运用平衡计分卡成功实施企业战略
平衡计分卡在企业战略实施中的具体运用
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新 的战略管理理念 。平衡 计分 卡不仅仅 是一个估 量 系统 ， 它更是一个管理系统 ，它使企业 确定长远 的策略 与计 划 ，
张平衡计分 卡 复制 到每个 对业 务 有不 同要 求 的部 门 中 去 。公司 、部门与岗位之问应该是 战略 协同关系 ，是战略
略和企业 的组 织结构。 平衡计分 卡 （ Ｓ ）是美 国哈佛 商学 院的罗伯 特 。 ＢＣ 卡 普兰博士 和大卫 ・ 诺顿博士在 ２ ０世纪 ９ 年 代提 出的一种 ｏ
收稿 日 ： ０７ Ｏ — ｒ 期 ２０ 一 １ ０ ７ 作者简介 ： 卢珍 秀 （９８ １６ 一
） 女， ， 福建 永定 人 ，广州 科技 贸易职业学 院会计师
一பைடு நூலகம்
企业组织 结构 改革 （ 或重 组 ）的模式 目前 ，国内已经有相 当多的企业 认识到 了组织机构改
、
“ 网络” 机构等跨越传统 界限来运作 的企业模式等 。 日新 月异的竞 争 环境 和经 济 形势 呼唤 新 型 的企业 结
革 （ 或称 “ 重组 ” ）对企业未来发 展 的重要 性。但是 ， 很 多企业在 经历 了激 动人 心 的重 大调 整 之后 ，迎来 的 “ 明 天”却并 非想象 中的那般 美好 ：机构 运行 缓 慢 ，人 才 流 失 ，业绩 滑坡 ，下属机构 管理困难等等 ，曾经描绘过 的美 好蓝 图，随着重组 的 真正 实现 变得 越 来越 缥 缈 。 回顾 Ｊ 西方商业 历史上 的 企业重 组 模式 ，纵观西 方 现 代商 业 历 史 ，企业常常 以战略为中心进行机构改革 ，从而达到盈利 的 目的。曾经 出现的企业 组织结构模式有 以下几种 ： １ ９世纪 以大规模 生产 为主 导。企 业 通过将 生 产 、 、１ 销售 和财务等 主要 职能合并的方式来适应这种庞大 的经济 规模 。几 十年后 ，当许多公 司朝 多元化发展并不断开拓新 的市场，一种新的企业模式即将诞生。 ２ 、以产品和 市场地域 为 中心的 企业组 织模 式。例如 像通用和杜邦这样的企业 ，开始以产品和市场地域为中心 来划分企业组织 ，尽管被缩小 的企业 组织失去 了大企业所 拥有的规模优势 ， 但它们变得更 灵活 、更容易 自我调整 以 适应 当地经济发展 的条件。 ３ 、矩阵式 的企 业 结构。在 竞争 日益激 烈 的 ２ ０世纪 末 ，许多跨 国企业 开始 采用一种矩阵式的企业结构 ，它们 认为这种结构既可 以保持 企业 规模大的优势 ，又可 以保证 生产线和企业地域分支的灵活性。但实践的结果却是 ： 矩 阵式的机构组织难 以协 调 ，因为在矩阵的相交处 ，经理们 常常受到其他各方的制约而导致矛盾和耽搁。 ４ 、其他的企业组织 结构模 式。除 了矩 阵 式的企 业结 构 ，还 出现了以企业 运作 流程来设计企业结构的模式 、按 照 实际需 求 拆 散 或 组 合 公 司的 模 式 、以 及 “ 拟 ” 和 虚
怎样成功运用平衡计分卡
怎样成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在协助企业实现战略目标，并通过以客观的方式评估绩效，帮助企业做出战略决策。
平衡计分卡初始并不仅针对金融指标进行考核，也包括客户、内部流程、和学习与成长等非金融指标，为业务的长期成功提供了一个综合性的方法。
然而，成功地管理一个平衡计分卡需要一些关键的步骤：1. 定义关键绩效指标：企业需要确定哪些指标是最重要的，哪些是次要的。
为了避免信息过载以及监控太多指标造成的资源浪费，这些指标需要与企业的目标和愿景相符。
2. 设定目标：在选择关键绩效指标以后，企业需要设定每一个指标的目标和期限。
这些目标应该是可量化和可以为每一个员工明确的，这样各个部门就能更好地了解他们在实现企业战略方面的作用。
同时，这些目标和期限需要定期进行审查和更新，以确保它们保持在与企业战略目标相一致的轨道上。
3. 收集数据：收集数据是关键步骤，因为这样可以确保企业在监控绩效方面始终处于最前沿。
数据应该是可靠、准确和及时的。
以客户满意度为例，企业应该定期调查客户并收集反馈，以获得更好的数据。
如果数据不正确或者数据太旧，那么企业将很难快速决策。
4. 实行管理计划：与以上步骤并行，企业需将其平衡计分卡转化为管理计划。
这意味着需要为目标、指标和期限实现建立一个时间表，以及定义什么时候需要进行审查。
同时，这也需要指定负责人和监控者，以确保计划得到逐步推进并进行审查。
5. 进行分析：分析历史绩效数据是确保企业将来表现的好的关键之一。
通过分析数据，企业可以确定问题和机会所在，以便于推进计划。
同时，分析数据也能够提供深入理解，以便更快地发现趋势和问题，并采取相应措施以加以解决。
6. 适时调整：最后，企业需要定期监控其计划的结果，并通过适时调整业务实践以确保计划的成功。
例如，检测到客户满意度有所下降时，企业应该对产品或服务提出改进方案，以及相应的调整计划。
此外，企业需要随着时间的推移和业务发展而调整平衡计分卡，以将其与企业整体战略目标相匹配。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。
它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。
1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。
这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。
2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。
平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。
3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。
通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。
平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。
4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。
平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。
通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。
平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。
它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。
通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。
在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
平衡计分卡战略总结
平衡计分卡战略总结平衡计分卡是一种绩效评估工具，用于帮助企业制定和实施战略，并衡量其绩效。
平衡计分卡涵盖了四个关键维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，从而提供了一个全面的视角来评估企业的绩效。
以下是对平衡计分卡战略的总结，旨在帮助企业了解如何利用平衡计分卡来推动业务发展。
首先，平衡计分卡帮助企业制定和实施战略目标。
通过定义企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的目标，企业能够明确其战略方向，并将其传达给全体员工。
这有助于建立一个共同的理解，使全员参与到实现战略目标的过程中。
其次，平衡计分卡鼓励企业在不同维度上平衡发展。
传统的绩效评估往往只注重财务绩效，而忽视了其他关键维度的发展。
而平衡计分卡要求企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面取得平衡，以确保企业的长期健康发展。
通过平衡发展各个维度，企业能够避免过度依赖某方面的绩效，降低单一风险。
第三，平衡计分卡能够促进绩效管理和战略执行的有效性。
平衡计分卡为企业提供了绩效评估的指标和目标，使得企业能够更好地跟踪和管理绩效。
同时，通过将战略目标和绩效指标对应起来，企业能够更好地理解战略目标的实现对绩效的影响，并做出相应的调整和优化。
另外，平衡计分卡可以帮助企业建立一个学习型组织。
学习与成长是平衡计分卡的一个关键维度，它强调了员工的学习和发展对企业绩效的重要性。
通过为学习与成长设定目标和衡量指标，企业能够鼓励员工不断提升自己的能力和知识，进而推动企业的创新和发展。
最后，平衡计分卡能够帮助企业建立有效的绩效奖励制度。
通过将战略目标与绩效指标对应起来，企业能够更准确地评估员工的贡献，并据此制定相应的绩效奖励政策。
这能够激励员工积极参与到实现企业战略目标的过程中，提高工作效率和质量。
总之，平衡计分卡是一个有助于企业制定和实施战略，并衡量其绩效的工具。
通过平衡计分卡，企业能够明确自己的战略方向，促进不同维度的平衡发展，提高绩效管理和战略执行的有效性，建立学习型组织，以及建立有效的绩效奖励制度。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用研究
中国就 业 培 训技 术 指 导 中心，企 业人 力资源管理 师 （ 、三、四级 ， 二 第２ 版 ） 北京： ， 中国劳动社会 保障 出版社 ，
２ ０。 ０ ７
４ 平衡计 分卡一一 组 织协同时代。 ． ２ ０ 年 ， ａ ｌｎ Ｎ ｒ ｎ ０ ６ Ｋ ｐ ａ 与 ｏ ｔ 出版 了第四本 ｏ
为推动企 业和 员工 发展 的重 要 有效手
关键 词 ： 平
段。 本论文通过绩效 管理体系的构建 ， 以期为 中小企业 的绩 效管 理 活动 提供
引言
基于Ｋ ｐａ 等专家 在理论层面 的不 ａ ｌｎ
断开拓创新与平 衡计 分卡实践 的不断进
原则 ： １把 战略转化为操作指 令 （ ） （） ２ 变
期以来的绩效提高 过程 ， 和员工协 商制 定一 个长 远 工作绩 效和 工作能 力改 进 提高 的系统计 划及 其 在企 业 中的未 来 发展途径 。
结语 绩效 管 理 是一项 系统 工程 ， 对加
平 衡计分卡 在企业战略管理中的应用研究
盛敏 刘铭芬 同济大学经济管理学院
强企 业 管 理有 着 十 分重 要 的作用 。中 小 企业 的管 理者应 从绩 效 管理 的误 区
组 织和 战略地 图的概 念与衔接组 织衡量
业人力资源绩效管理， 南通航 运职 业技
术学学 报 ， ０ ９ ２ 。 ２ ０ （ ）
鲁湘军 ， 中国人 寿保 险湖南省分公
司绩效管理体系研究， 中国期刊网， ０ ９ ２０
（ ） ９。
和管 理系统和 组织 战略所需 遵循的五项
Ｐ８ 力源理 ． ４人 资 蕾 ０
工 具 ， 为全 球企 业 战略管 理工 具的主 成
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡是性能管理的一种方法。
它被广泛应用于企业战略管理中，以帮助企业制定正确的战略计划并跟踪企业的执行和绩效。
平衡计分卡将企业战略视为四个不同但相互关联的维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都有一组关键绩效指标（KPI），以衡量企业在该维度上的表现。
以下是平衡计分卡在企业战略管理中的应用：1. 清晰的战略目标和行动计划平衡计分卡为企业提供明确的战略目标和行动计划。
企业可以利用平衡计分卡的四个不同维度来考虑其整个业务，从而确立长期和短期目标，并实施有针对性的行动计划以实现这些目标。
这也有助于集中企业资源并协调所有努力以实现战略目标。
2. 提升绩效管理水平平衡计分卡提高了企业的绩效管理水平。
通过平衡计分卡，企业可以通过制定关键绩效指标和制定清晰的绩效目标来定量评估业务表现。
使用平衡计分卡，企业可以测量业务效率和效果，通过提高绩效来提高业务效果。
3. 可视化绩效管理数据平衡计分卡提供可视化绩效管理数据的工具。
企业可以使用平衡计分卡软件收集和分析数据，以确定业务表现趋势和模式，识别问题并采取相应的改进措施。
可视化的报告和分析使企业能够更易于追踪战略执行和绩效，以及及时响应变化。
4. 完善战略协调和协作平衡计分卡有助于企业完善战略协调和协作。
通过明确各部门、业务单元和个人的角色和责任，企业可以确保每个人都知道他们应该做什么，并为实现战略奉献其最大的能力。
通过促进战略协同工作，平衡计分卡有助于确保企业能够实现长期和可持续的成功。
总的来说，平衡计分卡是一种非常有用的工具，可以帮助企业管理其战略目标和业务执行，并促进不断改进和提高绩效。
通过合理运用平衡计分卡，企业可以提高绩效水平，提升管理水平，实现战略目标，让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价
基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。
本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。
一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。
平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。
1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。
它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。
财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。
企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。
2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。
顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。
企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。
企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。
企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。
二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。
如何成功运用平衡计分卡
如何成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一个非常有用的管理工具，它能够衡量企业或组织的关键绩效指标，进而确定其成就，并制定应对策略以提高这些指标。
这篇文章将介绍如何成功地运用平衡计分卡，以使企业或组织更加成功。
第一步：根据目标规划绩效指标在制定平衡计分卡的时候，首先需要考虑组织的规划目标，以便确定衡量指标。
为了计划成功的指标，应该具体列出公司的“战略地图”，并将其细分成几个关键领域。
接下来，确定每个领域的关键绩效指标并相关想法。
例子：对于一个电信公司，关键的领域可能是客户服务、市场份额和收入增长。
其中，关键的绩效指标可以是客户服务的投诉率、市场份额的增长率和收入增长率。
在此之后，应该关注绩效指标的具体数值以及如何实现它们，以便确保规划的可行性。
第二步：建立关键绩效指标体系确定企业的关键绩效指标后，就需要建立一个完整的绩效指标体系，以帮助企业控制和监测关键指标。
为此，可以使用一些好的计分卡软件来建立平衡计分卡。
此外，在建立平衡计分卡之前，还需要确定如何衡量管理应用，以便更好地控制和监测绩效指标。
这些细节可以包括财务和非财务信息，以及关键的渠道等等。
例子：对于一个制造企业，它可以确定财务信息、生产运营信息和顾客信息作为构建指标体系的重要组成部分。
其中，财务信息涵盖了利润、毛利率、现金流等指标；生产运营信息将涵盖供应的及时性、品质等指标；客户信息则包括服务及时性、响应速度、服务成本、客户满意度等等。
第三步：确保领导参与在准备好平衡计分卡之后，需要确保所有的团队领导对其有足够的认识和理解。
在实现效果之前，应该保证所有相关人员都参与了制定计划，并清楚了解与绩效指标相关的责任以及实际工作计划。
对此，要有意见和反馈，以便加强团队整体的运作。
例子：由于平衡计分卡需要全面管理，因此，关键方面的领导团队应该保证参与。
例如，对于降低运营成本，要确保所有相关部门的负责人参与这个过程。
在此过程中，领导人需要确保团队的沟通畅通，并且有现有的消除问题的策略。
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运用平衡计分卡成功实施企业战略罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢？因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具，它就有着一般财务评估无法比拟的优点。
平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。
它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。
这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同，弥补了传统财务指标的不足之处。
它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。
平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。
以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。
但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。
而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。
而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。
平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和期行动联系起来。
许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。
平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。
正如一家大公司的高级经理所说："以前，年度预算是我们主要的管理规划手段。
现在，平衡计分法作为表达方式，是评价所有新项目和业务的基点。
但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。
不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。
各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。
实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指标对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大的作用。
平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。
而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以从横向和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。
苹果公司还发现，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。
把企业战略和平衡计分卡、绩效管理和激励系统结合起来平衡计分卡是一个管理系统（而非只是一个考核系统），使组织能够清晰的规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。
它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。
系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。
平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于:1.平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来-是企业战略执行的基础架构2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标-财务，客户，流程，和个人成长3.传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节4.平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要[每月或每季度]实时调整战略、目标和考核指标5.平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行6.平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施[例如流程重组和6Sigma]打下了基础平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。
用这个方法，各部门根据公司的平衡计分卡设定部门自己的平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。
这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。
第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。
最后，可以通过IT系统，来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入和报告生成。
企业可以运用IT系统来保证平衡计分卡绩效管理系统的成功实施。
使用平衡计分卡绩效管理的软件，可以实现无纸化绩效管理，把人力资源的专员从繁琐的手工操作解放出来,提高经营业绩。
这套完整的方法帮助管理者很容易地考察公司、部门和个人的绩效表现，并及时采取措施，提高经营业绩和/或作必要的战略调整。
平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。
许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。
然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。
案例:平衡计分卡在一家国有企业的运用实施平衡计分卡进行变革的是IT行业的一家公司。
由于中国的入世和政府制度的变化，公司处于急速变化的商业环境中。
管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。
该企业的领导层意识到提高服务质量和寻找新的业务增长点，是提高企业核心竞争力的关键。
在进行一段时期的自我改变后，企业面貌都有不同程度的改变，但企业关键、实质问题没有得到改善，部门与部门之间的协调，员工对工作的主动性以及对企业发展目标方向的不明确，导致企业战略的实施并没有预想的成功。
于是领导层加大了变革决心和执行力度，并且他们寻找了专业变革实施管理咨询公司-博意门来共同实施变革。
博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡计分卡引入中国，并在中国推广使用。
通过大量管理咨询项目的实施，博意门在中国设计和实施平衡计分卡这方面积累了一定的经验。
平衡计分卡与绩效管理首先我们通过对所有中高层的管理者的访谈和信息收集，了解到这家公司外部面临的主要挑战以及企业内部的各种挑战：我们发现部门之间协同存在问题，各部门只考虑自己部门的利益，而不考虑其他部门的,及公司的利益。
我们举行了一个企业战略研讨会。
会上我们引导公司的高级管理层使用以下三个工具来明晰他们的企业战略：SWOT分析，商业周期分析，和价值定位。
高级管理层意识到: 要实现长期成功，公司需要增强创新能力，开发新的产品和服务，提高员工的技能,只有这样才能赢得竞争优势。
我们帮助中高层管理人员了解平衡计分卡的概念，使他们认识到由财务、客户、内部经营和学习成长四个方面组成的平衡计分卡，能清楚明确决策目标，并将个人努力和公司目标及经营结果联系在一起，并进行适当计量考评，这对于这家公司的改革是个有效的方法。
在我们的引导下，变革小组产生了很多好的想法和分析。
企业战略明晰后，我们和高层管理人员一起制定出公司的平衡计分卡，并确定出公司的战略重点，除了财务目标以外，还包括技术创新能力，客户满意度，优异高效的运作，员工能力发展，创建学习型组织等。
设定的关键绩效指标包括数据业务市场占有率与收入，大客户满意度,障碍修复及时率，被考评的新产品创意数量几主要员工保留率等。
平衡计分卡为了实现开发新业务这个目标，从财务目标到客户目标进行联系，再把四个内部结合目标联系起来，这四个内部经营目标是如果使公司达到提高营业收入必须达到的目标：50家大客户满意度；客户投诉处理；内部调度响应；增值业务开发；以前，业绩指标着重于对现有步骤的改进、安装进度、客户响应，从确认财务和客户目标开始，平衡计分卡着重于一些为企业建立良好的、运营内部新程序。
内部经营方面目标自然促成学习和成长方面的目标，客户服务代表必须通过准确专业培训，使自己可以像专业顾问一样为客户服务，并可以扩大对新的数据业务的理解和知识性的交流。
新技术的开发，能够提高客户对数据业务的应用，对员工激励系统也可以更好提升员工对工作态度的主动性，以上这三个方面―D―D新技术创新、有效培训、结合激励―D―D有助于产生更多有技术特点的优秀员工，这些员工使内部经营目标得以实现。
运用以上这种因果链的设置方法，将公司指定的企业战略发展目标设置成该公司平衡计分卡目标，然后传达给公司各部门经理，再到员工，这使公司所有员工都知道他们应该为这些目标做些什么。
在把平衡计分卡目标下放到员工过程中，我们在绩效管理体系中包括了员工的能力发展目标，以便公司在实现企业目标的过程中重视员工能力的发展。
公司的能力模型还包括了能够反映公司文化的核心价值观。
浮动薪资的设计经过反复的审核和多次修改，我们与客户一起确定了部门和个人平衡计分卡，下一步我们开始设定员工的浮动薪资，通常设定浮动薪资方式有两种：1、在固定工资的部分，抽出一部分作为与员工绩效相挂钩的变动薪资，2、固定工资部分不变，专门划出一部分资金，一旦公司实现了一或两个特定目标，就把这部分资金做为绩效奖励。
在设计这个系统的时候，我们考虑了以下因素：1.应拿出全部薪资的多少比例作为可变薪资？销售人员和管理人员的比例要有所不同。
2.可变薪资中应该有多大比例和公司、部门、个人的绩效相连接？支付可变薪资是否要设定一个下限？例如，如果公司没有实现一定的目标，就没有可变薪资。
3.在公司、部门、个人三个层次上，分别有哪些关键绩效指标应该和可变薪资相连？请注意部门和个人的指标根据员工主要职责的不同也有所区别。
4.在设计浮动薪酬体系过程中，要考虑到团队合作的因素。
例如，在奖励销售人员个人的时候，也可以对销售团队作相应的奖励。
5.决定多长时间应该做一次绩效考评，并根据考评结果颁发可变薪资。
把平衡计分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注部门的绩效，员工在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
IT系统的运用平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，关键指标的考评数据的采集，绩效工资的计算，这将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这一问题，该企业决定使用我们公司在中国设计,为中国公司开发的一套eBSC电子系统，该系统是基与WEB，无须在客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡; 跟踪员工的能力发展目标;自动将个人、部门的绩效分数计算出，并最终计算员工绩效奖金。