集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析
集团企业财务管理体制模式分析报告
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2、财务“分权”带来的问题： 企业内部财务目标的不协调； 增加监督成本； 需要有效激励。
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为什么要更多地“集权”？为 什么能够更多地集权？
1．集权的目的：
集权是本意，分权是无奈； 集权是战略的需要，分权是策略与战术手段； 保证企业（集团）内部财务目标的协调一致； 为了实现企业整体利益的最大化； 为了有效地进行战略调整。
的行为紧紧围绕总部的最高利益展开； 所选择的评价指标，必须同时能反映两个
因素（如：“利润”指标同时反映了“收 入”与“费用”两个因素），而不能选择 只反映一个因素的指标；
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所选择的评价指标，必须既简单、明确， 又切实可行；
业绩评价不仅要考虑反映当期财务成果的 指标，必要时也要考虑反映预期财务成果 的指标。
2、基本做法： （总部）直接干预定价； （分部间）协商定价。
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3、以成本为基础的转移定价制度 适用条件：〈1〉在集团之外无同样的产
品，因而就不存在可以竞争的市场；〈2〉 如果采用市价，容易使各子公司经理间产 生冲突。 具体形式：〈1〉完全成本法；〈2〉标准 成本加成法；〈3〉边际成本法。
“财务”方面的做法，而是强调短期利益 与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。 考虑四个方面：财务方面、客户方面、内 部经营过程方面、学习与成长方面。 财务方面：营业利润、投资报酬率、经济 增加值、现金流量等；
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客户方面：客户满意度、客户保持程度、 新客户的获得、客户可获利能力、市场份 额等；
且价格与市价相同时，则下游子公司有内部 购买的义务；〈2〉若价格高于市价，则下游 子公司有选择市场采购的权利；〈3〉集团应 设置仲裁机构，当子公司之间发生矛盾时， 可以实施仲裁，明确责任。
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5C的关键词就是价值，通过价值管理实现价值创造公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源，并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长?从而形成价值创造的完整循环。
5C体系的内涵资本结构(Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构(总有息负债率=总有息负债/占用资本)和动态资本结构(现金盈利覆盖倍数=总有息负债/EBITDA)来衡量(其中：总有息负债指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务)。
资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本(WACC)来增加公司价值。
公司通过改变资本结构，可降低融资成本，发挥财务杠杆作用;并充分利用债务资本产生的税盾效应，减少税收成本，从而实现价值创造。
华润集团财务管理模式的构建分析
华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。
随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。
一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。
企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。
通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。
华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。
1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。
然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。
华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。
因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。
（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。
然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。
(完整word)华润5C价值型财务管理体系
华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。
5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例,设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务,实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源；并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。
一、资本结构资本结构（Capital Structure）指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构（）和动态资本结构（现金盈利覆盖倍数)来衡量。
资本结构是5C体系的逻辑起点。
资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。
对资本结构的管理是一种主动管理行为,管理的基本方法是区分资本结构独立公司1和资本结构非独立公司2,并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间.1资本结构独立公司指具有相对独立财务决策权的公司，包括集团附属各级非全资业务单元。
2资本结构非独立公司指不具有独立财务决策权的公司，包括集团附属各级全资业务单元。
最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。
当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。
存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。
变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。
财务杠杆是资本结构管理的核心.在资本回报率高于税后债务成本的前提下,较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。
但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本.因此资本结构的设置应在税盾效应和财务危机成本间取得平衡。
华润集团的财务管理模式研究
华润集团的财务管理模式研究
华润集团是中国大型综合性企业集团，主要涉及房地产、医药、食品、饮料、基础化工、环境能源等多个领域。
其财务管理模式主
要体现在：
1. 精细化财务管理。
华润集团建立了完善的财务管控制度和内
部控制机制，通过ERP系统实现了财务信息的快速、准确和全面化
管理。
2. 基于风险控制的财务管理。
华润集团强调风险管理在财务决
策中的重要性，建立并高效执行了多层次的风险管理体系，形成了
以风险管控为核心的财务管理模式。
3. 强化财务分析和监管。
华润集团通过精细的财务分析，对企
业各项经营指标进行全面分析和监管，提高了决策的科学性和准确性。
4. 创新财务模式。
华润集团通过创新财务模式，如债券融资、
股权融资等，实现了优化财务结构、提升资本实力的目标。
总体来说，华润集团在财务管理方面注重精细化管控、风险控制、财务监管和创新财务模式，从而实现了企业财务的稳健运营和
持续发展。
华润集团全面预算管理案例研究
华润集团全面预算管理案例研究一、本文概述随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。
华润集团作为中国领先的大型多元化企业，其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。
本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究，旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验，以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。
本文首先介绍了华润集团的基本情况，包括其发展历程、业务布局和组织架构等，为后续分析提供背景信息。
接着，文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践，包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。
同时，文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战，并分析了其应对策略和实施效果。
二、华润集团全面预算管理体系构建战略目标导向：华润集团首先明确其长期和短期的战略目标，包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。
全面预算管理体系以这些战略目标为导向，确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。
组织架构搭建：华润集团建立了完善的预算管理组织架构，包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。
预算管理委员会负责审批预算方案，预算管理部门负责预算的编制、监控和分析，预算执行单位则负责预算的具体执行。
预算编制流程：华润集团采用滚动预算编制方法，每年对预算进行滚动调整，以适应市场变化和集团战略发展的需要。
预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节，确保预算的准确性和可操作性。
预算监控与分析：华润集团建立了预算监控机制，通过定期收集和分析预算执行数据，及时发现预算偏差并采取措施进行纠正。
同时，集团还通过预算分析，评估各业务单元和职能部门的绩效，为管理层提供决策支持。
预算考核与激励：华润集团将预算执行情况纳入绩效考核体系，通过预算完成率、预算偏差率等指标对各预算执行单位进行评价。
华润集团公司财务管理模式
华润集团公司财务管理模式作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。
多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。
在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。
控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
总体管理分析所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。
一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。
由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。
集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。
说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。
出资人管理从根本上说属于公司治理(corporate governance)问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。
实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。
分析华润集团的6S财务预算管理之道
分析华润集团的６Ｓ财务预算管理之道来源：首席财务官华润（集团）有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。
在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。
具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。
2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。
这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。
其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。
财务预算管理提高经营绩效企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。
20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。
这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。
在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。
近10年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。
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----------------------集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。
本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。
介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。
其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。
最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。
【关键词】企业集团财务管理权力分配AbstractAs a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group.Key words: corporation group, financial management, right distribution目录一、序言2二、文献回顾2三、企业集团财务管理理论基础2（一）企业集团定义2（二）企业集团类型3（三）企业集团管理的发展 3（四）企业集团财务管理特征 4四、企业集团财务管理的国际比较 5（一）日本型企业集团的财务管理 5（二）欧美型企业集团的财务管理 6五、我国企业集团财务管理的目标模式6（一）建立有利于企业集团的政策体系7（二）我国企业集团财务管理的目标模式8六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9七、案例分析——华润集团的6S管理体系11（一）母子公司管理与控制模式的选择11（二）华润集团全面导入6S管理体系11资料来源及参考文献13一、序言经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。
而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。
其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。
而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日---------------------------------------------------------精品文档----------------------常财务活动等一系列财务方面的管理又成为焦点之中的焦点。
同时，对于中国的实际情况来说，在经过近三十年的改革开放，一方面有许多中国的国有、民营企业经过磨练、成长开始进行多元化经营，甚至对外投资；另一方面许多国外企业对中国的投资又与改革开放初期不同，体现出了新建投资和兼并收购并行的局面。
所以本文将从财务管理方面入手，着重探讨企业集团如何管理集团日常财务运作，以及协调母子公司之间的权力等问题。
二、文献回顾企业集团的形成原因有很多，比如企业自身在区域内的多元化经营，或者为了扩大市场对外进行相关主营业务的投资，抑或是为了拓展其他区域市场、产品市场进行的兼并收购。
所以对于企业集团的管理问题的研究也是从多个不同的角度发展起来。
在跨国企业管理方面，Martinez Jarillo通过对1953-1988年有关跨国企业控制机制研究文献的回顾，系统地总结了有关跨国企业控制机制研究的演进过程。
在对外投资方面，Aharoni[1966]年完成了第一步对外直接投资的著作。
他研究了对外直接投资的决策过程。
Wissema[1985]经历了财务股价的战略性革命。
财务风险和融资途径等因素都成为影响对外直接投资决策的重要因素。
资本投入是主要影响因素，其次组织行为等也是影响对外直接投资的方面Tomkins[1991]。
浙江大学葛晨[1]提出了四种母子公司管理与控制模式，并对其组织设计原则、特点、权力分配体系于授权要求绩效阐述，并论述各种模式选择原则以及优劣性。
同时对母子公司管理与控制的过程以及母子公司管理与控制方法进行深入研究分析。
三、企业集团财务管理理论基础（一）企业集团定义“企业集团”一词是社会化大生产和商品经济高度发展的产物，它是在19世界末、二十世纪初在自由竞争的资本主义发展过程中最早在欧美应运而生的。
那时，美国出现的资金雄厚、跨行业经营、内部组织复杂的企业组织如“托拉斯”，还有德国出现的“康采恩”等，可以说是企业集团的早期形式。
但是，今天我们所称的“企业集团”一词，首先是在50年代的日本开始使用的，特指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银行和富士六大集团。
在20世纪60年代和70年代，日本又出现了新日铁、日产、丰田、东芝、松下等大型独立工业集团。
这些垄断组织更多地具有财团、财阀或产业资本与金融资本融合的特征，其目的明显地在于控制和垄断市场，即通过投资活动控制中小企业，以获取丰厚利润。
随着信息时代的来临，企业集团以更明显的全球化经营特征而成为世界经济发展的主角，而与经济全球化形成互动关系。
到20世纪90年代，大型企业集团已控制50%的世界贸易，80%的工艺研制，90%的高科技和75%的国际技术转让，以及对发展中国家90%的技术贸易。
西方国家出现5次世界兼并浪潮，即为企业集团的形成和发展奠定了基础，使企业集团走向大型化，亦使企业集团与跨国公司的成长结下了不解之缘。
对外直接投资，实行跨国化经营成为企业集团扩展的重要形式。
什么是“企业集团”？在发达国家最有权威的解释是1986nia 日本的金森六雄、荒宪治郎、森口亲司主编的《经济辞典》所下的定义，企业集团是“多个企业相互保持独立性，并相互持股，再融资关系、人员派遣、原料供应、成品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业团体”[2]。
（二）企业集团类型根据企业集团经济特征上的差别，可以把企业集团分为两大类：财团型企业集团和母子公司型企业集团（或称产业型企业集团）。
财团型企业集团一般仅指以金融资本为核心的垄断财---------------------------------------------------------精品文档----------------------团，这类企业集团规模较大、实力雄厚、数量较少，如日本的三菱、三井等，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗、波士顿等。
母子公司型企业集团包括以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成的经济联合体。
这类企业集团中各成员企业间为纵向持股关系，为大、中、小企业的垂直联合，组织结构呈现出支配与被支配关系，坐在塔尖上的是母公司，并联结众多协作企业，形成母公司-子公司-孙公司-关联公司的网络。
集团的经营活动主要集中在某个特定行业，并以一个特大型产业公司为核心，成员企业围绕主产业，专业化分工协作关系明确，内部交易关系密切。
“特大型公司在从事经济活动的同时又是母公司和控股公司，它们通过控股参股，控制和协调胃舒众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织”[3]。
（三）企业集团管理的发展与普通企业相比，企业集团对于内部企业的管理，其主要矛盾体现在对于内部企业的控制程度与控制方式上，在企业集团的财务管理方面也不例外。
对于企业集团内部控制机制的研究，西方的理论界与实践界也从未停止过，大致可分为以下三个阶段：（四）企业集团财务管理特征与一般企业相比，由于企业集团规模宏大，组织结构复杂，业务广泛，利益分配主体多元化等特征，其财务管理也比普通企业的财务管理复杂的多。
其主要特征如下：1．财务管理层次鲜明在企业集团里，由于母公司、子公司、孙公司、联营企业等彼此有不同的职能，所以往往以单独投资中心、利润中心、成本中心作为财务管理指标。
企业集团的最高决策层，是集团的投资中心。
它对企业集团实施的管理，不是常规性管理，而是战略性管理，如投资决策、经营方向、长期发展规划、重要人事安排和利润分配等。
核心企业的财务机构是集团最高层财务机构，它应该站在战略高度上把握整个集团的财务管理，如制定财务管理规章制度、制定资金计划、合理安排资金使用与调度等。
企业集团的子公司，是集团的利润中心。
它解决的最根本的问题是产品-市场组合问题。
其财务机构无权进行战略性投资项目的决策和有关全局的财务管理，财务活动受到母公司的控制，主要工作是核算利润，定期向母公司上交报表。
企业集团的基层企业，是从事具体生产经营的单位，是集团的成本中心。
其财务机构只进行简单的成本核算。
2．财务控制与监督以产权为基础由于多层的投资关系形成了庞大的企业集团，集团内各企业之间直接起到约束作用的是产权关系，这种产权关系也是企业集团财务控制与监督的基础。
母公司的财务机构与全资子公司、控股子公司的财务机构有上下级关系，可以直接控制它们的财务活动，并对其财务管理的合理性与合法性进行监督:母公司还通过向子公司董事会派驻董事来对其重大决策施加影响。
这些无一不是产权纽带在起作用。
企业集团的财务监督是一项艰巨而复杂的工作，正是因为产权纽带的存在，才使得母公司的凝聚力和控制力大大加强，财务监督有了依据和力度，从而能够顺利进行。
3．利润分配主体复杂---------------------------------------------------------精品文档----------------------企业集团由多个法人企业组成，各成员企业既然是独立的法人，就有经营自主权，就是一个以企业价值最大化为目标的赢利组织，就要对实现的利益在投资人、债券人、企业职工以及企业单位本身之间进行分配，即是一个利益分配的主体。
企业集团多元化的法人组织形成了多元化的复杂的利益分配主体。
各分配主体不仅对集团外进行分配，而且对集团内部有投资关系的企业也要进行分配，即使是相互持股，环型持股的公司也要相互分配利润。