作极为关心，但忽略对别人的关心，强调有效的控制下属，努力完成各项工作。