集团型企业财务管理模式探讨
建筑施工企业集团财务管理模式探究
关键 词 ： 筑 施 工行 业 ； 业 集 团 ； 建 企 财务 管理 ； 理 模 式 管 中 图分 类 号 ：２５ Ｆ ７ 文 献 标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ６ ８３ （０ １ １— ０ ７ ０ １０ — ９７ ２ １ ）０ ０ ６— ２
的逐渐规范 ， 对系统 目标 的要求会逐步提高 ， 明年 的信息 化建设 目标是 向集成化 和高效化迈进 ，在物理链接 的基 础上 强化管理链 接 ， 促进管理效益 的提升。 ④集权型财务管理加强预算约束 ，推进责任成本管 理工作 的深入展 开。 要充分认识全面预算管理 的重要性 ， 运用 预算管理工具 ，促进企业管理水平 和经济效益 的提 高。 坚持落实全 面预算管理体系 ， 以现金流量预算为核 要 心 ，以工程项 目现金流量预算为起点 ，系统编制全面预 用 的 主要 形 式 算， 发挥全面预算管理在企业管理中的约束指导作用 ； 以 集 中为手段 ， 采取集 中采购 、 重要 资产 资源集 中管理等渠 １ 建筑企业集权型财务管理模式具体运用及作用 道， 努力 拓展盈利 空间 ； 以变更 为促进 ， 要 强化合理充分 ①“ 以资金管理为 中心” 有利于资金管理工作 。 ， 资金 的成本补偿 ， 实现效益最大 ； 大力开展增收节支 、 要 降本 是衡量企业业绩的最终指标 ，资金 管理是企业财务管理 增 效 工 作 。 的核心 ， 是企业经营的出发点和归 宿。 集权型财务管理能 ２ 建筑企业集权型财务管理模式存在的弊端 狠抓资金 的集中率 ， 积极完善“ 资金池” 建设 ， 努力消除各 种 障碍和壁垒 ， “ 在 两权” 不变基础上进行资金动态集 中 ， ①硬件成本要求较高 ，实 时集 中受网络信号 强度 限 实现 网上资金集 中的 目标 ；要最大 限度 的保持资金的流 制 。 财务集 中控制虽然在管理上能做到实时监控 、 方便快 软件与数据也易于维护 、 管理 。 但是 ， 硬件成本要求较 动性 ， 少资金的固化 占用 ， 减 加快存货 周转 ， 控制 固定 资 捷 ， 产规模上升 ， 限制非生产性 固定资产 的增长 ， 增加各种创 高 ， 特别是 网络线路要求非常 畅通 ， 服务器的性能要求很 高。 速度 响应较慢 ， 运行费用成本较高 ， 约 了集 中管理 制 效资产 比例。 ②集权型财务 管理“ 以三个统一 为抓手” 实现项 目 ， 的效率和效果 。 会计核算高度统一 。 目前各种财务信息需求纷繁复杂 ， 企 ②成员众 多， 级次复杂 ， 管理控制失 灵 。 建筑集 团下 业必须在遵循准则 、 满足管理 、 符合监管 、 兼顾 审计 、 规避 辖众多子公 司、 分支机构 （ 含各工程指挥部不含项 目部 ） ， 分包 、 务风险 、 税 准确反映核算成果 中寻找业务处理 的平 层级复杂 ， 在政策执行上无法充分落实 ， 存在逆 向选择和 衡点 。 要建立原始票据 支持成本 ， 成本 资料支 持核算 ， 核 道德风 险等现象。 尤其是对于非直属 子公 司机构 ， 在组织 算支持管理 的项 目核算体 系 ， 实现主体 明确 、 成本集 中、 结构与管理方式上存在很大 的不规范性 ，所谓 的财务监 流程清晰的核算模式 。 坚持好 “ 统一 以项 目部为单元进行 督 与检查只是表 面层次 的例查和稽核 ，并不能从深层发 会计核算 、 统一按项 目部归集成本资料 、 统一由项 目部发 现问题 的潜在隐患。 放 民工工资 ” 中心的“ 为 三个统一” 核算模 式。 在此基础上 ③过度追求 统一性 ，未充分考虑各下属企业 的具体 要达到核算模式在形式和实质上 的高度 同步 ，实现核算 实情 。 由于高度集 中的财务 管理 模式 ， 统得过死 ， 使得在 和管理上的无缝结合 ， 保证成本归集 的及时性 、 匹配性 。 某些需要充分发挥企业 自主灵活决策与创新 的关键时机 ③集权型财 务管 理“ 以三个集 中为手段” 加速财务 未能准确把握。 ， 一刀切 的管理模式 ， 同时带来 了制度 的强 其结果是无视各下属成员企业 的具体实情 ， 反而 作者简 介 ： 毅 （９３ ） 女 ， 杨 １７一 ， 重庆 人 ， 学本 科 ， 册 会 计 师 ， 大 注 主 行上架 ， 限制了其发展 ， 打击 了经营者 的积极性与创造性 。 要 研 究方 向 ： 务 管理 。 财
从集权视角看民营企业集团的财务管理模式
技术 的飞速发展 ， 全球掀起 以Ｂ Ｒ Ｐ 为主要 内容的管理革命 风潮 ， 几 乎８ ％以上的全球５ ０ ０ ０ 强企业集团进行了公司业务流程重组 ， 对 即： 原有业务流程进行根本的再思考和再设计 ， 利用先进 的制造技术、 信息 技术 以及现代管理手段、最大 限度地实现技术和管理上的职 能集成 ， 以打破传统的职能型组织结 构， 建立全新的过程型组织结 构， 从而实现企业经营在成本 、质量 、服务和速度等方面的巨大改 善。体现在财务管理方面 ， 是对原有 的财务管理模式进行了再造设 计， 建立了集 中式财务管理模式。其 “ 中” 突出体现在对资金等 集 重要资源的统筹调配和财务风险的管控 匕 。 时隔二十年后的当今， 面对全球ｌ 生的经济发展问题， 企业集团加 倍重视财务风险预测和管控 ， 更加倾向于集权财务管理模式， 而电子 商务突飞猛进的发展 ， 使得企业集 团成员企业打破了时间、地域限 制， 集权管理模式的低效率劣势已不复存在。 被我 国理 论界不厌 其烦地作为 经典 引证 的 “ 海尔” 、 “ 三
三 、民营企业集 团财务管理模式缺 陷及产生的问题
在我国大多数民营企业中， 财务管理并非企业管理的核心 ， 充其 量也不过是一个 “ 保密 ”或 “ 敏感”的中心。对于企业所有者来 说， 财务管理无非就是将资金等重要资源牢牢地控制在 自己手中， 企 业集团化后 ， 他们实际上很少考虑重新构建适合企业发展规模 的财 务管理模式、强化财务管理基础， 而只是盲 目委派其家族成员控制 所有母 、子公司的财权， 甚至于有些企业 因为家族成员数量有限， 陷 入 “ 捉襟见肘”的境地 。在这种观念主导下 ， 必然导致 以下诸多 问 题： （ ） 一 财务管理模式盲 目教条 目前 ， 多数民营企业集团化后仍然不摒弃 “ 家族式”盲 目集权 财务管理模式。即使分权 ， 但其本质上还是盲 目的集权 ， ： 即 子公司 由其家族成员控制者 ， 就绝对信任并下放财权 ， 缺乏内部牵制 ， 实质 上是完全没有监督的 “ 放纵”。 这种根本 陛的缺陷， 使得财务管理 基础薄弱 ， 必然凸显出以下具体问题 。 （ 财务内部监控制度缺失 二） 企业经营管理注重 “ 人治”， 不重视制度 ， 即便有了制度也不一 定执行 ， 体现在财务管理方面 ， 主要是靠家族成员或亲信掌握财权 ， 认为只有这样才能有效防范财务风险。而事与愿违的是 ： 正是这些 值得信任并掌握财权的人 ， 在缺失有效监督的情况下 ， 受个人私利驱 动， 越权行事、中饱私囊， 给企业造成了极大的财务隐患。 （ 投资决策随意性较大 三） 企业在扩张过程中， 很少建立科学完整的投资项 目评估机制和 规范的实施程序 ， 财务人员极少参与企业 的战略决策 ， 大部分投资 由企业所有者凭经验决策 。缺乏对投资项 目的深入调查 、理智分 析 、充分论证。投资短视化 ， 目追求多元化经营 ， 盲 只看到多元化 经营的分散风险作用 ， 忽略企业扩张与其拥有的资源及对资源的整 合能力之间的矛盾 ， 导致投资风险增大、甚至将企业拖人破产的深 湃Ｉ 。 （ 没有全面预算管理的意识 四） 是根本不重视全面预算管理体系的建立 ： 不愿摒弃 “ 游击管 理”而向 “ 战略管理”过渡 。企业的绩效考核 ， 基本上仍然依靠主 观感觉 ， 而不是通过预算 目标清晰地提供绩效评估的量化标准。企 业集团化后， 过去的主观感觉则往往失灵。 二是片面地将全面预算等同于财务预算 ： 没有认识到全面预算
集团财务管理模式
集团财务管理模式集团财务管理模式的选择是集团管理的重要组成内容;集团应该根据自己的实际情况选择适用的财务管理模式;一、集团财务管理模式分类1集权式财务管理模式;这种财务管理模式,财务决策权都集中于集团,集团公司扮演着决策中心的角色,而下属公司只是决策的执行者,是企业的利润中心和成本中心;该财务管理模型适用于业务经营型的集团公司,业务经营型的集团公司是指围绕某一核心业务开展生产经营活动,每一企业都是集团核心业务经营链中的一个环节的集团公司,这一类型的通过总部的整体规划和协调实现内部企业之间的合作,实现集团总体利益最大化;2分权式财务管理模式;在分权式的财务管理模式中,企业的财务决策权分散到各个下属机构,集团公司对其下属公司的管理进行指导,下属公司能独立地做出决策;这种管理模式适用于财务投资的集团公司,财务投资型集团公司是指母公司与下属企业不存在业务关联,各自从事不同行业或产品的经营,相互之间比较独立的集团公司;在这种集团公司中,母公司一般对所属公司的经营管理一般不太熟悉,集权化管理只会加大公司财务管理的负担,造成不必要的麻烦,也因为集权管理不可能产生规模效益等经济效益,所以财务投资的集团公司不适合财务集权式,相比而言,分权式管理能够发挥各下属公司的优势,创造出更大的利润;3相融式财务管理模式;相融式财务管理模式又称为集权与分权结合式财务管理模式;这种模式结合了集权式财务管理模式和分权式财务管理模式的优缺点;权利在集团和下属公司之间分配,试图找到集权与分权的融合点,使得企业财务管理模式达到最佳;这种模式适用于战略管控型集团,战略管控型集团是指从事某一领域家电或从事若干相关领域建材和房地产的生产经营活动的集团公司,这种模式的集团的特点是共享技术、共享业务,通常集团总部拥有重大经营和财务的决策权,所有公司则拥有投资权和经营权;二、集权与分权的一般选择三、集团财务管理模式的内容集团财务管理模式的内容主要包括财务管理目标、财务人员管理体制、预算管理、资金管理、固定资产管理、信息管理等;1财务管理目标;从长远来看企业财务管理的目标应该是企业利益最大化,企业财务管理目标应该为其战略目标服务;财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目的,它决定着企业财务管理的基本方向;财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿,是评价企业财务活动是否合理的基本标准;设定目标需要符合SMART原则：目标必须是具体的Specific,可以衡量的Measurable,可以达到的Attainable,和其他目标具有相关性Relevant,有明确的截止期限Time-based;2财务人员管理体制;财务人员管理体制的具体实施形式包括：会计人员委派制、总会计师制度下的稽查特派员制等;会计人员委派制是指国家有关部门或事业单位以其管理者的身份委派会计人员都国有企业,或者企业集团向其下属公司委派财务会计人员以实现对下属公司的监督管理;总会计师制度下的稽查特派员制是指政府、事业单位或集团总部不派人员进入有关单位,而采用定期的稽查制度实现监管;3预算管理模式;预算管理是企业管理中不可缺少的部分;不同的公司根据自身的情况可以选择不同的预算管理模式;一般情况下,可以按产品生命周期的不同选择预算管理模式;产品生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,在初创期阶段,企业可以选择以资本支出预算为核心的预算管理模式；在成长期阶段,企业可以选择以销售预算为核心的预算管理模式；在成熟期阶段,企业可以选择以成本预算为核心的预算管理模式；在衰退期阶段,企业可以选择以现金流量为核心的预算管理模式;对于企业集团来说,根据母子公司间的管理关系不同,可以选择集中型、分散型和折中型三种预算管理模式,分别适用于战略规划型、财务控制型和战略控制型三种类型的母子公司之间的管理关系;此分类与集团财务管理模式分类是一样的道理;目前大部分企业采用的预算管理模式是全面预算;全面预算反映的是企业未来某一特定期间内,它为了实现企业的利润目标,以销售预测为预算起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表三张财务报表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果,为企业的计划的制定和绩效的考核提供依据;全面预算管理是现代企业系统化管理的一种手段,是企业管理的一种工具,也是在实践中被证明是行之有效的管理方法;4资金管理模式;现金管理一般分为分散管理和集中管理两种形式,分散管理存在着较大的不足,如,使用效率低下,资金信息不对称等;由于这些原因,在集团中现金管理通常采用集中方式进行管理;通常将资金集中管理模式分为以下五种：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式等;统收统支模式是指企业的一切资金收支活动都集中在总部财务部,各部门和下属公司并没有参与收、付的权限;拨付备用金模式是指总部给下属公司设定支付的最大限额,并按照这个限额为其拨付备用金;结算中心模式是指由总部设立统一的结算机构,以实现资金的统一;内部银行模式是指将社会上银行的一些管理方式和职能引入到集团的资金管理中;财务公司模式是指设立具有部分银行业务职能的非银行金融机构参与集团的资金管理;5固定资产管理模式;固定资产是企业的重要资源之一,它占用企业大量的资金,为了保证固定资产的完好无损,提高固定资产的完好程度和利用效率,科学进行固定资产投资预测,必须对固定资产实施管理;对于企业集团来说,统一管理更加能提高其使用效率;固定资产管理的主要内容包括构建、计价、保管、处置、盘存、减值准备等方面;6成本费用管理模式;传统成本管理模式,通常将成本根据销售额在成本之间分摊,而不考虑产品生产过程中各个产品实际情况;作业成本管理模式则是根据产品的生产流程对成本进行分摊,找出成本的动因,成本核算更加科学化,更加有利于决策者做出正确的决策;7财务信息管理模式;传统的财务信息是以报告的形式的企业之前传递的,随着信息时代的到来,有关的财务软件的应用越来越广泛,通过财务软件将各个部门各个下属公司的财务情况联系在一起的情况越来越常见,通过财务信息系统的管理,集团总部或者有关部门能够及时获得信息,可以提高工作效率,策略效率等;四、集团财务管理模式案例：中兴财务管理模式随着国际化竞争的日益加剧,我国企业不断走出国门,大型的财务集团逐渐增多,为了适应公司的发展,我国企业集团不断寻找适合自身发展的财务管理模式,并做了一定的创新;以中兴集团为例;2010年中兴凭借着领先的财务转型理念及财务共享服务上的持续创新获得“中国管理模式杰出奖”;中兴财务管理模式的最大的特点是财务共享服务模式,通过推行财务共享模式,使得财务人员从繁杂的记账、核对等传统业务中解脱出来;通过共享,中兴不是将财务人员集中起来,而是分散下去,做真正财务的事情,“一处录入,全程共享”,大大提高了业务处理的效率;中兴财务管理模式最核心的环节是财务代表的设置,集团的财务代表通常在分子公司承担着一把手或业务部门负责人的财务助理,同时每个公司、事业部、产品、区域等都有自己的财务负责人,这样财务人责任和财务代表制度,就形成了网状的财务人员管理体系,通过这些财务人员不断给上司灌输财务理念和财务思维模式,培养上司财务的思维结构,以有利于整个公司财务素质的提高;中兴集团在财务管理中贯彻三维立体的成本管理模式;首先是网络搭建,建立起一个成本管理网络；其次是植入文化,在公司内部弘扬一种成本文化；最后是变革思路,主抓设计成本以及客户成本;。
浅析国有企业集团财务管理模式设计
前的宏观政策和形式要求 ， 针对领域 内的微观环境和市
场竞争环境 ，可从以下方 面对集 团的财务管理模式进行 （） ＿ 国有企业集团公司财务管理的组织结构 一 国有企业集团公司财务组织机构的设置通常有两种 形式 ： 一是集团公司的发展是以一个主体公司（ 企业） 的发 展为核心 ，集团公司的各个职能部门将依附于主体公 司 的各个职能相同的管理部 门，这是主体企业的财务部既 是主体企业的财务管理部， 又是集团公司的财务部 。 二是
受到影响 ， 企业的经营风险难以得到有效控制。 二、 计准则 设 国有企业集团公司应根据 自身发展的需要 ，结合 当
念 比较滞后 ， 尚未建立时间价值 、 风险价值 、 边际成本 、
机 会 成本 等科 学 管理 的概 念 ，反 映 在 财 务管 理 实践 中 ，
便是滋生 了许多不科学的做法 。比如 ： 筹资时不权衡资 本成本 ， 不考虑资本结构 ； 投资时不测算风险报酬 ， 不分
策人 ， 定期 进行财 务评价 。 ６ 财务 制度 的管 理 。集 团公 司应该按 照财政 部的要 ．
本运 营为核 心的原则 。集团 中各 个具有 法人地 位的企业 ， 无论 从事何种 经营活动 ， 必须 服从 集 团资本运 营 宗 旨； 都 而集 团对其成 员子公 司 的财务管 理 ， 也要 以资 本 为核心 。 集 团及 其 成员 子 公 司 要 认真 贯 彻 资 本 运 营 责任 制 的 原 则 。 团总部要通过 对资本运 营效率 等 内容 的考核 ， 集 建立 资本运 营责任制 ， 实践中不 断充实完 善 。 团财 务管 并在 集 理要 体现集权 与分权 相结 合的原 则 ，在财 务管理 上要 适
随着市场经济体制 的逐步确立和 《 企业财务通则》 的颁布实施 ， 国有企业集团公司面临着一个全新的财务
《2024年业财融合下的财务管理问题研究——以蒙牛集团财务转型为例》范文
《业财融合下的财务管理问题研究——以蒙牛集团财务转型为例》篇一摘要：本文以蒙牛集团作为典型案例，对业财融合背景下财务管理所面临的问题进行研究。
文章从当前财务管理面临的挑战出发，探讨了蒙牛集团在业财融合转型过程中的具体做法与经验，分析其财务管理转型的必要性、所遇到的问题及解决策略，以期为其他企业提供参考与借鉴。
一、引言随着经济全球化和信息化进程的加速，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。
业财融合作为一种新型的管理模式，正逐渐成为企业提升竞争力的关键手段。
本文以蒙牛集团为例，深入探讨业财融合下财务管理所遇到的问题及其解决策略。
二、业财融合背景下的财务管理挑战1. 数据化与信息化挑战随着大数据、云计算等技术的发展，企业财务管理的数据化、信息化程度不断提高，对财务人员的技能和素质提出了更高的要求。
2. 业务与财务的融合需求业务与财务的深度融合已成为企业发展的必然趋势，但如何实现业务与财务的有效对接，是企业在转型过程中需要解决的关键问题。
3. 风险管理的重要性凸显在全球化背景下，企业面临的市场风险、政策风险等不断增多，要求财务管理更加注重风险防控和预警。
三、蒙牛集团财务转型的背景与必要性蒙牛集团作为中国乳制品行业的领军企业，面临着市场竞争加剧、消费者需求多样化等挑战。
为了适应市场变化，蒙牛集团开始了财务管理的转型，旨在通过业财融合提升企业的核心竞争力。
四、蒙牛集团财务转型的具体做法与经验1. 构建数据驱动的财务管理体系蒙牛集团通过引入大数据、人工智能等技术，构建了数据驱动的财务管理体系，实现了财务数据的实时分析和处理。
2. 强化业务与财务的融合蒙牛集团通过加强业务部门与财务部门的沟通与合作，实现了业务与财务的深度融合，提高了企业的运营效率。
3. 风险管理机制的建立与完善蒙牛集团建立了完善的风险管理机制，通过风险识别、评估、监控和预警等措施，有效防范和化解了各类风险。
五、蒙牛集团财务转型中遇到的问题及解决策略1. 人才短缺问题在业财融合背景下，蒙牛集团面临着财务人员技能不足的问题。
关于我国集团企业财务管理模式的分析与评价
集 权 式 财 务 管 理 模 式 是 将 子 公 司业 务 看 作 是 母 公 司 业 务 公司不干预子公司 的生产经营和财 务活动， 只对 子公司完成受 的扩 大 ， 有 战 略 的 决 策 与 经 营 控 制 权 （ 务 与 非 财 务 的） 集 托 责任 的情 况 进 行 考 核 和 评 价 。 所 财 都
点 ： １ 能 快 速 地 对 外 界 环 境 做 出 反 应 ， 公 司 灵 活 性 强 ， 旦 （） 子 一 不 （） １ 集权式 ” ．“ 财务管理模式 的优点 。近年来 ， 随着企业集 团 某 一 项 目出 现 决 策 失 误 ， 会 影 响 整 个 集 团 的利 益 ； ２ 分 散 了 日益 增 多 ， 且大 部 分 的 集 团 企 业 在 财 务 管 理 上 采 用 “ 权 式 ” 母 公 司融 资风 险 。各 子 公 司 自行 筹措 资金 、 并 集 自行 承 担 融 资成 本 ， 的 财 务 管 理 模 式 ， 分 支机 构 和 子 公 司 进 行 财 务 集 中控 制 。实 具有返还信贷 的能力 ；（） 利于培养子公司 的资金成 本和风 对 ３有
一
者 的 积 极 性 ， 利 于 成 员 企 业 灵 活 性 和 创造 性 的 发挥 。 不
二、 分权 式” “ 财务管理模式 “ 分权式 ” 财务管理模式是 指决策权分散于各子公 司， 母公 司起 控股 公司的作用 。在这种分权模式下， 子公司相对独立， 母
、
“ 集权式” 财务管理模式
在责任 追查 上难 以做到责任 到人 ， 决策 失误没有 确定 的责 以价 值 为 导 向 ， 资本 为 纽 带 。目前 企 业 集 团财 务 管 理 模 式 ， 后 ， 以 按
管理 权 限 的集 中度 划 分 ， 要 有 三 种 模 式 ： 权 式 、 权 式 和 相 任 人 为 之 承 担 相 应 责 任 ， 而 极 易 因 决 策 失 误 而 损 害 集 团整 体 主 集 分 从
集团企业财务管理模式初探
所计划的具体 内容 。其特点是 ： 集团内部的各项决策均 由母
公 司制定 和部 署 ， 集团 内部 可充分展现 其规模与效 益 ， 最大 限度地 降低 资金成本 ， 风 险损 失 ， 同时可 以充分利用母 公司 的人才 、 智力 、 信息资源 ， 达 到机构健全 、 内部 目标控制 制度 完善 ， 使决策统一化 ， 制度化 。 ２ ． 分权 型财务控制模式。分权型财务控制模式是指决策 权分散于各子公司 ， 母 公司起 控股公司的作用。在这种模式
一
、
集团企业财务管理模式
学， 缺乏严密 的计量标 准和考核依据 ， 成本费用约束软弱 ， 有
的企业集 团年 末账面利 润看似不 少 ， 但应 收账款居高 不下 ， 不 良资产有增无减 ， 长期挂账 ， 资金运作极度 困难 ， 时常难 以 支付到期的债务。 ３ ． 缺乏监督 、 控制 、 考核力度 。 事前控制乏力 ， 事后审计监 督走过场 ， 缺乏可行的考核办法 。一些企业集 团领导对 自身 家底财务状况 说不清 ， 财 务人员对 经营情况 不甚 了解 ， 很多 时候 只能按 领导 的意图处理 账务 ， 造成 “ 财务管理跟 着会计
二、 当前中国集团企业财务管理存在的问题
１ ． 管理体制不畅 。 目 前， 不少企业 集团在财务管理上过度
分权 ， 造成无法驾 驭所属子公 司 ， 难 以从集 团整体发展 的战 略高度来统一安排投资和融资活动 ， 结果是下属企业各 自为 政、 各行其是 ， 追求局部利益“ 最 大化 ” ， 损 害了集团的整体利
２ ． 加强 内部监控 。 企业集团一般所属企业众多 ， 组织层次
务活动。 分权型 的特点是 ： 子公 司具有相对独立性 ， 在财权设 置、 资本 融人 及投 出和运用 、 财务收支 、 费用开支等方面均有 充分的决策权 ； 母公 司不采 用指 令性计 划方式来干预子公司 的经营活动 ， 而是 以间接管理为主。
集团公司财务管理模式探讨
交流
二、 完善财 务 组织 结构 。明确财 务 管理职 能 我 以为 ，集 团公 司建 立 财务 管理 中心 是一 种有
避 免 下属企 业 各 自为政 ，弄 虚作 假 ，虚 拟成 本 ，虚
盈 实 亏等现 象 的发生 ，确保会 计 核算 真 实 。另一 方 面 ，通 过 财 务 管 理 中心 实 行 的 标 准 化 、一 体 化 核 算 ，准确 及 时生成 合 并会 计报 表 ，保证 整 个集 团会 计信 息 的真 实 、完 整 。
获取 更 多 的利润 。
２ ．货 币时 间价值 的考 虑 货 币 时间价 值是 财务 管 理 的基本 概 念 ，在 经 济 学 中这 一概 念是 以机 会成 本来 表示 的 。为 了衡 量 投
资价值和便于 ０
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益。
市场经济 的利益驱动 ，导致在竞争市场上极高 的利 润不 可能 长 时间持 续存 在 ，竞 争使社 会 利润 逐 步平均化。要在市场竞争中处于优势 ，一是产品具 有 独特 性 ，实 现差异 化 经 营战略 ，获 取超 常利 润 ； 二是降低产品成本 ，以低成本优势 占领市场 ， 从而
一
金 流 出流 人情 况 。增量 现金 流 的考 虑 ，是指 比较 新
项 目上 马 和新项 目不 上 马 的现金 流变 动情 况 ，更 确
切 地 说 ，应 是 比较二 者 税 后 的增 量 现 金 流变 动 情 况 ，以流入 净现 金多 少作 为决 策依 据 。 ５ ．充 分考虑 纳税 影 响
３ ．充 分 关注现金 流 量
集 团的整 体发 展 战略等 因素 。 由于 各企 业集 团 的实
际情况不同，其 内部 的分权程度也不 同，所采用的 管 理模 式也 就不 同。从结 构 形式 来说 ，集 团公 司可
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一套有效的财务控制体系，通常 包括四个方面：
财务制度控制 财务组织结构控制 财务程序控制 财务预算控制
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一、财务制度控制
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财务制度控制的基本原则
1、合规性原则 企业经营首先要合法、合规。 关于企业经营已公开颁布的主要法律法规有： 公司法 税法 证券法 企业会计准则 会计法 地方政府的财政税收政策
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财务制度控制的基本原则
6、务实性原则 制定财务制度，既要遵循《企业会计制度》，又 要考虑企业的实际情况，如果盲目引进国外先进 的财务控制系统，或照搬国内其它企业的成功模 式，不考虑企业的自身状况，就会造成制度与实 务脱节 。 很多企业财务制度制定得相当不错，但实施效果 却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实 施的基础和保障 ERP, BPR
集团型企业 财务管理模式探讨
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财务管理与企业战略的关系
为实现企业的战略目标，财务管理的任务不仅 是对企业的内部资源进行合理配置和使用，更 重要的是，要对企业的经营行为进行约束性管 理，确保企业各种资源的运用与企业的经营战 略保持一致。 一个优秀的战略经营计划，可以预测出未来的 收益，但不能保证收益的实现。要将经营计划 变为现实，需要有切实可行的实施手段来确保 经营者的经营行为与战略目标的一致性，实施 效果与目标设计的一致性，企业资源使用方向 与战略发展目标的一致性。
这些法律法规均制约着企业的行为，企业财务 制度不能与之相抵触！
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财务制度控制的基本原则
2、一致性原则 （1）与企业的价值观、经营战略保持一致 e.g.
Shell的“健康、安全和环保原则”：
“在全球任何地区设立的企业，应确保劳 动者工作环境的健康和劳动安全，企业所在 地的环境得到保护”
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财务制度控制的基本原则
5、明确性原则 财务制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易 产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中出现 不合规现象。
e.g. “对违反国家规定或公司财务制度的票据一律不予 报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持原则。 ” “违反本规定造成重大损失的，将追究相关人员
和部门的经济责任。”驾考宝典科目二 /kaoshi/km3/ 驾考宝典 网
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分权性管理的利弊
利： 1、能更快地适应市场、技术等外部பைடு நூலகம்境的变
化， 2、有利于调动子公司员工的工作积极性 弊： 1、容易造成子公司过分关注局部利益，集团
总体战略效能被削弱的局面 2、母公司对子公司只看结果，不计过程，管
理容易失控，使预期目标无法实现 3、子公司若违规操作，母公司未能及时发现
3、统一性原则
帐务处理要统一 财务系统要统一 考核指标要统一
统一的会计科目（会计编码 COA） 统一的会计期间（4、4、5 或 5、4、4） 统一的本位币 统一的成本核算方法（Inventory cost, transfer price, etc.)
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4、严谨性原则
财务制度应尽量周密完善，防止漏洞，力求将 企业的整体风险降到最低程度。
和纠正，将对整个集团的声誉造成影响 精选课件
一个比较成熟的财务控制体系， 应当是集权与分权的结合
母公司与子公司之间集权与分权的 程度，应视企业的实际情况和内外 部环境而定
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内部环境
1、子公司基础管理工作是否完善 （后 台）
2、子公司的数量和母公司的管理幅度
3、子公司对于母公司总体战略的重要 程度
财务制度控制的基本原则
2、一致性原则 （2）与企业的其它管理制度保持一致 e.g.生产、销售、采购、投资 （3）与企业的内部控制程序保持一致
采购付款程序 销售收款程序 生产程序 驾考宝典科目一 /kaoshi/km1/ 驾考宝典网
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财务制度控制的基本原则
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外部环境
五种基本竞争力量 1、行业中是否出现了新的进入者 2、市场上是否出现了本企业产品的替代品 3、客户的需求与购买力有何变化 4、供应商是否改变了供货条件 5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略
的关系
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集权性管理的利弊
利： 1、决策成本低 2、管理效率高，有利于母、子公司之间的资
源配置与战略协调 弊： 1、风险大，决策的正确与否完全取决于决策
者的业务判断力和决策水平，若母公司决 策失误，可能对整个企业集团的业务发展 产生不利影响，甚至走向衰败 2、子公司主观能动性的发挥受到一定影响 3、决策周期较长，无法对市场做出快速反应
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一个企业要完成其战略经营计划 需要哪些资源？
人 财 物
财务管理主要管什么？ 资金 资产
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财务管理与企业战略的关系
企业支配和使用资金、资产的行为，是直接影 响企业经营计划实现的重要因素，建立财务控 制体系是对企业经营计划实施过程的动态管理 ，是保证企业战略目标实现的必要手段。 财务管理主要是通过对财务权力的控制来保障 企业资金资产的有效使用，确保企业完成经营 计划。 企业经营者可运用财务管理这一工具，合理配 置和使用企业资源，保证资产的安全，杜绝浪 费，提高运营效率
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世界上有两种制度 一种是写在纸上的制度， 另一种是印在全体员工心里贯穿于 整个业务流程中的制度。
目前有许多企业的管理制度只停留在 书面上，没有落实到工作流程之中 ！
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如何将管理制度印在员工心里？
1、建立规范的业务流程，定义每个岗位的 职责权限
2、尽量以事前控制代替事中控制和事后控 制
3、对员工进行培训 4、考核与奖罚
要让员工知道违反制度的代价
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集团型企业如何对子公司实施有 效的财务制度控制？
1、管理制度对接 （立法） 2、建立管理制度要与梳理业务流程结合起
来 （务实） 3、有条件的企业可运用信息管理系统对子
公司财务状况进行实时监控 4、内部审计 5、正确处理好母公司与子公司集权与分权
一套严谨完整的财务制度可以防患于未然，使 企业避免一些潜在的风险，或将风险控制在公 司可以承受的范围内
e.g.
对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权 批准程序；不相容岗位必须分离；相关机构和 人员应相互制约
对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度
各资金使用部门应严格遵守授权与批准程序及
权限范围的规定