平衡计分卡在企业战略管理中的应用

平衡计分卡在企业战略管理中的应用

平衡计分卡在企业战略管理中的应用

【摘要】企业战略管理对企业的生存与发展至关重要。如何保证企业战略目标的实现，是企业发展所必须解决的问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）是一种全新的组织绩效管理方法，它可以成为企业战略管理的一项重要工具。平衡计分卡在企业战略管理中的应用分三个阶段：运用战略地图进行动员和沟通；运用部门平衡计分卡进行分解和协调；运用个人平衡计分卡进行落实和跟进。

【关键词】平衡计分卡战略管理战略地图

企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体规划。制定企业战略有利于对企业实施战略管理，对于企业的生存和发展有着重要的意义，运用平衡计分卡则可促进企业战略得到有效执行。

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由美国哈佛大学教授罗伯特?卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案咨询企业总裁戴维?诺顿（David P.Norton）共同提出的。1990 年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组，对十多家公司进行研究以寻求一种新的绩效评价的方法，最后决定用一种囊括整个企业组织活动（如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题等方面）的绩效指标计分卡。卡普兰和诺顿为这种新的工具命名为“平衡计分卡”。随后，从1992 年开始，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了系列文章，阐述平衡计分卡的理念和实际操作方法。

在平衡计分卡提出后的几年里，大量的企业组织采用了平衡计分卡的评价指标体系，并取得了立竿见影的效果。卡普兰和诺顿发现这些企业组织不仅用平衡计分卡使财务评价指标与未来绩效动因相匹配，而且还通过他们为平衡计分卡所选择的各种指标实现了战略沟通，弥补了企业不能把长期战略与短期行为联系起来的严重缺陷。因此，平衡计分卡不单单是一种绩效考核的工具，更是一种战略管理的

工具。

二、平衡计分卡对企业战略管理的意义

平衡计分卡在战略制定与战略实施之间构筑了一座桥梁，从而有助于企业战略的高效执行。

1、通过战略转化克服愿景障碍

战略是平衡计分卡的核心。平衡计分卡是通过对企业组织的战略达成共识并将其转化为平衡计分卡四个维度的目标、指标、评价和行动而完美创设的绩效评价指标体系。愿景和战略的转化迫使管理人员深入思考战略包含诸如最好、顶尖的服务、目标客户这样含糊不清的字眼将意味着什么。通过应用平衡计分卡这种战略转化的框架，企业组织建立了一种全新的引导所有员工行为迈向既定目标的评价语言，克服了愿景障碍。

2、通过逐步实施平衡计分卡克服人员障碍

只有企业组织的各个层次都理解并执行战略，战略才会得以成功实施。逐步实施平衡计分卡意味着深入到企业组织，让每个员工都有机会通过其日常工作为企业组织的战略实施作出贡献。企业组织的各个层次通过制定与高层目标相联系的平衡计分卡凸现其价值创造活动。逐步实施平衡计分卡将有助于一线员工的见解传递到企业组织高层。

3、通过战略资源分配克服资源障碍

多数企业组织的预算与战略是两个独立的过程，平衡计分卡为企业组织将这两个重要的过程有机联系在一起提供了一个绝好的机会。企业组织在建立平衡计分卡时不仅要考虑四个维度各自的目标、指标，而且必须考虑制定什么样的行动计划来实现平衡计分卡的各项目标。如果企业组织建立了各项指标的长期战略规划，就可以确定如何逐步迈向目标了。为了实现平衡计分卡的各项目标所需要的人力资源和财物资源，应该构成制定年度预算的基础。各部门和经营单位将不必再提交那种只是在上年的数字基础上加一个武断的百分比的预算申请了，取而代之的是与平衡计分卡相关的各项必要的成本数据和利润数据会在所提交的预算申请文件上明确地标出。

4、通过分析“因果关系”克服管理障碍

平衡计分卡将企业组织的愿景和战略转化为四个维度的一系列

具有“因果关系”的绩效评价指标体系。建立平衡计分卡的过程可以帮助管理人员理解企业战略和价值驱动因素。通过结合财务与非财务信息进行管理的主要优点是前置的非财务指标有助于主动控制，管理人员能够采取预防性措施。一套融合财务与非财务指标的平衡计分卡将帮助管理人员关注真正能推动绩效的重要因素，密切监督战略目标的完成，提高管理人员的分析能力，拓展其分析问题和解决问题的视野。越来越多的企业组织正在使用平衡计分卡来识别企业关键的价值驱动因素。

总之，平衡计分卡通过将企业组织的战略转化为各种可见的目标和绩效评价指标，引导企业组织战略的有效实施，克服了战略实施障碍，大大提高了企业组织的战略执行能力。

三、平衡记分卡在企业战略管理中的应用流程

平衡计分卡的应用流程可划分为三个步骤：运用战略地图进行动员和沟通；运用部门平衡计分卡进行分解和协调；运用个人平衡计分卡进行落实和跟进。并且，每一个步骤相应地按照三个基本程序展开：首先建立该步骤的执行工具（战略地图、部门平衡计分卡或个人平衡计分卡），然后分别进行战略的动员和沟通、分解和协调、落实和跟进。

1、运用战略地图进行战略动员和沟通

战略在各个企业中的表现形式是多种多样的，为了便于将战略转化为战略地图，首先，需要在绘制战略地图前将战略格式化，即以一种一致性的架构来描述战略（宝利嘉顾问，2003）。平衡计分卡理论以其经典的四维度来衡量战略，并在每一个维度下发展性地提出了目标、指标、目标值和行动方案来进行量化，这种架构刚好能够满足对战略进行量化的要求。因此，平衡计分卡被认为是发展一致性战略框架的模板。

其次，将格式化后的战略转化为战略地图。战略是一种假设，暗示了组织从现在所处的市场位置向不确定的未来发展的过程。正因为组织从来没有到过那个特定的新定位，所以这中间预期的过程自然涉及一连串相关的假设。战略地图清晰地勾勒出企业是如何把行动和资

源（包括组织文化和知识等无形资产）通过具有因果逻辑的关系链转化为有形的顾客和财务结构的过程，明晰了创造预期结果的因果关系。最后，利用战略地图进行战略动员。在绘制战略地图的过程中进行战略动员。战略地图的绘制就是从战略目标开始找出能够达到目标的路线的过程。通过自上而下和自下而上相结合的绘制过程，企业员工可以了解战略，并且可以得知自己的工作在战略地图中的位置。因此，绘制战略地图的过程能够达到战略动员的效果。

2、运用部门平衡计分卡进行战略分解和协调

（1）制定部门平衡计分卡。部门平衡计分卡具体阐述了部门财务、客户、内部流程以及学习与成长等维度的目标、指标、指标值和行动计划，因而能够有效地将企业整体战略转化为各个部门可执行的任务。通过各个职能部门平衡计分卡的构建，各部门的战略任务得以明晰，企业的战略转变为可操作性的命令，从而为后续个人平衡计分卡的制定、战略任务的落实和企业战略的顺利执行构筑了运行平台。

（2）运用部门平衡计分卡进行战略分解。企业整体战略地图的开发是围绕战略主题展开的，这为分解企业战略提供了一个良好的框架。基本上来说，企业的职能部门有两大类，一是业务部门，二是支持部门。前者更多地是与价值创造联系在一起，比如生产部、销售部等，而后者更多地不是参与直接的价值创造，而是支持业务部门的价值创造，比如人力资源部、财务部等。这种以是否进行直接的价值创造为标准来划分的职能结构对战略的分解有着很大的影响，在讨论如何分解战略的时候，应该对这两类职能部门区别看待。

（3）运用部门平衡计分卡进行协调。协调就是在各个部门之间建立必要的联系，为各项战略任务的执行提供必要的相互支持。通过明晰各个部门的主次要职责以及部门之间的相互关系，能够使各部门在完成所分解的战略任务时相互配合、同心协力。组织内部的协调是一种各组成部分相互匹配、和谐运作，朝着同一个目标努力的状态。一个组织要成功地执行战略必须有横向的协作作为基本条件。

3、运用个人平衡计分卡进行战略落实和跟进

个人平衡计分卡上的目标和指标反映出员工个人努力的方向，同时，这些目标、指标和指标值的设定对员工个人的能力发展也能起到