国外企业人力资源管理
第九章海外人力资源管理
第二节 海外人力资源开发
一、不同地域的文化差异
1.美国
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的 企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调 个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国 的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人 决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业 者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主 义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价 值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追 求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段 。
一般来讲，考评主体和客体有以下几种组合： （1）上司对下属员工进行考评， （2）下属员工考评顶头上司， （3）同事之间互相考评，
（4）通过自我鉴定、自我考评， （5）外部利益相关者，如客户、股东、外部董事、公众等对组织成员进行考评。
（6）组成专门的考核委员会对个人绩效、特别是工作团队进行考评。 2.跨国公司人员的考评指标
。
1.培训内容
母国派往海外子公司的经理人员有时必须能够根据当 地的具体情况独立的进行分析和决策，使跨国公司总 部的战略意图能够实现。因此为了帮助驻外人员顺利 过渡，出发前还得进行针对性的培训：文化意识培训 、初步访问、语言培训、对东道国人员培训等。
2.培训形式
四、海外人力资源的绩效考评
1.绩效考评的主体和客体
2.欧洲
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝 是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调 个人高层次的需求。
跨国企业的境内外人力资源管理
跨国企业的境内外人力资源管理随着全球化的加速发展，跨国企业的出现和发展已经成为许多国家经济发展的重要推手。
然而，这种形式的企业国内外的人力资源管理也越来越成为一个严峻的问题。
在这篇文章里，我们将探讨跨国企业人力资源管理的难点、应对方法以及成功案例。
难点：文化、沟通、法律首先，要谈论跨国企业的人力资源管理，就必须先强调一个非常重要的问题，那就是跨国企业所涉及到的文化差异。
不同国家、不同民族的文化差异是肉眼可见的。
这些差异涉及到的方方面面，包括人们对权威、群体意识、工作积极性、时间观念等等的理解和认知。
这些文化差异给人力资源管理带来了极大的难度。
比如，一些西方国家的员工可能更加自由、个性化和理性化，而一些亚洲国家的员工则更加重视团队和领导、注重感性和互动等等。
这会给企业的管理者带来很大的挑战，如何达到跨文化的沟通？其次，扩展到跨国级别，人力资源管理所面临的难题更加复杂。
同一家企业在不同国家、不同地区实际上就是面对着不同的政策法规、改革方向、经济环境和外界竞争压力。
这意味着，企业需要拥有一支具有强大的跨国法律、政策和商业素养的具有专业技能的管理团队。
最终一个难点是沟通。
即使是在同一家企业内部，因为存在语言、文化、地域等多种因素，员工之间的沟通也可能比较困难，更何况是跨国企业。
为了解决这个问题，企业需要制定几种不同的沟通策略、培训和机制，以在全球范围内实施一种标准化的人力资源管理模式。
应对方法要解决这些问题，企业应该采取什么方法？首先，企业需要采用适当的企业文化，确保员工之间的文化冲突最小化。
企业文化不只是要求员工遵事公司的规章制度，更是让员工具有企业精神，对公司的发展有自主性、进取性。
其次，企业需要建立合理的组织结构，以及明确的沟通渠道。
一个良好的结构可以明确员工的职责和权利，减少交流困难，提高工作效率。
而清晰的沟通渠道可以保证信息的准确性和时效性，避免沟通中出现混乱和误解。
最后，企业需要制定适当的培训机制和考核机制，保证全球员工尽快适应公司的管理，以及保证对员工的专业技能有长期的跟踪和反馈，从而提高员工的绩效和专业能力。
跨国公司人力资源管理的问题与对策
跨国公司人力资源管理的问题与对策跨国公司作为全球范围内经营的企业，其管理面临着诸多挑战。
人力资源管理作为跨国公司管理中的重要组成部分，面临着许多问题和挑战。
本文将探讨跨国公司人力资源管理面临的问题，并提出相应的对策。
1.文化差异跨国公司经营跨越不同国家和地区，文化差异成为人力资源管理的一大难题。
不同国家和地区拥有不同的价值观、思维方式和行为准则，这给跨国公司的人力资源管理带来了挑战。
例如，对于员工的激励方式和奖励制度，不同国家和地区有着不同的偏好和规定，这要求跨国公司适应和融合多元文化。
对策：跨国公司需要制定出相应的文化融合和适应策略。
首先，公司需要对不同国家和地区的文化进行了解和研究，了解当地员工的价值观和行为准则。
其次，公司可以采取灵活的方式，结合当地文化特点，制定符合当地员工需求的激励和奖励机制。
此外，跨国公司还可以鼓励员工之间的文化交流和互动，增进员工之间的相互理解和认同。
2.语言障碍跨国公司涉及多种语言的沟通和交流，语言障碍是人力资源管理中的一项重要问题。
语言障碍不仅会影响员工之间的沟通和合作，还会影响员工对公司政策、规定和培训的理解和执行。
对策：跨国公司可以在全球各个分支机构设立语言培训和翻译支持中心，为员工提供语言学习和翻译服务。
此外，公司还可以聘请双语人才或外籍雇员，作为沟通和交流的桥梁，帮助员工解决语言障碍。
3.员工招聘和人才管理跨国公司需要在不同国家和地区进行员工招聘和人才管理，但不同国家和地区的法律法规、招聘途径和人才市场存在差异，给公司的招聘和人才管理带来一定的挑战。
对策：跨国公司应当建立完善的人力资源招聘和管理体系。
首先，公司需要了解和遵守各国的劳动法规，确保招聘和管理的合法性。
其次，公司可与当地的专业招聘机构合作，利用当地人才市场资源，寻找适合的员工。
此外，公司还可以建立和优化内部员工培养和晋升机制，提高员工的满意度和忠诚度。
4.薪酬福利管理不同国家和地区的薪酬福利水平和制度存在差异，跨国公司需要面对这些差异，制定合适的薪酬福利政策，并对员工进行相应的管理。
跨国公司的人力资源管理策略与经验分享
跨国公司的人力资源管理策略与经验分享跨国公司的人力资源管理策略与经验分享跨国公司的人力资源管理策略与经验分享在全球化和市场竞争的时代，跨国公司的成功与否很大程度上取决于其人力资源管理策略的有效性。
跨国公司拥有多元文化背景的员工，涉及不同国家法规和文化差异，因此，他们必须制定一套灵活而富有战略性的人力资源管理策略来满足各地员工的需求。
本文将分享一些跨国公司在人力资源管理方面的策略和经验。
1. 强调多元化和包容性跨国公司的员工来自不同的国家和文化背景，他们拥有不同的信仰、价值观和工作风格。
因此，跨国公司应该建立一个能够容纳多种文化的工作环境，尊重和欣赏员工的多样性。
这可以通过鼓励文化交流、提供培训和发展机会以及设立多元文化团队来实现。
通过这些举措，跨国公司可以促进员工的合作和相互理解，提高工作效率并加强员工的归属感。
2. 本地化人力资源管理在不同的国家，法规和劳动力市场的特点不同。
因此，跨国公司需要在每个国家灵活地调整其人力资源管理策略。
这包括招聘和选拔、薪酬福利、培训与发展以及员工关系等方面。
通过了解并尊重当地法规和文化，跨国公司可以更好地适应当地的员工需求，增强其在当地市场的竞争力。
3. 全球人才培养和发展为了应对全球化的挑战，跨国公司需要培养和发展世界各地的高级管理人才。
一方面，跨国公司可以通过将员工派驻到其他国家或区域的分支机构，使他们与当地员工进行交流和合作，以增加他们的全球视野和领导能力。
另一方面，跨国公司可以开展全球性的培训项目，为未来的领导者提供知识和技能。
通过跨国公司的人才培养和发展计划，员工可以更好地适应和应对多元化的环境，提高他们的全球竞争力。
4. 高效的沟通和协作跨国公司的员工分布在世界各地，因此，建立高效的沟通和协作机制至关重要。
跨国公司可以使用现代技术工具，如视频会议、社交媒体和在线协作平台，促进员工之间的交流和合作。
此外，定期组织全球性的会议和团队建设活动也是加强员工之间联系的有效方式。
跨国企业人力资源管理的关键要点
跨国企业人力资源管理的关键要点跨国企业面临的人力资源管理挑战是多方面的，涉及到不同国家和地区的法律法规、文化差异和语言障碍等问题。
在这样的环境下，成功的人力资源管理需要注意以下几个关键要点。
首先，了解当地法律法规和文化背景是非常重要的。
不同国家和地区对于劳动法的要求有所不同，涉及到的问题包括劳动合同、工资福利、工作时间以及解雇程序等。
同时，地方文化背景也会影响到员工在工作中的行为和态度。
作为跨国企业，必须遵守当地法律法规，并且采取针对性的培训和激励措施，以满足不同文化背景下员工的需求。
其次，建立统一的人力资源管理体系是关键。
跨国企业通常在多个国家和地区设有分公司或办事处，每个地方的人力资源管理可能存在差异。
然而，一个统一的人力资源管理体系可以确保在各个地方实施相似的政策和程序，以保持一致性和公平性。
这包括招聘、培训、绩效评估、薪酬和福利等方面的统一规定。
通过建立统一的人力资源管理体系，跨国企业可以更好地跟踪和管理员工的发展和表现。
第三，跨国企业应该注重培养和发展本地人才。
尽管跨国企业可以从母公司派遣人员到海外子公司，但培养和发展本地员工是长远发展的关键。
本土员工更了解当地市场和文化，能更好地适应公司的需求。
因此，跨国企业应该制定计划，通过培训和提升机会，激励和培养本地人才。
同时，也要确保跨国企业的员工流动性，促进跨国员工之间的交流和合作，以促进不同地区和国家之间的人才共享和学习。
此外，建立有效的沟通渠道也是至关重要的。
跨国企业面临的最大挑战之一就是语言障碍和文化差异带来的沟通问题。
为了解决这些问题，企业需要建立多样化的沟通渠道，并提供适当的培训和支持。
这可以包括组织定期会议、使用多种语言的内部网站和社交媒体平台等。
通过有效的沟通渠道，企业可以更好地与员工交流和合作，推动业务的发展。
最后，建立有效的绩效评估体系对于跨国企业的人力资源管理来说非常重要。
绩效评估可以帮助企业了解员工的表现和发展需求，以及确定适当的激励和晋升机制。
中外企业人力资源管理比较
中外企业人力资源管理比较摘要：人力资源在企业所有资源中具有决定作用，企业人力资源管理水平的高低，对企业各项指标的实现和长远发展都有重要影响。
本文试图对中外企业在管理视角、管理策略、吸引人才策略以及人力资源开发意识和认知等方面进行比较，发现我国企业在人力资源管理方面存在的差距，提出改进建议。
关键词：外资企业，国内企业，人力资源管理谁拥有优质人力资源，谁就在市场竞争中占据制高点。
人力资源较之其他资源更具有决胜作用。
然而，在国内，除少数如海尔、联想等企业把人当作一种资源来重视，众多企业出现不同程度人力资源浪费和流失现象，严重影响和制约自身发展。
现在对这种差距作以下分析：一、在管理视角上，外企视人为资源，中企一般视人为成本人力资源作为一种资源，也是遵循经济学的稀缺性原理，是珍贵资源；同时，人力资源也有其特点，如能动性、持续性。
人力资源管理，要充分考虑其特殊性，努力开发人力资源潜力，做到人尽其才、才尽其用。
这正是不少外企重视HR管理的理论基础。
许多外企对人力资源实行动态管理，使整个企业始终拥有充沛的人力资源储备和高效的人力资源运营体系，始终保持饱满的生机与活力。
中企往往把人力资源看作成本，与其他财产资源并无二致，认为只要把握好“进”与“出”两个关口即可，至于人力资源在操作过程中的某些特定情形，则可以不管。
所以HR管理以事为中心，而不是以人为中心。
视人为成本的管理理念在一个企业的发展初期也有一定积极作用，但仅仅是在初期。
随着企业规模扩大，这种理念只会导致企业发展停滞。
这种理念，因袭了西方古典经济学中的观点，即把劳动力看作是生产要素的“非资本”，认为劳动力只是劳动力的简单形态和劳动数量的总和。
所以，由此而来的人力资源管理，只能是“管得住、卡得住、压得住”三条路，缺少活力与生机。
二、在管理策略上，外企多为决策式管理,中企多为执行式管理许多外资企业在人力资源管理方面上是决策型的，其HR战略规划、企业预测分析、人才招聘选拔、教育培训计划等，都是与整个企业的战略目标相结合的，都是对企业战略目标的服从。
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理1. 跨国公司的人力资源管理概述随着全球化的不断深入，跨国公司的数量不断增加，而人力资源管理也成为了跨国公司管理的一个重要组成部分。
跨国公司的人力资源管理主要包括招聘、培训、绩效评估、薪酬制度、文化融合等方面。
在跨国公司的人力资源管理中，需要考虑到各个国家的文化差异、法律法规差异、语言差异等多方面问题，以确保人力资源管理能够有效地为跨国公司的业务发展提供支持。
2. 跨国公司的招聘管理跨国公司在不同国家招聘人才时需要考虑到该国家的招聘方式、人才市场特点、用人单位与员工之间的合同关系等问题。
同时，跨国公司还需要面对文化差异、语言差异、法律法规差异等多方面问题，从而制定相应的招聘政策和流程，确保招聘的效果和合法性。
在跨国公司的招聘管理中，还需要考虑到文化融合问题。
跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此需要加强沟通和交流，促进跨国公司文化的融合。
3. 跨国公司的培训管理跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此跨国公司需要为员工提供相应的培训，使其能够适应跨国公司的业务发展和文化环境。
跨国公司的培训管理需要考虑到不同国家和地区的文化差异，以及员工的发展需求和背景特点。
同时，跨国公司还需要制定相应的培训计划和方案，建立培训机制，以确保员工的能力和素质得到全面提升。
4. 跨国公司的绩效评估管理跨国公司需要建立有效的绩效评估机制，以确保员工的工作质量和业绩得到有效的评估和管理。
跨国公司的绩效评估需要考虑到不同国家和地区的文化差异、业务特点以及员工的工作背景和职业发展需求。
跨国公司的绩效评估需要建立合理的指标体系和评估标准，同时制定相应的奖惩机制，以激励员工积极工作和创新。
5. 跨国公司的薪酬制度管理在跨国公司的各个国家和地区，薪酬水平和制度各不相同，因此跨国公司需要制定相应的薪酬制度，以适应不同国家和地区的需求。
跨国公司的薪酬制度需要考虑到员工的岗位等级、工作表现、市场竞争情况以及业务发展需求等因素，同时还需要考虑到税收政策、社会保险制度等因素，以确保薪酬制度的合法性。
人力资源管理在跨国企业中的特点和策略
人力资源管理在跨国企业中的特点和策略随着全球经济的发展和国际间交流的增加，越来越多的企业开始跨越国界，扩展国际业务。
在这个全球化的时代，人力资源管理在跨国企业中变得至关重要。
本文将探讨人力资源管理在跨国企业中的特点和策略。
一、特点1.文化多样性：跨国企业通常由来自不同国家和地区的员工组成。
这意味着人力资源管理需要考虑到不同文化之间的差异。
企业应尊重和促进文化差异的融合，鼓励员工相互学习和理解，以提高团队的凝聚力和效能。
2.多语言沟通：不同国家的员工可能使用不同的语言进行沟通。
人力资源管理需要确保有效的跨文化沟通渠道，例如提供多语言培训和翻译服务，以确保信息流动畅通，避免因语言不通而产生的误解和沟通障碍。
3.法律合规性：跨国企业需要遵守不同国家和地区的法律法规。
人力资源管理需要熟悉并确保企业在各个国家和地区的雇佣合同、劳动法规等方面的合规性，以避免法律纠纷和风险。
4.知识和技能转移：跨国企业通常会将优秀员工派驻到其他国家的分支机构工作。
人力资源管理需要确保顶尖人才的知识和技能能够在不同国家和地区之间有效转移，以推动企业全球竞争力的提升。
二、策略1.全球人才招聘和培养：跨国企业需要建立全球招聘渠道，吸引并选拔最优秀的员工。
人力资源管理需要制定全球一致的招聘标准和流程，同时也要在不同国家和地区推行有效的员工培养和晋升计划，以提高员工的专业能力和忠诚度。
2.跨文化培训和沟通：为了促进不同文化之间的融合和理解，人力资源管理需要提供跨文化培训和沟通培训，帮助员工了解不同文化之间的差异，并学会在跨文化环境下进行有效的沟通和合作。
3.灵活的福利和薪酬体系：人力资源管理需要根据不同国家和地区的法律法规和员工需求，制定灵活的福利和薪酬体系。
这意味着福利和薪酬政策可能需要在不同国家和地区进行调整，以确保公平公正，激励员工的积极性和忠诚度。
4.知识管理和交流：人力资源管理需要建立跨国企业内部知识共享的平台和机制，以促进员工之间的知识和经验交流，加强全球团队的协作和学习能力。
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国外企业人力资源管理
二、国外企业人力资源治理对我国的启发
1.我国企业应注重战略性人力资源的进展。
我国企业的人力资源治理应通过人力资源的规划、政策和治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，通过人力资源与组织战略的匹配，使人力资源治理活动与组织战略灵活运用，实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，确实是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的具有我国特色的人力资源治理系统。
2.我国企业要树立以人为本的治理思想，重视人力资源的开发和利用，加大对人才的开发和治理，主动转变观念，转变为切实把人才作为企业最具有活力、最具有能动性和制造性的资源对待。
企业要加大治理者与被治理者的沟通，做到上下沟通，重视情感的交流，形成和谐和团结的人际，视职员为企业核心的资源，经营好企业人才，建立健全企业民主机制，使职员有一种归宿感，同时为企业制造更多的价值。
3.我国企业应经营好企业人才。
一方面要有高强度的优待政策，加大吸引优秀人
国内人力资源与国外人力资源对比
[国外]
人的生产能力分析的新思路
20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论，开创了人类关于人的生产能力分析的新思路。
人力资本理论要紧包括（1）人力资源是一切资源中最要紧的资源，人力资本理论是经济学的核心咨询题。
（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。
人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快。
（3）人力资本的核心是提升人口质量，教育投资是人力投资的要紧部分。
不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。
教育是提升人力资本最差不多的要紧手段，因此也能够把人力投资视为教育投资咨询题。
生产力三要素之一的人力资源明显还能够进一步分解为具有不同技术知识程度的人力资源。
高技术知识程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力。
（4）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。
人力资本理论突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚，将资本划分为人力资本和物质资本。
如此就能够从全新的视角来研究经济理论和实践。
该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等，而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行一般教育、职业培训等支出和其在同意教育的机会成本等价值在生产者身上的凝聚，它表现在包蕴于人身中的各种生产知识、劳动与治理技能和健康素养的存量总和。
按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品;另一方面以各种形式来进展和提升人的智力、体力与道德素养等，以期形成更高的生产能力。
这一论点把人的生产能力的形成机制与物质资本等同，提倡将人力视为一种内含与人自身的资本——各种生产知识与技能的存量总和。
[国内]
人力资本产权的三大特点
周其仁提出：第一，人力资本天然属个人;第二，人力资本的产权权益一旦受损，其资产能够赶忙贬值或荡然无存;第三，人力资本总是自发地寻求实现自我的市场。
如果对人力资本产权形式的上述特点一无所知，要明白得现代经济学中热门专门的“鼓舞”理论就困难重重了。
什么缘故土地和其他自然资源无须鼓舞，厂房设备无须鼓舞，银行贷款也无须鼓舞，单单遇到人力因素就非谈鼓舞不可?我的回答，差不多上人力资本的产权特性使然。
人力资本需要三种鼓舞
魏杰认为：第一，产权鼓舞。
人力资本，既是资本，收益就不应该是工资（劳动酬劳），资本的收益应该是产权，因此人力资本在企业中要拥有产权。
如此就打破了一个提法，“谁出资谁
拥有产权”，那个提法差不多过时，因为有的人没有出资，然而他拥有产权，确实是人力资本。
现在已承诺经营者持股，既人力资本持股。
但要克服两种偏差：一是搞厂长、经理持股，但厂长经理往往是任命的，不一定明白经营治理，让不明白经营治理的人持股，企业越持越糟糕，因为他不是人力资本。
人力资本同厂长经理是两个概念。
另一个偏差是搞职员持股，实际是第二种大锅饭，没有任何好处和意义，这两种偏差都要克服，做到真正的人力资本产权鼓舞。
[next]第二，人力资本的地位鼓舞。
这种鼓舞显现新的概念叫首席执行官?梹桟eo。
ceo不是董事长、不是总经理。
董事会的功能差不多不是对企业重大决策拍板，仅只是选择、考评和决定首席执行官的薪酬。
首席执行官不是企业的出资人，是人力资本。
首席执行官的权力专门大，谁来约束他呢?不是董事会，企业有一个机构，叫战略决策委员会，由它来或否定首席执行官的决定。
战略决策委员会的人也是人力资本，是社会上的人力资本，同样强调了人力资本的作用。
在ceo和战略决策委员会产生之后，还有一个确实是独立董事，也不是企业的出资人，与企业没有利害关系，顶多企业给个车马费，但它的投票权跟出资的董事一样是极为重要的，也属于人力资本。
因此，现在西方显现的首席执行官、战略决策委员会和独立董事，差不多上在强化和提升人力资本的地位、作用，这是一个体制上的重大转变。
第三，企业文化鼓舞。
企业文化的涵义是一种价值观念，和社会道德是同一范畴，属于企业制度的组成部分。
法律失效的时候，靠社会道德约束。
企业也一样，靠制度来约束，制度不是万能的，制度失效的时候靠企业文化来约束。
西方不同的大企业中强调能力的差异决定你在企业中的分工、能力大小、分工不同在企业中获利方式不同等，确实是从观念上要强调人力资本。
这三种鼓舞机制，充分体现了在现代生产力条件下人力资本的重要性。
形成人才成长的良性环境
肖灼基讲，人力资本，比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，专门是在当今后工业时期和知识经济初期，人力资本将有着更大的增值潜力。
因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、制造性，具有有效配置资源、调整企业进展战略等市场应变能力。
对人力资本进行投资，对gdp 的增长具有更高的奉献率。
我们不仅要重视自然科学、工程技术人才，更要重视治理科学人才，因为经营治理往往是企业兴衰成败的关键，对国家经济进展的作用也同样重要。
治理人才的劳动，是复杂劳动，它所制造的价值与其治理企业经济效益和资产增值成正比，因此，给予治理人才以优厚待遇，不是优待，不是赏赐，而是应有所得。
选拔人才、使用人才要“不看学历看水平、不看背景看业绩，不看年龄看素养”。
他讲，35岁至60岁的人体会丰富，年富力强，思想生活稳固。
可现在有个怪现象：35岁以上的人走不进人才市场了，因为许多用人单位设下“35岁以下”这道“坎”，这是极大的人才白费!。