案例-组织结构与工作分析
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
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BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
教你如何做组织结构设计与岗位分析
教你如何做组织结构设计与岗位分析在任何一个企业或组织当中，组织架构和岗位分析都是必不可少的工作。
它们既是为了协调各个部门之间的协作，也可以让公司管理层更好地了解员工的需求和培训计划。
下面，本文将结合实践和理论，为大家简述如何进行组织结构设计和岗位分析。
一、组织架构设计指导1. 确定公司的业务范围首先，公司需要明确其业务范围。
这涉及公司的业务模式、市场定位以及业务范围等。
根据公司的业务形态以及所处的市场环境，制定出合适的组织结构。
2. 定义组织的战略方向组织的战略方向是指公司在未来的方向。
这里需要考虑的是公司的愿景、使命以及目标。
在此基础上，公司需要制定长远发展计划，并根据计划制定组织结构。
3. 制定组织结构组织结构的制定需要从上到下来考虑。
首先，应该确定公司的高层领导，并将其职能和职责清晰明确地界定出来。
其次，需要根据公司的职能划分来确定具体的部门设置。
最后，将每个职能部门内部进行细分，并确定对应的职位。
二、岗位分析指导1. 岗位描述与分析岗位描述与分析需要结合组织内部和外部环境来进行。
从组织内部来看，需要了解岗位职责、考核标准、行为规范以及岗位需求等。
从外部来看，需要了解外部市场的职位需求、绩效标准和薪酬水平等。
2. 技能和能力要求在进行岗位分析时，一定要明确需要具备哪些技能和能力。
比如，针对不同职位，就需要具备不同的技能和能力。
例如，销售职位需要具备谈判技能和客户服务能力，而研发职位需要具备专业技能和解决问题的能力。
3. 招聘培训计划根据企业的岗位分析结果，可以制定相应的招聘计划和培训计划。
在招聘时，需要根据岗位分析的结果来确定是否能够胜任该职位。
在培训时，需要根据岗位分析的结果来针对性地进行技能和能力的培训。
三、实践案例某公司在进行组织架构设计和岗位分析时，首先明确了自己的业务范围和战略方向，确定了一系列长远发展计划。
然后，根据职能划分确定了各个部门的职责和职位。
在进行岗位分析时，对公司内部的职位进行了详细的描述和分析，明确了每个职位的技能和能力要求，以及考核标准和薪酬水平。
组织变革组织结构设计案例分析
晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
组织架构分析范文
组织架构分析范文组织架构是指一个组织的各个部门、职位和人员之间的关系和层级结构。
它是组织内部协调和管理的基础，可以帮助组织实现目标、提高效率和有效分配资源。
本文将以大型制造企业的组织架构为例，进行分析。
该企业的组织架构主要分为以下几个方面：首先，该企业的顶层为董事会，由董事长和各个部门的主管组成。
董事会负责制定组织的战略和发展方向，决策公司的重大事项。
其次，董事会下设各个职能部门，包括市场部、生产部、财务部、人力资源部等。
这些部门负责公司的日常运营和管理。
在每个职能部门下面，还可以设立多个分支机构，例如市场部可以分为市场调研小组、市场推广小组等。
在生产部门中，可以进一步划分为设计部门、采购部门、生产计划部门和品质控制部门等。
设计部门负责产品的研发和设计工作，采购部门负责原材料和设备的采购工作，生产计划部门负责生产计划的制定和生产进度的控制，品质控制部门负责产品的质量检验和控制。
这些部门之间有明确的职责和协作关系，通过有效的合作和沟通，实现高效的生产。
在财务部门中，可以进一步划分为会计部门、财务分析部门和财务控制部门等。
会计部门负责公司的财务核算和报表编制，财务分析部门负责对公司财务数据的分析和预测，财务控制部门负责公司资金的控制和管理。
财务部门与其他部门之间的协作尤为重要，它通过对公司财务状况的监控和分析，为决策层提供有力的支持。
人力资源部门是一个非常重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估和员工关系管理等工作。
其中，招聘部门负责招募新员工，培训部门负责培训新员工和提升员工的技能，绩效评估部门负责评估员工的工作表现和绩效，员工关系管理部门负责处理员工的问题和关怀员工的福利。
人力资源部门与其他部门之间的密切合作，可以保证组织内部的和谐与稳定。
从上述分析可以看出，该企业的组织架构是以董事会为顶层，通过职能部门、分支机构和子部门等形式构建起来的。
各部门之间有明确的职责划分和协同合作关系，以实现公司整体目标的达成。
案例分析(组织结构)
案例分析(组织结构)案例分析：组织结构引言：组织结构是一个企业或组织的基本骨架，它决定了权力与责任的分配、协调机构之间的关系以及信息流动的路径。
一个良好的组织结构能够提高工作效率，优化资源配置，使组织能够快速地适应变化和应对挑战。
本文将通过分析某公司的组织结构，探讨如何设计一个切实有效的组织架构。
案例分析：某公司是一家从事电子产品研发和销售的企业，由于最近业务规模的扩大，他们感到原有的组织结构已经无法满足业务需求，于是决定对组织架构进行调整。
1. 企业背景信息：该公司成立于2005年，经过多年的发展，目前已经拥有300名员工，分为研发、市场、销售和行政等部门，总部设在北京，同时设有分支机构。
2. 原有组织结构：原有的组织结构分为总经理、研发总监、销售总监、市场总监和行政总监五个部门，各部门下分别设有部门经理和副经理，员工关系错综复杂。
3. 问题分析：原有的组织结构存在以下问题：（1）决策流程复杂：由于各个部门之间的权力和责任不明确，决策流程经常缺乏效率。
（2）沟通不畅：信息沟通存在滞后现象，影响了部门之间的协作效果。
（3）创新能力不足：员工缺乏跨部门的协作机会，导致创新能力不足。
（4）分工不明确：各部门的职责和任务没有清晰划分，造成工作重叠或遗漏。
4. 新的组织结构设计：为了解决上述问题，该公司决定进行组织结构的调整，具体设计如下：（1）部门划分重新调整：将原有的五个部门调整为产品研发部、市场推广部、销售部和行政部四个部门。
（2）设立跨部门沟通岗位：在每个部门下设立一个跨部门沟通岗位，负责部门间的信息交流和协调。
（3）引入项目管理制度：设立项目经理岗位，由项目经理负责跨部门项目的组织和执行。
（4）明确职责和权限：对各个部门的职责和权限进行明确规定，减少工作重复和责任不清的现象。
（5）制定沟通机制：建立定期部门间会议和跨部门沟通会议，提高信息的流通和资源的共享。
（6）建立绩效考核体系：根据各个部门的责任和目标制定绩效考核指标，激励员工的工作积极性。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
组织架构调整案例分析
组织架构调整案例分析随着市场环境的不断变化和企业发展的需要，组织架构调整成为现代企业管理中的重要环节。
本文将通过分析一个组织架构调整的案例，探讨相关问题和解决方案。
一、背景介绍该案例主要涉及一家跨国公司XYZ集团的组织架构调整。
XYZ集团是一家在全球范围内经营的大型公司，业务涵盖多个行业。
在市场竞争日趋激烈的背景下，XYZ集团决定进行组织架构调整以提升企业竞争力和市场适应性。
二、问题分析1. 原有组织架构存在的问题在现有组织架构下，XYZ集团面临以下问题：（1）决策过于集中，导致反应灵活性不足；（2）职能部门职责划分不明确，协同效率较低；（3）信息沟通不畅，导致信息传递延误和失真；（4）没有明确的项目管理制度，导致资源分配不合理。
2. 调整目标和原则为了解决上述问题，XYZ集团制定了以下调整目标和原则：（1）实现决策权下放，提高灵活性和反应速度；（2）优化职能部门设置，明确职责和工作流程；（3）加强信息沟通和协同合作，提高工作效率；（4）建立科学合理的项目管理制度，确保资源有效利用。
三、调整方案与实施1. 优化组织结构针对原有组织架构问题，XYZ集团进行了如下调整：（1）设置区域分公司，实现更加贴近市场的决策和执行；（2）调整各职能部门职责，明确协同合作关系；（3）设立项目管理办公室，统一项目管理和资源调配；（4）建立流程化的信息沟通渠道，加强内外部沟通。
2. 建立沟通与协作机制为了优化信息沟通和协作效率，XYZ集团实施了以下措施：（1）开展定期会议和沟通交流活动，促进部门之间的合作与协调；（2）搭建在线协作平台，便于员工沟通和文件共享；（3）建立绩效考核体系，倡导团队合作和共享成果。
3. 调整案例效果评估经过组织架构调整的实施，XYZ集团取得了如下成效：（1）组织决策更加灵活，提高了应对市场变化的能力；（2）职能部门之间的协同效率明显提高，减少了重复工作；（3）信息沟通更加顺畅，信息传递延误和失真现象得到改善；（4）项目管理制度的建立使得资源调配更加合理，提升了项目管理的效果。
工作分析-案例分析---精品资料
7.以人为控制为主要内容的财务制度、人事制度、考勤制度、奖励 制度等随意性，无“制”可依，有“制”不严，导致基层员工失望、 不满。 8.激励敏感点的观念淡薄，保持着原始的极端激励观念和方式。经 济责任制考核到个人，由于所在部门整体效益挂钩，仍然不能解决 大锅饭的弊病。 总之，远天公司主要是组织的职能机构功能不清，岗位职责不明。 需要进行工作分析以重新划分职能部门，确定工作流程。 二、远天公司人力资源状况和工作分析计划 在制定工作分析的计划之前，我们先来看看该公司人力资源的 状况。该公司现有员工总数107人。其中，16人服务于7个国内外机 构，4个直属专业分公司共有经理人员及业务员42人，储运部4人， 财务部11人，房地产公司6人，后勤5人，总经理办公室8人，人事 部2人，行政部5人，企业部4人，副总经理3人，总经理1人。全体 员工65%以上具有大专以上文凭，主要集中在业务部门和管理层， 很少进行在职培训，主要有招聘筛选。
案例二 陷入困境的经理
王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。 他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。 这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右，公司 是一人管理体制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括 从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。由于 已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。 尽管没有组织结构图，王先生对公司每一部门的参与可以通过 图2-17来表示。
最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你再 消瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。” 王先生在考虑他的健康和公司的生存。 案例思考题： 1.请对该公司的组织结构形式作简单分析。 2. 王先生所面临的问题是什么？如何能得到解决? 3.授权将怎样帮助王先生呢？请提出授权建议方案。
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1．案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式？ 2．M企业和Y企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织 结构形式有哪些优势 和不足？ 3．企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题？
案例分析
岗位分析遭到谁的阻拦
林刚被一家私营企业录用为人力资源经理，这家企业规模不 大，员工只有30人。他进公司不久就发现公司管理有些混乱， 员工职责不清，工作流程也不科学。每当发生问题，A部门 说“归B部门管”，B部门称“不知道”，让他找C部门。他希望进 行岗位分析，重新安排组织架构。林刚和岗位分析小组的成员 积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度相当不配 合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的 活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加 工作量了。”“哦，是不是要裁员啦？怎么突然要作工作分析了 呢？”“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”胆小者支支吾 吾，疑心重重，态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，林 刚筋疲力尽，收获却寥寥。经多方了解后，林刚才知道他的前 任也做过岗位分析。不但做了岗位分析，还立即根据分析结果 进行了人员的大调整；不但删减或合并了大量的人员和岗位， 而且还对员工的工作量都作了调整，每个人的工作量有增无 减。有了这个“前车之鉴”，大家忙不迭地夸大了自己的工作 量，生怕岗位分析把自己“分析掉了”，或者给自己增加工作 量。
案例：组织结构与职位分析
案例分析
简单化分权的陷阱
上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个年产值 3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以车间为主体 的小业务部）。1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间， 其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000多名职工全靠市场 部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订 单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市 场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为 经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部 也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的 过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质 上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M企业对业务部门进 行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立 的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理 部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保 留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一 般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅 从其业务收入中提存15%。 南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称），原有10 个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司 层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营 模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但 是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营
工作描述：
职责表述：负责监督调度制度的建设和落 实
工作结果
分送单位
监督、规范下属生产企业和储运公司的 煤炭业务调 煤炭部总
调度制度建设、修改和完善工作
度制度
监
职 责 一
工 作
落实下属生产企业和储运公司的调度信 息规范化建设工作，包括规范表格的填 写、信息传递时间等
任 务 对调度制度的适应性进行评价，并提出
逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管 理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。此时，恰 逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对 象，于是Y企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分 权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制 为子公司。Y公司的10个主要业务部门，经重组后，已经改为7 个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主 权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。
调度通知
任
务
煤炭部各 部门、下 属生产企 业和储运 公司
整理归类日常运作问题，填写日调度问 煤炭生产经营 煤炭部总
题汇总表
问题汇总表 监
分析处理供应链信息，填写月调度信息 月调度信息分 煤炭部总
分析报告
析报告
监
整理归档供应链信息，建立调度信息文 档
调度信息文档
本岗位留 存
职 责 职责表述：完成上级交办的其他任务 八
知识
掌握供应链管理知识；具有煤炭一般知识和煤炭生产管理知 识
技能技巧 较强的外语阅读能力、熟练使用计算机办公软件
备注
分析：
1．调整后的岗位说明书编得如何？你有何建议？ 2．实例介绍 表1-3为客户关系专员岗位说明。
岗位名称
表1-3 客户关系专员岗位说明书
客户关系 专员
岗位编号
所在部门
市场部
岗位定员
直接上级
工作结果
分送单位
职 责 工 自产煤炭的合同签订 五作
任 煤炭供应过程的执行监督
煤炭采购合同
煤炭部总 监
务 自产煤炭采购的结算
职责表述：负责审核装船方案
工作结果 分送单位
接收储运公司传真过来的装船方案
职 工 计算装船质量指标，审核装船方案的可 装船方案审核 煤炭部总
责 作 行性，签署审核意见
意见
监
六 任 呈报装船方案给煤炭事业部总监审批
务
下达审批后的装船方案
审批后的装船 方案M1-Y29
储运公司
职责表述：负责供应链信息的收集、整 工作结果 理、分析、转递工作
分送单位
负责接收各部门传来的业务信息，包括 船期信息、装船信 息等
负责收集煤炭业务供应链运作信息，包 括日调度表等
职
责 七
工 作
负责传递煤炭业务供应链运作信息给供 应链相关部门、单位
分析：
1．岗位分析的目的是不是为了增加员工的现有工作量？如果 不是，你认为岗位分析在 人力资源管理中处于怎样的位置？ 2．员工对于人力资源管理部门组织的岗位分析，通常都持不
满的态度，你认为这一情绪产生的原因是什么？有何良策可以 缓解这种情绪？ 3．你认为工作的交叉和重叠在岗位分析后是否可能全部消 失，如果不能，你认为有何方法能弥补这一不足？
案例分析
W煤炭公司的岗位说明书
W煤炭公司为提高内部管理水平和改进人力资源质量，在对关 键岗位进行岗位分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工 作描述和工作规范，从而制定岗位说明书。 以计划调度主管为例。 岗位的工作分析：
1．现有状况 （1）汇报关系 直接上级：项目小组经理。 直接下级：无。 问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投 资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。 （2）工作职责 收集和汇总生产、运输和销售的报表。 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要。 煤炭调度相关信息的上传下达。 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现为对 煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不 足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务 链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。 （3）协调关系 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组。 外部协调关系：三个生产厂、储运公司。 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息 流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信 息管理和共享职能发挥不足。
工作协作关系：
内部协调 销售部、技术开发部、供应管理部、财务部、行政
关系
部等
外部协调 关系
相关政府部门、客户、经销商、市场调查公司等
任职资格：两年以上客户关系管理相关经验，能够参与制定部 门年度工作计划并组织市场调研
工 作
负责下达调度指令，协调铁路运输和港 口作业
调度通知
任
务
向生产企业和储运公司索要指令执行情 况反馈
反馈信息
跟踪调度指令的执行情况，向直接上级 反馈执行结果
反馈信息
续表
分送单位
下属生产 企业和储 运公司
下属生产 企业和储 运公司
煤炭部总 监
煤炭部总 监
职责表述：负责煤炭业务自产煤采购的商 务执行工作
权力：
人事权 对直接下属的奖惩有提名和建议权，有一定的考核评价权
财务权 无
业务权
业务执行权（调度制度执行情况的监督权、调度信息收集 权、调度指令执行检查权、日调度会议的组织权、装船方案 的审核权、铁路运输和港口作业的系
煤炭业务下属控股子公司、储运公司等
工作规范：
教育水平 大学本科及以上学历
表1-2 计划调度主管岗位说明书
岗位名称
计划调度主 管
岗位编号
019
所在部门
煤炭部
岗位定员
2人
直接上级
煤炭部总监
工资等级
直接下级
计划调度助 理
薪酬类型
所辖人员
3人
岗位分析日 期
2006年10月
职责概述： 负责监督调度制度的建设和落实 负责汇总并平衡生产、采购与销售计划，编制煤炭业务月度经营计
划，组织煤炭业务月度经营分析会议 负责组织召开周调度例会 负责日常调度工作，协调铁路运输和港口作业 负责煤炭业务自产煤采购的商务执行工作 负责审核装船方案 负责供应链信息的收集、整理、分析、传递工作 完成上级交办的其他任务
专业
煤炭、物流管理等相关专业
培训内容
导训时 间
培训内容
培训经历 煤炭专业知识培训 供应链管理培训
两周以 上
计算机应用培训
两周以 上
外语
导训时间 两周以上
经验
2年以上相关工作经验
续表
较高的工作热情和工作主动性；
个人素质
较高的职业道德水平； 较强的人际交往能力、沟通能力、判断和决策能力；很强的
计划和执行能力。
负责组织市场调研工作，并监督销售业务员执行， 工作任 对调研数据进行真实性的检查