有效管理者的八大工具修改
有效管理的八大工具
有效管理的八大工具（上篇）管理者应遵循的7个为人处世原则。
1、结果导向；2、服从整体；3、集中精力；4、利用强处；5、建立信任；6、正面思维；7、充分授权。
五项任务1、制定目标；2、组织实施；3、决策；4、有效监控；5、培育人才。
一个企业随着好的战略决策不断发展壮大的时候，随着人、事及面临的要处理的事情不断增多，企业的管理细分化后所设置的岗位增多。
这时原来一个人可以同时做几份工作的情况变成了几份工作由几个不同的人来完成的时候，管理的重要性就自然提到了一个比较高的位置，因为只有加强管理，提高管理的效能才能使企业为了一个共同的目标达到最好的磨合，才能提高办事效率与危机处理能力，才能真正实现企业作为一个机构通过资源组合使企业价值最大化。
一：怎样的管理才是有效的管理？1 资金的管理（财务管理）财务部门能根据公司的发展要求与计划进行比较详细的财务预算，要有一些比较具体的财务指标，例如：利润增长率、资产收益率等。
2 市场的管理通过公司现有的CRM客户关系管理系统能真正使信息价值最大化，并建议根据不同的客户规划出不同的测评等级以进行客户与经销商管理。
3 技术的管理公司应根据整体战略的要求给技术部门一些项目指标，或技术部门每月提供一份项目计划书等。
并要求将所有的技术资料及相关信息按项目进行编号进行项目管理，对一些资料或参考文献按使用类别进行工具管理等。
最好能在文控中心保存。
4 信息的管理信息管理对任何一家公司来说都是很重要的，最重要的是在信息管理之前首先做好信息的划分并用文件的方式来确定一些信息名称，例如：设备故障、客户资料等。
只有这些信息我们都有了，我们才能从中分析出我们现在那些工作是最重要的，同时又给予了决策支持。
5 物流管理根据物流量的大小，有的公司使用企业链管理平台、有的公司使用MRP、有的公司使用ERP等。
6 人力资源管理现在公司计划的3P人力资源管理模式就是一种，还有KPI测评或HER管理平台等，对于人力资源管理现在所有的企业面临的一个最大问题就怎样提高执行力。
高效管理的八大工具
高效管理的八大工具一、目标确定1、明确组织的使命和愿景组织使命和愿景是高效管理的基石，它们为组织提供了明确的方向和目标，有助于引领组织在不确定的环境中迅速发展。
使命是组织存在的目的和价值，它能够激发员工的工作热情和动力；愿景是组织未来的理想状态，它能够激发员工的归属感和使命感。
明确组织的使命和愿景需要从以下几个方面入手：首先，要深入了解市场需求和组织自身的优势与特点，以确保组织的使命和愿景与市场相匹配。
其次，要与内部员工进行充分的沟通和交流，以确保组织的使命和愿景得到员工的认可和支持。
最后，要根据组织的发展阶段和实际情况，制定具有可行性的发展计划和目标，以确保组织的使命和愿景能够逐步实现。
总之，明确组织的使命和愿景是高效管理的第一步，它能够为组织的发展提供明确的方向和目标，激发员工的热情和归属感，为组织在激烈的市场竞争中取得优势。
2、制定清晰、可衡量的目标高效管理的八大工具是企业在管理过程中经常使用的工具，它们可以帮助企业更好地组织和管理业务，提高效率和成果。
其中，制定清晰、可衡量的目标是其中非常重要的一个工具。
制定清晰、可衡量的目标可以帮助企业明确自己的目标，使得员工和领导都能够清楚地知道企业的方向和目标。
可衡量的目标还可以帮助企业跟踪和评估业务的进展情况，及时发现和解决问题，以及确保团队朝着正确的方向前进。
要制定清晰、可衡量的目标，需要遵循以下几个步骤：首先，明确目标。
企业需要仔细考虑自己的业务，并明确自己想要实现的目标。
这些目标应该是明确、具体和可度量的。
例如，如果一个企业的目标是提高销售额，那么它需要明确要提高多少销售额，以及在什么时间内完成。
其次，制定计划。
一旦企业明确了目标，就需要制定实现这些目标的计划。
这些计划应该包括清晰的目标、时间表、资源和责任分配等。
最后，监控和评估。
企业需要定期监控业务的进展情况，并评估是否达到了预定的目标。
如果未能达到目标，则需要进行调整和改进，以确保团队始终朝着正确的方向前进。
有效管理的八大工具
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有效管理者的八大工具
目录二
6.有效管理者必须掌握的8大工具
6aABC分析系统的舍弃 6b目标管理 6c高效会议 6d报告系统 6e岗位设置 6f业绩评估 6g预算体系 6h个人工作方式
7.在工作和学习中成长为有效的管理者
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有效管理者的八大工具
1.人在企业中的地位
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以我的经验看来人们可以应付除了人 的问题以外的任何问题他们可以长时间地 工作可以应付日益衰落的企业可以面对失 业但是他们不能应付人的问题
效果effectiveness：活动在多大程度上实现 了预定目标活动的效果如何有效的结果 =结果的有效性 =做正确的事情
目负责人…… 管理别人—下属、同事、上司 管理自己—目标、使命、时间 管理是社会最重要的功能：发达国家的发达、
落后国家的落后都是因为管理的水平
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有效管理者的八大工具
什么是管理
√为什么需要管理√ 管理是什么 √管理什么 √谁来管理
管理就是更有效实现组织目标的手段 管理就是通过一群人有效实现组织目标
土地 资金 物料 人力 信息
有效使用
价值最大化
价值不只是利润还包括创造利润的能力
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有效管理者的八大工具
企业理念:使命–远景–核心价值
观
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有效管理者的八大工具
使命和哲学是企业的最主要的出 发点一个企业不是由它的名称、规 章或者条款来定义的它是由该企业 的使命确定的一个组织只有在清晰 地定义了其使命和目的的情况下才 会制定出清楚和现实的商业目标
有效管理的八大工具
Excellent handout training template
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有效管理者的八大工具
目录一
有效管理者的八大工具
有效管理者的八大工具一、个人工作方式--Don't work harder, work smarter如何做：1）学会管理自己的时间；2）要养成很好的处理事情的习惯。
3）学会运用现代化的通讯工具。
4）学会借助个性化的记忆系统。
5）学会使用检查清单。
6）学会使用秘书。
二、预算体系企业需要关注的预算指标：市场有关的预算指标；企业人力资源的状况；生产预算指标等等；通过以上指标，系统分派公司的资源，提高资源的运作效率。
三、绩效评估在一定的周期内跟下属去做一个深入的长时间的交谈，评价他们的业绩，倾听他们的想法、对公司的期望以及个人的需求。
四、岗位设置如何做：1）为员工设计了合适的岗位；2）根据员工的特点给他分配了合适的任务。
五、报告系统有效报告的标准：1）要有很明确的中心，要知道你的读者是谁，他关心的是什么，比如你要做什么以及为什么要做这件事等；2）要知道你的读者是什么风格的人，喜欢什么，想要什么。
3）要简明扼要，内容要清晰、准确，语言要生动。
六、高效会议会议成为有效工具的前提：1）取消无效会议，避免资源和时间的浪费；2）成败的关键是会前准备和会后落实；3）会议主持也需要练习，比如控制时间、进程、气氛等；4）不要开没有议程的会议，应该事先定好一个会议的议题；5）会议不是社交场所。
七、目标管理目标管理构成的四个方面：1）制定目标；2）辅导实施；3）评估结果；4) 修正。
目标管理是一个过程，这个过程要经历三个阶段:1）目标制定阶段，我们需要了解公司总体的目标，了解一个部门的目标，把这个目标细化为个人目标；2）执行和监控，也就是我们要去做，做了之后要定期去检查，并且根据这个检查去进行调整；3）评估，我们做的事情有什么样的结果，这个结果是不是我们想要的。
这个结果具体到人，是不是他完成了该完成的任务，我们应该给他什么样的激励。
八、系统的舍弃（ABC分析）作为一个管理者要学会把没有必要做的事情和没有必要的流程给砍掉，把力量集中在重要的上面，这样会大大提高管理和经营的效率。
宋新宇 有效管理者的八大工具--学习笔记
有效管理者的八大工具[讲师介绍]宋新宇：1979 年以河南省理科高考第一名考入北京大学数学系；1981 年公派留学德国，科隆大学管理学硕士、经济学博士；1991 年起作为德意志银行未来管理者接受其系统培训；1993 年起加入欧洲最大的国际管理咨询公司罗兰·贝格，历任顾问、高级顾问、项目经理、中国区董事总经理；他创建的罗兰贝格中国公司已成为中国规模最大的咨询公司之一；1999 年创立易中公司，任董事长。
一、给管理者一把“锋利无比的斧头1、一个小伙子去砍树，每天的任务是10 棵。
小伙子起早贪黑，非常努力。
他每天睡的时间越来越晚，砍树的时间越来越长。
但结果令他失望，他砍的树却越来越少。
到第 5 天的时候，他一天只砍了5 棵树。
这时，一位老大爷路过，问他“小伙子，你为什么不停下来磨一下自己的斧头？”小伙子摇摇头说“我没有时间。
2、企业管理者的角色：球星、队长、教练3、四类人员：1）领导者（发掘资源）；2）狭义的管理者（利用现有资源）；3）专业员工（做好）；4）基层（做具体事情，操作）；4、有效的管理＝效率＋效果5、领导不是万能的；6、管理：一个无所不在的职业，重要的是责任心；7、角色＋职业：有效管理者的共同之处1）自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则；2）细致、认真的完成某项任务；3）系统地使用一些工具，向工匠一样专业。
二、有效管理者应遵循的7个为人处世原则1、结果导向——唯有结果才有意义任正飞：市场不仁论、失败论非结果导向：1）注重投入，不注重产出；2）要快乐，不要结果；3）功劳Vs 苦劳；4）贡献Vs 资历；5）履历义务Vs 自我实现2、服从整体——管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体使命目标――》定位――》对手、客户竞争――》各部门工作分解3、集中精力——有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情4、利用强处——利用员工现存的“优点”，而不是克服“缺点”“不要找毛病，去找解决问题的方法”――亨利.福特5、建立信任——信任比激励机制/企业文化/管理风格都更重要勇于承担别人（下属）的错误；善于倾听、诚实、人格（说话算话、言行一致）、不要让人利用你的信任、保密6、正面思维——问自己Why not（为何不）?不要说Yes, but（嗯，可是）危/机――危险中看到机会7、充分授权——职位越高，越需要授权。
有效管理者的八大工具
4、企业最优秀的人，在合适的岗位吗？
§5 岗位设置
心理学家把人的性格划分八类：
Ⅰ--要么 偏于内向
S--要么 偏于敏感
T--要么 善于思考
J--要么计 划性强
E--要么偏 于外向
N--要么 偏于直观
F--要么善 解人意
P--要么 容易冲动
管理者应该做到： 第一 把合适的人放在合适的岗位上，让他的优点发挥出来； 第二 要避免一个人把他的错误表现出来。
§5 岗位设置
二、任务控制
▶任务是动态控制的手段，在不同的时间有不同的任 务。 ▶管理者要学会用任务工具，用目标去管理下属，而 不是亲自盯住。 ▶任务和目标要用书面的形式固定下来。这样才是一 个真正的有案可查的任务。
任
务
控
制
§5 岗位设置
1、工作无好坏，主要看态度；
关键问题
2、有挑战性或按班就部，根据个人特点； 3、不能因人设岗，根据岗位找合适的人。
§3 会议
如何使用好会议的原则：
▶彻底地取消那些没有意义的会议，舍弃掉没 有必要的会议； ▶会前的准备--会议效果会前准备占7成：如参 加人员、会议主题、要做什么决策、需要什么、 信息等； ▶事后跟踪：跟踪和监督是让会议开得有效的 前提条件；
§3 会 议
提高会议效率的技巧：
1 会议的议程：不开没有议程的会议。
§6 业绩评估 六、业绩评估
管理者的最大任务是管人：通过“岗位设置→分配 任务→沟通、反馈”的过程，这就是绩效评估。
岗位 设置
分配 任务
沟通 反馈
§6 业绩评估
定期 沟通
1、对过去的一段时间业绩做出总 结和评估。 ▶是否满意？ ▶满意程度如何？
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v 系统地清理垃圾：Lean Management/BPR/Mangement of change
v 杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的 保留曲目，都要同时删除一个现有曲目
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ABC分析
v 因果关系通常有右图的表现形式
v 典型的分析结果：
20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的 效果
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会议
v 80%的经理承认，60%的时间在开会…… v 80%的经理承认，60%的会议没有效率和效
益！
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v 会议是一群重要人物的聚集，他们中的每一 个人单个来说什么事都做不了，但聚在一起 去决定什么事都不做。
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2020/11/17
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有效管理者的工具
a.ABC分析与系统地舍弃 b.目标管理 c.会议 d.报告 e.职位设计 f.业绩评价 g.预算 h.个人工作方式
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系统地舍弃
v “我们不应当做什么？”“我们以多快的速度 摆脱它们？”
有效管理者的八大工具
《有效管理者的八大工具》有效管理者应遵循的7个为人处世原则结果导向——唯有结果才有意义服从整体——管理者应眼观全局,着眼于整体,并让下属了解整体集中精力——有效的管理者首先做最重要的事情,不做第二重要的事情利用强处——利用员工现存的“优点”,而不是克服“缺点”建立信任——信任比激励机制/企业文化/管理风格都更重要正面思维——问自己Why not(为何不)?不要说Yes, but(嗯,可是)充分授权——职位越高,越需要授权。
你总是有更重要的事情可做有效管理者必须完成的5个任务制定少但远大的目标——局面越是困难,就越需要短期目标组织有效实施——差劲组织征兆:管理层等级增多;不断谈论跨领域的工作合理决策——澄清不同的意见是好决策的前提。
管理者的一个根本任务是决策有效监控——控制是必需的,但必须尽量减少控制。
控制的六个步骤培育人才——不要滥用表扬,不要确定接班人。
平等对待下属而非上下级关系有效管理者必须掌握的八大工具ABC分析与系统的舍弃——管理者应该首先学会“我们不应当做什么?”目标管理——没有目标就没有管理,依据6步模式和员工约定正确目标!高效会议——80%的经理承认:60%的时间在开会,60%的会议没有效率和效益!报告系统——阅读一分钟获得的信息比倾听一分钟多岗位设置——岗位必须大些;让员工集中精力做好一件事;挑选人必须用其所长;岗位必须为普通人而设业绩评估——医生关注病情,管理者关注优点。
评估没有统一标准和模式!预算体系——预算不仅是财务部门的工作,而是每一个管理者的工作。
预算是创造性地运用关键资源,尤其是人力资源的最佳工具个人工作方式——Don't work harder, work smarter(巧干胜苦干)!。
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目标是什么
❖ 当我们知道目标时，目标管理是有效的。 ❖ 不幸的是，我们很少知道目标。
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目标是什么
❖ 组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望 ❖ 在既定时限内，组强成员对组织所做的承诺 ❖ 目标表现为可衡量的或可观察的结果
定 ❖ 上级与下属共同制订目标时的依据； ❖ 公司目标/上级目标 ❖ 下属职位说明书(职位职责不清时)
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目标制定
❖ 目标源自何处？ ❖ 所有目标源自公司战略指导下的目标 ❖ 公司目标是公司高层的战略意志 ❖ 由高层管理委员会头脑风暴而来
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自我测试
我是否和员工约定了正确目标
❖ 目标确定：
❖ 公司总目标：由公司高层领导根据市场和企业自身状况制定 ❖ 部门分目标：公司总目标层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括销售
额等财务指标，还有其他非财门专业技能提升、属下员工满意度等。 ❖ 个人目标及考核标准：包括《员工承诺》、《销售定额》、《工时定额》《个人
技能成长计划》。
❖ 执行/控制
❖ 杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的 保留曲目，都要同时删除一个现有曲目
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ABC分析
❖ 因果关系通常有右图的表现形式 ❖ 典型的分析结果：
20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的 效果
❖ 典型的结论：
集中精力及资源到 ❖ A类客户 ❖ A类产品 ❖ A类地区 ❖ A……
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目标的特点
❖ An operational Objective is SMART ❖ 一个可操作的目标应当是“聪明” ❖ Specific具体 ❖ Measurabld(or observable)可衡量 ❖ Achievable可实现 ❖ Relevant相关 ❖ Time bound有时限
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目标的类型
❖ 工作活动类目标
反映个人或团队绩效
❖ 进展类目标
旨在改进企业的流程、管理的效率等
❖ 个人改进类目标
反映个人能力发展的需要
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目标设定程序图
最高管理层 中层主管 基层主管
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目标制定
❖ 谁来制定？ ❖ 由上级和组织成员共同提出并解释 ❖ 由上级和组织成员共同探讨协商 ❖ 由上级核定，双方确认
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目标制定
❖ 考虑哪些因素？
❖ 目标的类型 ❖ 目标的重要/紧急程度 ❖ 组织成员的素质 ❖ 您的管理风格 ❖ 公司/工作文化
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目标制定
❖ 制定程度与依据？ ❖ 公司目标由高层管理团队共同讨论确定 ❖ 副总的目标由总经理和副总共同讨论确定 ❖ 部门经理目标由上级副总和部门经理共同确
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运用均衡积分卡分析思考企业的战略
目标
❖ 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·p ·诺顿， 在总结十几家绩效没处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明了 “均衡积分卡”的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企 业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开 发等关键领域使企业获得突破性的进展。
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目标管理
敦促改进
制定计划 不断沟通
考核评价
❖ 目标管理是一种思想 ❖ 目标管理是一种工具
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辅导实施
目标管理
❖ 目标是核心——方向 ❖ 实施计划很关键—路径 ❖ 人为本—行者、实施者 ❖ 沟通最关键—方向、路径、行路
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目标管理的过程
有效管理者的八大工具
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有效管理者的工具
a.ABC分析与系统地舍弃 b.目标管理 c.会议 d.报告 e.职位设计 f.业绩评价 g.预算 h.个人工作方式
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系统地舍弃
❖ “我们不应当做什么？”“我们以多快的速度摆 脱它们？”
❖ 系统地清理垃圾：Lean Management/BPR/Mangement of change
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目标：从何而来
❖ 公司使命— 公司目标——战略/策略
❖
上级目标
❖ 我的职业——我的目标——我的能力
❖
下属目标——下属目标
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经济性组织的主要目标
❖ 市场定位/市场占有率 ❖ 组织的创造力 ❖ 生产率 ❖ 对人才的吸引力 ❖ 流动资金 ❖ 资金周转 ❖ 对利润和利润率的要求
❖ “均衡积分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定位和 评价和各个层次的企业经营工作：
股东如何看待企业？（财务角度） 客户如何看待企业？（顾客角度） 企业在内部程序上如何改善与胜出？（内部运营角度） 企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习与发展角度）
学习成长 内部运营
顾客
财务
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关于均衡积分卡
❖ 财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司利润，典型的财务指 标和盈利，成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标
❖ 但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利 ❖ 企业应利用其对外部世界和企业战略的独特认识来帮助自己对客户满
意度，内部运营效率，创新和进步作出分析，并最终在财务上得到反 映 ❖ 企业应以目标客户和目标市场为方向，客户角度考核是检验满足核心 顾客的关键方面 ❖ 均衡积分卡要求企业将使命和战略诠释为与客户相关的目标和要点 ❖ 客户关心的不外乎5个方面，时间，质量，性能，服务，成本 ❖ 通常先制定财务和客户方面目标和指标后，才制定企业内部运营方面 的目标和指标。这样可以
❖ 定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐项检 查目标的完成程度。
❖ 激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议；对 于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准后进行调整。
❖ 考核评估/奖惩
❖ 总结：经理层同员工一起同顾目标完成的情况。 ❖ 评估：经理层对属下员工的业绩进行评估。为了保证考核的透明度，评