组织设计-几种主要的组织结构形式直… 精品
组织结构的几种类型
组织结构的几种类型组织结构是指一个组织内部各个部门或个人之间的相互关系和协调机制。
不同类型的组织结构适用于不同的组织和行业，如何选择合适的组织结构对于组织的高效运作具有重要影响。
以下将介绍一些常见的组织结构类型，包括线性结构、职能结构、矩阵结构、团队结构和网络结构。
一、线性结构线性结构是最为简单和常见的组织结构类型。
它通常由一位最高领导者领导，下设各级管理层，每一级管理层向上级负责并向下级下达指令。
组织内部权力关系明确，决策效率高，适用于小型企业和刚起步的组织。
但线性结构也存在决策单一、信息传递滞后、沟通效率低下等缺点，无法适应复杂多变的市场环境。
二、职能结构职能结构是按照组织内部工作职能的不同设置各个部门的组织结构。
生产、市场、财务、人力资源等部门分别对应各自的职能。
职能结构能够实现工作分工的专业化和细化，提高工作效率，但也容易造成各部门间的割裂和信息孤岛现象，对于整体协调和整体目标的实现存在难度。
三、矩阵结构矩阵结构是在职能结构基础上增加了项目组织形式的管理方式，所有员工都同时归属于职能部门和项目组。
这种结构能够更好地适应复杂多变的市场环境，实现快速反应和灵活协调，但也存在权力模糊、决策不清晰的问题，需要更加严谨的管理机制。
四、团队结构团队结构是以小型的、多功能的团队为基本单位，整个组织由多个类似的小团队组成。
团队成员间紧密合作，信息流通便捷，适应市场的变化性，鼓励员工的创新和主动性，但也存在较弱的整体控制和统一决策能力，需要具备领导力和团队协作精神的员工。
五、网络结构网络结构是一种虚拟的组织结构，由各种组织与个人通过网络联系起来，共同完成一项任务或项目。
这种结构能够有效利用各种资源，最大程度地发挥参与者的专长和优势，适应快速变化和信息化的要求，但也需要建立有效的沟通和信任机制，确保各方能够高效协作。
不同类型的组织结构各有其特点和适用场景，选择合适的组织结构类型应结合组织的规模、行业特点、市场环境等因素进行综合考虑。
国际工程项目组织设计中最常用的组织结构模式
国际工程项目组织设计中最常用的组织结构模式
1.功能型组织结构：这种结构模式将项目团队按照职能划分为不同的部门或组，例如设计部门、采购部门和施工部门等。
每个部门负责特定的功能，并根据项目需求提供相应的支持和协作。
2.项目型组织结构：在这种结构模式中，项目团队被单独组建，由项目经理领导。
该团队汇集了来自不同职能部门的成员，他们共同为项目的实施和交付负责。
3.矩阵型组织结构：矩阵型组织结构将项目团队成员同时归属于职能部门和项目团队。
在这种结构下，项目经理和职能经理共同对团队成员进行管理，并协调资源的分配和项目进度的控制。
4.弹性型组织结构：弹性型组织结构是一种灵活的组织形式，可以根据项目的需要进行调整和变化。
它允许项目团队成员在不同的项目中灵活地转移和重组，以适应不同项目的特点和要求。
这些组织结构模式在国际工程项目中被广泛应用，每种模式都有其优势和适用场景。
在实际应用中，项目管理人员需要根据项目的规模、复杂性和特点选择合适的组织结构模式，以确保项目的顺利实施和成功交付。
几种常见的组织结构形式
几种常见的组织结构形式
组织结构是指一家公司或组织中各部门之间的关系和分工安排。
通过组织结构的设计，公司可以更好地实现目标，提高效率和生产力。
以下是几种常见的组织结构形式。
1. 功能式组织
功能式组织是一种按照职能将人员分组的组织结构形式。
在这种结构中，公司会将不
同的职能分别分配给不同的部门，例如人力资源、财务、市场营销等。
这种结构可以更好
地实现职能的集中和强化，也可以实现经济效益的最大化。
4. 线性组织
线性组织是一种按照线性层级关系安排人员的组织结构形式。
在这种结构中，公司会
将人员按照不同的职位排成一条线，最高层为CEO，其下为高管团队，再下为主管、经理、员工等。
这种结构可以更好地实现权责的清晰、分工明确，也可以更好地实现层级管理的
效率。
网络式组织是一种将人员组织成网络、并通过共享信息和知识来实现目标的组织结构
形式。
在这种结构中，公司会将人员组织为多个相互连接的节点，每个节点都有其独立的
目标和任务。
这种结构可以更好地实现快速响应市场的变化，也可以更好地实现灵活的协
作和创新。
总的来说，不同的组织结构形式适用于不同的企业、市场和行业。
企业在选择哪种组
织结构形式时，需要考虑各方面因素，并综合考虑其优劣势，以更好地实现企业的战略目标。
常见的组织结构类型
常见的组织结构类型
1、线性组织结构：线性组织结构是一种传统、传统的组织结构，它
的特点是采用严格的层次来构建组织，一个部门有一个主管，这个主管有
自己的下属，每个下属还有自己的下属，如此类推，直至所有的部门和下
属都由一个组织管理者来管理。
线性组织结构通常用于大型机构，有明确
的组织架构，并且存在较明确的职责分工和管理程序，下属的任务安排更
依赖上级指挥，容易实现统一指挥，方便管理。
但是，线性组织结构也有
一些缺点，比如信息传输效率低，沟通困难，下级工作者的主动性不高，
灵活性低等。
2、矩阵组织结构：矩阵组织结构是一种跨部门或跨领域的组织形式，它将现有的部门集成在一起，形成一个由多个部门共同管理的组织结构。
矩阵结构中，每个部门都有自己的上级部门，以及负责管理所有部门的总
经理，各部门之间可以实现信息共享和配合，灵活性较高。
在一定程度上，矩阵结构可以提升组织效率，提高合作效果，但也有一些问题，比如沟通
不畅，绩效考核困难，冲突严重等。
3、自由组织结构：自由组织结构是一种比较灵活的组织架构。
常见的组织结构形式
常见的组织结构形式
组织结构一般可以分为线型结构、垂直结构、职能结构、矩阵结构、
微观结构、环境结构、组织发展结构等几种类型。
1、线型结构：线型结构是最普遍的组织结构形式，它是以“职能—
水平管理”的形式进行层层下级指挥配置和管理，其特点是指挥清晰，沟
通明确，管理直观，激励有力，但缺点是管理运行速度较慢，没有分化和
标准化，指挥灵活性和抗压力较弱，对复杂事件的处理能力也较弱，导致
组织缺乏战略决断能力及反应能力，不易、发展。
2、垂直结构：职能垂直结构则是把职能部门以多层次组织架构的形
式进行层层上级指挥配置和管理，在层层职能配置中创设大量岗位，其特
点是指挥权责清晰，指挥和管理的效率较高，但缺点是垂直结构容易导致
整体架构繁杂、管理细节繁多，执行运行缓慢，头部功能膨胀，反应能力
较弱，削弱了组织的优势，组织内部容易产生矛盾，也容易发生信息失真。
3、职能结构：职能结构也称专业化结构，是把职能职能单元以多层
次和垂直方向组织架构的形式组织起来，特点是明确了分工。
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式
组织设计的五种基本形式如下：
•直线型组织结构。
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即"一个人，一个头"；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
•职能型组织结构。
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
•直线职能型组织结构。
结合了直线型组织和职能型组织特征。
•事业部组织结构。
集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
•矩阵式组织结构。
有职能划分垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
1。
组织结构设计的几种形式
一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。
因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。
这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
组织结构的五种基本类型
组织结构的五种基本类型组织结构是指一个机构或组织内部成员之间相互关系的形式和方式。
根据不同的目标和需要，不同的组织可能采用不同的结构类型。
以下是五种常见的组织结构类型：1.功能型组织结构功能型组织结构是最常见的一种结构类型。
在功能型结构中，组织被划分成多个不同的部门或功能区域。
每个部门负责特定的功能或任务，如销售、市场营销或人力资源等。
这种结构通过将人员组织成专门负责一个特定任务或功能的小组，并使各个小组之间保持高度协作，从而提高组织的效率和效益。
2.矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种混合型结构，将功能型组织结构和项目型组织结构相结合。
在矩阵型结构中，组织被划分成多个功能部门和项目小组。
每个项目小组由不同功能部门的成员组成，他们共同协作完成项目任务。
这种结构可以更好地适应多样性和复杂性的项目需求，并促进部门之间的协作和沟通。
3.分工型组织结构分工型组织结构是一种以任务分工为基础的结构类型。
在分工型结构中，组织内部的工作被按照不同的职责和任务进行划分。
每个成员负责特定的任务，并向上级汇报工作情况。
这种结构适用于规模较小的组织，其中成员之间的互动相对较少。
4.产品型组织结构产品型组织结构是一种以产品线为基础的结构类型。
在产品型结构中，组织被组织成多个产品线或业务单元。
每个产品线有自己的团队和资源，并负责特定产品或业务的开发和管理。
这种结构可以提高针对性和专业化能力，从而更好地满足不同产品或业务的需求。
5.地理型组织结构地理型组织结构是一种以地理位置为基础的结构类型。
在地理型结构中，组织被分为多个地区或地理区域。
每个地区有自己的团队和资源，并负责特定地理区域内的运营和市场开拓。
这种结构适用于规模较大且分布广泛的组织，可以更好地应对地理区域的差异和挑战。
需要指出的是，以上五种是常见的组织结构类型，组织可以按照自身的需求和特点进行结构的设计和调整。
不同类型的组织结构有着不同的优势和劣势，组织应根据自身的目标和具体情况选择最适合的结构类型。
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层次较多而管理幅度
较小的高、尖、细的
金字塔式的组织结构 形态。
宝塔型
金字塔型
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（4）格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国学者格拉丘纳斯，当下属人数以算术级数增加时， 上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来增 加。
管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级 数增加。
因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。
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2.层次结构
（1）管理层次：组织设立的行政等级的数目。
一个小的组织，管理者可以进行直接管理。
一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。 必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一
个管理层次的管理幅度。 管理层次与规模、管理幅度、工作量大小来确定的。
管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小相关。
（1）战略规划层：为最高管理层，是指诸如企业组织
目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等 计划、规划、预算过程。
（2）战术决策层：又叫管理控制层，为中间管理层， 是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源 的具体化过程。
把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：
地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会 文化环境方面
优点：
针对性强，能对本地 区环境变化迅速作出 反应。
缺点：
与总部之间协调困难（不 易控制）
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（4）按顾客划分部门： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且 数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、 政府部。
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（2） 管理幅度
管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数。
古典组织理论最早提出管理幅度的概念。 英国人厄威克（L．F．Urwick）提出， 管理幅度是有限的， 普遍适用的数量界限， 即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超
过5～6人。
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影响管理幅度的因素
工作性质的相似性。下级从事简单重复的程序化工作， 幅度就可以大一些。
A
B
层次=7 层次=5
管理人员 管理人员=585 =1365
管理幅度与层次的结构形态
优点：
缩短上下级距离，密切关系，
扁平结构
信息纵向流通快，管理费用低， 被管理者积极自主性和满足感大
管理层次少而
管理幅度大。
缺点：
不能严密监督下级，
上下级协调较差，
锥型结构：管理
同级间相互沟通困难。
下级职权的明确度。对下级合理授权，权责一致，有利 于减轻上级负担，增大管理幅度。
组织环境和自身变革速度。变革速度慢，政策稳定，能 减轻上级负担，扩大管理幅度。
下级人员空间分布的相近性。当组织规模急剧扩大以后， 不方便，缩小管理幅度。
人员素质状况。领导者、下级的素质好，加大管理幅度。 沟通效率与效果。上下级沟通效果好，扩大管理幅度。 计划与控制的明确性及难易程度。计划明确细致，切实
可行，管理幅度增大。 管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力？
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（3）管理幅度与层次
管理幅度×管理层次＝ 组织规模
管理幅度的大小与层次 数目成反比例关系。
层次B设计中只 有5个层次，管理 人员减少了780人。
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11
1
24
8
3 16
64
4 64
512
5 256
4096
6 1024
7 4096
适用：传统、最普遍。
组织规模较小、产品较少。
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（2）按产品划分部门
优点： 有利于产品改进 有利于部门内协调
缺点： 部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠）
适用： 规模大、产品多、产品之间差异大。 产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、
审计部的任务：
设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。 即：部门、层次、职权。
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4. 组织设计的原则。
（1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）管理幅度与管理层次原则 （4）责权利对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则 （7）弹性原则
劳动分工——组织设计经典 的原则：个人专门从事某部分 活动而不是全部活动。
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缺点：
导致人员非经 济性, 造成厌 倦,疲劳,压力。
二、组织结构设计的方法
1.部门化：将组织活动分解成不同的部门或岗位，以
确定任务分配与责任归属。
（1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起。
优点： 充分发挥专业优势， 有利于维护组织统一
缺点：
协调困难，各部门易产 生“隧道视野”。
第八章 组织结构
如何组织人？ 保证每个人的工作都朝向组织的整体目标？ 这就是组织结构问题。 组织结构是一个组织的栽体和支撑。
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一、组织结构设计概述
2.组织设计的目的。
1. 组织设计：对组织 反映环境要求，
结构和活动进行创构、 有效积聚组织要素，
变革和设计。
保证组织活动，
保证组织目标实现。
上下级关系可以分三种类型：
直接单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接 的、单独的联系；
直接组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联 系；
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交叉关系，指下级之间的横向关系。
（5）安东尼结构“模型”
1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过 对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认 为企业管理系统可分为3个层次
（5）按人数划分部门：容易控制
（6）综合标准部门：实践中往往几种划分方法结合在 一起
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案例
要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。 惠普公司首席执行官约翰•杨（John A•Young），在1990年初，开
始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题 上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公 司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近 100人讨论了7个月时间。 着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平 化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理 商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾 客推销计算机工作站和小型机。 将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营 销队伍。 “我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。 成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。