烟草企业平衡计分卡的设计与应用
平衡计分卡的基本框架和应用步骤
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，能够帮助组织制定和执行战略，监督和指导组织运营活动，改善绩效评价体系。
下面将介绍平衡计分卡的基本框架和应用步骤。
一、平衡计分卡的基本框架1.财务视角财务视角是平衡计分卡的一个重要组成部分。
在这个视角中，组织关注的是通过提高利润、降低成本等方式实现财务目标，并且要求持续地提高其财务绩效。
2.客户视角客户视角是平衡计分卡的第二个关键要素。
在这个视角中，组织需要明确客户的需求和期望，以提高客户满意度并增加客户忠诚度。
3.学习与成长视角学习与成长视角是平衡计分卡的第三个关键要素。
在这个视角中，组织关注的是持续改进和学习，包括员工的培训与发展、技术创新等。
4.内部流程视角内部流程视角是平衡计分卡的第四个关键要素。
在这个视角中，组织需要关注关键业务流程的改进，提高效率和减少成本。
二、平衡计分卡的应用步骤1.明确战略目标组织需要明确自己的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标。
这些绩效指标需要涵盖财务、客户、学习与成长、内部流程等方面。
2.制定策略地图接下来，组织需要制定策略地图，将战略目标与具体的行动计划进行对应。
通过策略地图，组织可以清晰地把握自己的战略逻辑，并且明确不同绩效指标之间的因果关系。
3.制定绩效指标在制定绩效指标的过程中，需要注意指标的选择要具备SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性和时限性。
要求绩效指标之间应该相互协调，相互促进。
4.制定行动计划在制定行动计划的过程中，需要将策略地图和绩效指标转化为具体的行动措施，包括资源的分配、责任的明确等。
5.实施和监控组织需要执行行动计划，并对绩效指标进行监控和评估。
通过不断地监控和反馈，组织可以及时调整自己的战略，确保其能够持续地提高绩效。
以上就是关于平衡计分卡的基本框架和应用步骤的介绍。
平衡计分卡是一种强大的管理工具，能够帮助组织实现战略目标，并保持持续的竞争优势。
希望以上内容能够为您带来一些帮助。
怎样成功运用平衡计分卡
怎样成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在协助企业实现战略目标，并通过以客观的方式评估绩效，帮助企业做出战略决策。
平衡计分卡初始并不仅针对金融指标进行考核，也包括客户、内部流程、和学习与成长等非金融指标，为业务的长期成功提供了一个综合性的方法。
然而，成功地管理一个平衡计分卡需要一些关键的步骤：1. 定义关键绩效指标：企业需要确定哪些指标是最重要的，哪些是次要的。
为了避免信息过载以及监控太多指标造成的资源浪费，这些指标需要与企业的目标和愿景相符。
2. 设定目标：在选择关键绩效指标以后，企业需要设定每一个指标的目标和期限。
这些目标应该是可量化和可以为每一个员工明确的，这样各个部门就能更好地了解他们在实现企业战略方面的作用。
同时，这些目标和期限需要定期进行审查和更新，以确保它们保持在与企业战略目标相一致的轨道上。
3. 收集数据：收集数据是关键步骤，因为这样可以确保企业在监控绩效方面始终处于最前沿。
数据应该是可靠、准确和及时的。
以客户满意度为例，企业应该定期调查客户并收集反馈，以获得更好的数据。
如果数据不正确或者数据太旧，那么企业将很难快速决策。
4. 实行管理计划：与以上步骤并行，企业需将其平衡计分卡转化为管理计划。
这意味着需要为目标、指标和期限实现建立一个时间表，以及定义什么时候需要进行审查。
同时，这也需要指定负责人和监控者，以确保计划得到逐步推进并进行审查。
5. 进行分析：分析历史绩效数据是确保企业将来表现的好的关键之一。
通过分析数据，企业可以确定问题和机会所在，以便于推进计划。
同时，分析数据也能够提供深入理解，以便更快地发现趋势和问题，并采取相应措施以加以解决。
6. 适时调整：最后，企业需要定期监控其计划的结果，并通过适时调整业务实践以确保计划的成功。
例如，检测到客户满意度有所下降时，企业应该对产品或服务提出改进方案，以及相应的调整计划。
此外，企业需要随着时间的推移和业务发展而调整平衡计分卡，以将其与企业整体战略目标相匹配。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡的原理及应用
平衡计分卡的原理及应用1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整合和衡量各个方面的核心业务指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等。
该方法的目标是通过平衡各个指标，使组织能够在战略目标、绩效评估和持续改进方面取得更好的结果。
2. 原理平衡计分卡基于以下原理：2.1 以战略为导向平衡计分卡强调将战略目标作为衡量和改进的核心，通过衡量关键绩效指标来评估战略执行的效果和影响。
这种以战略为导向的方法使得组织能够对长期目标进行全面而系统的评估。
2.2 平衡关键绩效指标平衡计分卡将绩效指标划分为四个视角：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种平衡的视角使得组织在实现持续改进的过程中能够综合考虑各种关键因素，避免偏重某一方面的指标而忽略其他关键绩效。
2.3 设定目标和指标平衡计分卡通过设定具体的战略目标和关键绩效指标，帮助组织明确其战略愿景、使命和目标。
这样一来，组织就能够更加清晰地了解各个方面的绩效水平，及时调整战略并制定相应的行动计划。
2.4 测量和分析平衡计分卡要求组织对各项关键绩效指标进行测量和分析，以评估其当前的绩效水平，并找出可能的改进机会。
通过不断的测量和分析，组织能够及时调整策略、改进业务流程，提高绩效和竞争力。
3. 应用平衡计分卡在许多组织中得到了广泛的应用。
以下是平衡计分卡的一些应用场景：3.1 绩效管理平衡计分卡能够帮助组织建立一套全面而系统的绩效管理体系，将战略目标转化为具体的行动计划，并通过设定关键绩效指标来评估和跟踪绩效。
这种方法能够帮助组织实现战略目标，并提高员工的意识和参与度。
3.2 战略执行平衡计分卡可以帮助组织将战略目标转化为可操作的任务和行动计划，并分解到各个部门和个人。
通过测量和分析绩效指标，组织能够及时了解战略的执行情况，并及时调整战略以适应市场变化。
3.3 决策支持平衡计分卡提供了一个综合的绩效评估框架，可以帮助组织进行战略决策和资源分配。
平衡计分卡在烟草商业企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡在中国烟草商业企业绩效评价中的应用
应用 平衡计 分卡 ， 在烟 草 商业 企 业 建立 企 业业 绩 评 价
体系 进行论 证 。
平 衡计分 卡 同时还 可以作 为分解 战略 目标 和进行
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平 衡计分 卡是 ２ ０世 纪 ９ ０年 代 卡普 兰 （ ｏｅ ａ Ｒ ｂａ Ｋ —
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１４ ０
中 国 烟 草学 报
２１ 年 １ ００ ２月 第 １ ６卷 增 刊
平衡 计 分 卡在 中 国烟 草 商 业企 业 绩效 评 价 中的应 用
邹 瑾
湖 南 省烟 草 公 司长 沙 市 公 司 ， 长沙 ４ ０ ０ １０ ７
摘
要 ： 平 衡 汁分 卡理 论 为 依 托 ， 用 德 尔 菲 法 、 次 分 析 法 ， 我 国 烟 草 商业 企 业 的 绩 效 评 价 体 系 进 行 完 善 和 改 进 ， 期 为 烟 以 利 层 对 以
企业平衡计分卡设计与应用
企业平衡计分卡设计与应用摘要：近几年，平衡计分卡广泛为企业所用，企业意识单一的财务指标已经不能全面地反映企业的经营和发展状况。
基于利益相关者视角，由于国内外国情的差异平衡计分卡在我国企业的实际应用中存在许多不足，针对平衡计分卡的不足进行分析，并为其提供相应的解决方法。
关键词：利益相关者；平衡计分卡；实际应用一、平衡计分卡在我国企业应用现状平衡计分卡引入国内后，受到企业的广泛关注，它不仅可以帮助企业克服只看中短期财务指标的缺陷，更能帮助企业增强竞争力，通过树立和贯彻长期指标，结合利益相关者理论，绘制战略地图，明确企业自身发展方向，量化非财务指标，使得企业的长期竞争力增强。
平衡计分卡是从国外引进来的理论，虽然其也为企业带来了益处，但是由于国内和国外的国情有许多不同之处，其仍有许多不足。
平衡计分卡引入我国时间较短，国内学者对平衡计分卡的研究分析有限，应用平衡计分卡的企业在实际执行过程中缺少更为贴合实际的理论参考，虽然如此，仍有不少企业借鉴平衡计分卡的思想，并在小范围实行，比如光明乳业。
山东鲁能科技集团更是以平衡计分卡的理论作为基础，设计出一款适合电力系统绩效考核的软件，此软件在云南和东北均有实行。
经过二十年的发展，平衡计分卡已经成为集团企业的重要战略管理工具，很过企业也引入了这一先进的思想，并取得了令人满意的成果，其中比较典型的案例有一汽集团、中铁十三局集团、华电集团、山东先达化工、中材科技股份等。
二、我国国情下平衡计分卡存在的问题1.机械照搬理论框架。
由于平衡计分卡是从国外引入的新理念，国内学者对其研究还不深入，企业只会照搬国外的成功案例，而不是深入探究组织内部问题，为企业自己量身定制一个新的战略地图。
企业不应该只拘泥于平衡计分卡的理论框架，应根据自身需要添加或者改变指标，使得战略地图的实施事半功倍。
2.非财务指标很难量化。
虽然平衡计分卡中，包含了其他评价体系中没有的非财务指标，将利益相关者中除政府、社会、供应商外的其他相关者都包括进去，但也因这些非财务指标受外界影响因素太大，很难有一个准确的量化方法，并且难以比较分析，所以指标的建立和应用较为困难，且由于非财务指标较多，在管理中需要设置考核的指标过多，容易造成员工不满，使得事与愿违。
平衡计分卡在企业管理中的应用
平衡计分卡在企业管理中的应用随着经济全球化的加深，企业的竞争变得日益剧烈。
如何在竞争中立于不败之地？如何在市场中抢占市场？如何在经营过程中实现有效的管理？这些都是许多企业经营困惑或挑战。
平衡计分卡是企业管理中的一种有效工具。
其独特的“四位一体”设计将企业的战略、财务、客户和内部流程有机结合起来，可以帮助企业实现有效管理，创造更好的竞争优势。
一、平衡计分卡的概述平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年首次提出，其主要目的是在企业管理方面提供一个多维度的视角，以平衡各项经营目标。
平衡计分卡是一种管理工具，用于将企业的战略、财务、顾客和内部业务流程集中在一起，使企业在权衡各方面利益后做出正确的决策。
战略方面：平衡计分卡如同公司的指南针，是制定战略的起点。
通过平衡计分卡，企业可以明确自己的愿景与使命，并以此为方向，为实现公司目标而努力。
财务方面：平衡计分卡将财务指标纳入考虑范围，如：企业利润、资产回报率、营收增长率等，以此来评价企业的经济运行状况及财务表现，为企业的实际投资决策提供准确的价值数据。
顾客方面：平衡计分卡关注企业的市场、竞争和顾客需要，以此来保证企业可以持续为顾客提供高品质的产品和服务。
内部业务流程方面：平衡计分卡主要着眼于使企业的内部业务流程更高效、更有贡献和更健康。
企业需要从制造、采购、市场到研发等方面优化结构和过程，并且不断提高企业的生产效率和运营效率。
二、平衡计分卡的应用平衡计分卡的应用可以帮助企业在竞争中获得更好的优势。
具体的应用主要集中在以下几个方面：1、制定企业战略企业需要确定实现目标的方法，平衡计分卡可以帮助企业制定战略计划。
平衡计分卡将企业战略划分为四个方面，并将不同方面的战略与企业目标相适应。
企业不再只关注财务利润，而是关注在不同方面的战略性成功。
2、制定预算预算是企业在实际操作中有意愿和愿望的驱动力。
平衡计分卡可以帮助企业在制定预算时，将预算和企业战略、财务、顾客及内部业务流程相关联，以此使预算更加准确和可行性更高。
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第二部分 平衡计分法的基本原理
平衡计分法的主要功能
企业通过平衡计分法将战略目标转化 为可衡量的指标，然后层层分解，对 这些指标加以落实，最后企业从上到 下的所有行为、任务、业绩都在支撑 企业战略，以此来保证战略有效实现。
平衡计分法的基本结构
平衡记分卡从四个纬度衡量企业业绩
财务纬度 顾客纬度 内部经营纬度 创新和学习纬度
创新流程
营运流程
售后服务流程
认识 顾客 需求
辨别 市场
创造产 品和服务
生产产递交产 品和 品和 服务 服务
服务 顾客
满足 顾客 需求
内部经营纬度常用指标
创新流程
R&D占总销售额的比例 R&D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期
内部经营纬度常用指标
运营流程
单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅
改善利润
改进营运效率
顾客 构面
增加顾客对我们 公司产品的信心
透过良好的执行 来提高顾客满意
内 部
了解顾 客区隔
构面
学习成长 构面
开发新 产品
交叉销售 产品线
转至合适 的通路
提高员工生产力
发展策略技术
提供策略资讯
减少 问题
提供快速 的回应
校准个人目标
第三部分 平衡计分卡的设计
财务纬度常用指标
财务效益状况指标
内部经营纬度常用指标
售后服务流程
服务成本/次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度
学习和成长方面评估框架
核心评估手段
效果 留住员工
员工生产效率
员工满意程度
强化措施
员工能力
技术基础设施 行动气氛
学习和成长纬度常用指标
员工素质
员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄
财务纬度
我们怎样满足股东？
企业经营的直接结果是使股东获得财务回 报，确定企业的财务目标仍然是绩效考评 的主要内容之一；
是其他所有纬度衡量标准的最终目标。
顾客纬度
顾客如何看待我们？ 顾客关心的是时间、质量、性
能、服务和成本等，企业就必须在 这方面下功夫，按时交货、提高质 量、供货便宜且适用等； 从顾客角度设定目标如评价指标， 就能保证企业的工作都会有成效。
传统财务指标的局限性
偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智 力资产的评估与管理显得无力；
仅靠单纯财务指标根本没法衡量公司的未来情 况和发展预期；
无法对正在进行的活动进行评价； 实现股东价值最大化工具的绩效考评指标及方
法易导致短期化效应；
平衡计分法测评内容
传统的测评体系
财务指标
财务指标的提升
净资产收益率 总资产报酬率 销售（营业）利润率 成本费用利润率
衡量资产运营状态指标
总资产周转率 流动资产周转率 存货周转率 应收帐款周转
财务纬度常用指标
衡量偿还债务的指标
资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债率 长期率 人均利润增长率 总资产增长率
质量
质量控制体系 废品率 退货率
顾客纬度常用指标
及时性
准时交货率 产品生产周期
顾客忠诚度
顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本
顾客纬度常用指标
吸引新顾客能力
新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本
市场份额
占销售总额的百分比 占该类总产品的百分比
内部经营纬度评估框架
平衡计分法示意图
目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系
财务角度 股东的看法？
目标测评 收入增长 成本降低
利润率
顾客角度 顾客如何 看待我们？
战略和目标
目标测评
创新、学习角度
员工技能和创造性 我们能否提升
员工满意度
并创造价值？
技能培训
内部角度 我们要在哪 方面做的好？
目标测评 内部流程 技术能力 质量控制
财务纬度常用指标
常用其他财务指标
投资回报率 资本保值增值率 社会贡献率 总资产贡献率 全员劳动生产率 产品销售率 附加价值率
顾客纬度评估框架
市场份额
客户获得率
从客户处所获 得的利润率
客户维持率
顾客满意度
顾客纬度常用指标
成本
顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本
内部经营纬度
我们必须擅长什么？ 企业不能样样都是最好，但应在
某些方面拥有竞争优势，把企业必须 做好的方面找出来，把竞争优势方面 找出来，制定考核指标，企业就能练 出过硬本领。
学习和成长纬度
我们能否持续提升并创造价值？
企业必须不断的成长，这需要人力 资源、产品线、技术和能力等方面的进 步，同时还必须有企业自我能力——学习 能力的提高。把两者结合起来，确定主 要目标，有助于规范和提高企业的创新 能力和学习能力。
顾客角度 内部经营 创新与学习 平衡计分法测评体系
企业整体的提升
平衡计分法的优点
衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观； 有助于对企业战略目标的分解，帮助企业建立
战略能力、实现战略目标的绩效推进； 提出了绩效管理路线，蕴含了工作进步和工作
管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提 供思路； 表明工作方向和目前达到的水平，是向前看， 向前进。
学习和成长纬度常用指标
员工生产力
人均产出 人均专利 员工被顾客认知度
员工忠诚度
员工流动率 高级管理、技术人才流失率
学习和成长纬度常用指标
员工满意度
员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比例
组织结构能力
评价和建立沟通机制费用
第四部分 平衡计分法的应用
平衡计分法的应用程序
四纬度的内部因果关系
学习与成长是提高企业内部战略管理素 质与能力的基础；
企业通过管理能力的提高为客户提供更 大的价值；
客户满意导致企业良好的财务效益。
因果关系图例
营收成长策略
扩大来自目前顾客的营收，
以增加收入的稳定性
财务
构面
扩大营运收入组合
公司的策略
生产力策略
把顾客转移到成本效益较高的 配销通路，以改善营运效率
战略人力资源管理的有效工具 ——————平衡计分法
同济大学
彭正龙 教授
第一部分 平衡计分法的产生
平衡计分法产生背景
信息时代对企业提出了全方位的挑战
更重视无形资产和学习创新能力； 更注重测量企业未来为顾客创造价值； 更关注企业长期价值和竞争业绩的驱动因素； 更关心影响未来财务业绩的非财务驱动因素；