腾讯scrum项目案例
【成功励志】软件开发成功案例3个
【关键字】成功励志软件开发成功案例3个软件开发成功案例篇1：20xx年08月编委专家简介陈志波陈志波博士目前是Technicolor中国研究院多媒体实验室主任，视频处理/编码/媒体质量分析领域的专家，国际电气与电子工程师学会(IEEE)多媒体技术委员会成员，并是一些国际多媒体会议的组织委员会和程序委员会成员。
作为公司首先启动敏捷式研究管理的项目负责人，有四年以上的利用敏捷式(Agile)管理流程管理研究和创新团队的经验。
单岚任职于用友医疗卫生信息系统有限公司，担任研发中心-R应用开发部开发经理。
20xx 年7月-20xx年1月，任职于中科软件集团，担任开发人员。
20xx年2月-20xx年4月，任职于用友软件股份有限公司客户化开发部，担任项目经理。
从20xx年4月至今，担任用友医疗卫生信息系统有限公司的开发经理。
目前作为R6产品的开发经理，主导并实施了项目实施支持网系统，在研产品并不成熟的情况下交付了多个项目，有效的打通了一线实施与研发部门的沟通渠道，并对在研产品的功能和易用性上做了非常大的提高和完善。
高航任职于用友医疗卫生信息系统有限公司，担任G应用开发部开发经理。
从事软件开发5年，精通JAVA系列技术，熟悉Delphi技术。
在社保和医疗行业有着丰富的业务建模和系统架构经验。
目前专注于软件研发团队的管理、软件研发流程的工具化实践与优化，并积极探索敏捷化开发在工程实践中的应用。
顾焱任职于用友软件股份有限公司，担任NC产品本部副总经理。
20xx年加入用友软件,历任NC资金开发部经理,NC供应链开发部经理,NC产品本部副总经理。
致力于大型管理软件开发10余年，在实践中不断尝试改进开发过程，为建立高效适应快速变化市场的开发团队不懈努力。
任职于汤森路透，担任GEDA部门的TechnicalTeamManager。
7年软件行业开发经验，曾服务于欧美日等大型外资企业，从事过外包项目、大型ERP系统开发、成熟系统维护改造、以及新系统设计开发等多种类型开发管理工作。
Scrum敏捷开发模式讲解
案例三：Scrum在非技术团队的应用
总结词
有效应用于非技术项目管理
详细描述
Scrum不仅适用于技术团队，还可以 应用于非技术团队。通过合理地调整 Scrum框架，非技术团队可以更好地 应对变化，提高项目执行效率，满足 客户需求。
负责确定产品的方向和愿景，制定产品需求和优先级，并确保开发团队理解这些需求。
Scrum Master
负责确保Scrum过程被正确实施，并帮助开发团队解决障碍和问题。
开发团队（Development Team）
负责开发产品，并按照Scrum的节奏和规则进行工作。
Scrum Master
01
负责确保Scrum过程被 正确实施，并帮助开发 团队解决障碍和问题。
速度
速度是Scrum团队在一段时间内完成的故事点数。通过跟踪团队的速度，可以 了解团队的开发能力和工作效能，为未来的计划和预测提供依据。
冲刺计划和时间盒
冲刺计划
在Scrum中，冲刺计划是在一个固定的时间盒内完成一系列用户故事的计划过程 。团队需要根据优先级和资源情况，确定在冲刺期间要完成的任务和用户故事。
冲刺演示
冲刺演示是向利益相关者展示团队在冲刺期间所完成的工作 的会议。通过演示，团队可以获得利益相关者的反馈和建议 ，以便进一步改进和完善产品。
冲刺收尾和总结
冲刺收尾
在Scrum中，冲刺收尾是一个阶段，用 于完成未完成的工作、进行测试和修复 缺陷、进行代码审查和集成等。这个阶 段的目标是确保产品质量和可交付性。
02
确保所有团队成员理解 和遵守Scrum的规则和 仪式。
内部创业成功案例
内部创业成功案例内部创业是指在现有企业内部孵化新的业务或项目，通过内部创业可以为企业带来新的增长点，提升企业的竞争力。
下面列举了十个成功的内部创业案例。
1. 谷歌地图：谷歌内部的地图项目最初是由一小组工程师在业余时间开展的内部创业项目。
该团队通过整合地理信息和搜索技术，打造了一款功能强大、用户体验优秀的地图应用。
最终，谷歌地图成为了全球最受欢迎的地图服务之一，为谷歌带来了巨大的商业价值。
2. 亚马逊云计算：亚马逊内部的云计算服务最初也是一项内部创业项目。
该团队通过将亚马逊数据中心的闲置计算资源对外出租，提供弹性计算和存储服务。
亚马逊云计算迅速成长为全球最大的云计算服务提供商之一，为亚马逊带来了可观的收入。
3. 微软Office软件：微软内部的Office团队最初是一支小规模的团队，通过创新的思维和技术实力，开发出了一套功能强大的办公软件套件。
微软Office软件成为全球办公软件的标准之一，为微软带来了巨大的商业成功。
4. 苹果iPhone：苹果内部的iPhone项目是由一支小团队在内部创业的结果。
他们通过整合手机、音乐播放器和互联网功能，打造了一款革命性的智能手机。
iPhone的成功为苹果带来了巨大的市场份额和利润。
5. 腾讯微信：腾讯内部的微信团队通过创新的思维，开发出了一款功能强大的即时通讯应用。
微信的成功使腾讯成为全球最大的社交媒体公司之一，为腾讯带来了巨大的商业价值。
6. 京东物流：京东内部的物流团队通过自建物流网络，提供快速、可靠的物流服务。
京东物流的成功提升了京东的竞争力，为京东提供了差异化的服务。
7. 美团外卖：美团内部的外卖团队通过整合外卖餐厅和消费者的需求，建立了一套高效的外卖配送系统。
美团外卖的成功为美团带来了巨大的用户增长和收入。
8. 360安全卫士：360内部的安全团队通过创新的安全技术，开发了一款功能强大的安全软件。
360安全卫士的成功使360成为中国最大的互联网安全公司之一，为公司带来了可观的收入。
SCRUM实践之燃尽图实例分析
一叶知秋--SCRUM实践之燃尽图实例分析SCRUM作为当下流行的敏捷开发方法，在业界得到了很大的推广。
笔者作为一名SCRUM的实践者，带领项目团队，经历了从PM到SCRUM MASTER的转变，个中滋味，一一与大家道来，希望能和大家一起交流分享，以更广泛的推广敏捷项目管理方法。
1项目背景1.1 项目某软件系统开发项目。
1.2 方法实行敏捷SCRUM方法。
项目团队整体刚接受完敏捷SCRUM外训，大家对敏捷方法跃跃欲试，但是一切处在摸索中。
1.3 团队总计16人。
其中包括开发9人，测试4人，管理3人。
根据所开发的软件系统特点，将全员分成5个小组，分别是管理组，开发组A, 开发组B，开发组C，测试组。
2SCRUM执行概况2.1 Sprint 周期以2周为一个sprint迭代。
从7月10日到9月17日，累计执行了5个Sprint。
2.2 SCRUM框架团队明确定义SM，PO角色。
每日立会，计划会议1,2，评审会议，回顾会议，完全依照SCRUM框架进行，在时间盒限制内完成。
2.3 SCRUM工件Product backlog; Sprint backlog; Sprint Burn-down chart;看板。
3燃尽图实例分析本项目采用燃尽图（Sprint Burn-down chart）对迭代进展进行监控及趋势分析，各燃尽图根据Sprint backlog每日的更新数据由EXCEL自动绘制。
燃尽图横坐标：工期。
燃尽图纵坐标：sprint 内工作任务的总承诺工时。
计划曲线：假定成员工作生产率恒定情况下的进展曲线。
实际曲线：实际进展曲线。
Spring_1分析：1.团队成员开始第一个Sprint，对于工作任务的分解掌握的不纯熟，对自身的工作生产效率不清楚。
所以导致7月13日工作任务的进一步细化分解，导致实际曲线要高于计划曲线。
2.虽然，7月12日到7月18日，实际曲线高于计划曲线，但是实际曲线的趋势与计划曲线相吻合，说明团队成员的生产速率是恒定的。
腾讯企业案例分析(2024)
引言概述：腾讯作为中国最大的互联网企业之一，以其创新的战略和强大的技术实力在全球范围内取得了巨大的成功。
本文将对腾讯企业案例进行深度分析，探讨其市场策略、产品创新、技术驱动力和商业模式等关键因素。
正文内容：一、市场策略：1.1多元化市场布局：腾讯在互联网领域创立了多种业务，包括社交媒体、游戏、数字内容等，实现了多元化的市场布局。
1.2合作伙伴关系建设：腾讯与其他企业建立了战略合作伙伴关系，如与微软合作开发WindowsLiveMessenger，扩大了市场份额。
1.3全球化战略：腾讯通过收购海外公司如Supercell和EpicGames，进一步扩大全球市场份额。
二、产品创新：2.1社交媒体创新：腾讯推出了即时通讯软件QQ和，改变了人们的沟通方式，成为全球最受欢迎的社交媒体平台之一。
2.2游戏创新：腾讯以游戏为重点发展方向，研发了一系列创新游戏如《王者荣耀》和《绝地求生》等，引领了游戏行业的发展潮流。
2.3数字内容创新：腾讯积极投资于数字内容领域，推出了腾讯视频等数字内容平台，拓展了用户的使用场景，提供了丰富的内容选择。
三、技术驱动力：3.1技术应用：腾讯在领域投资巨大，研发了小微和人脸识别技术，为用户提供更智能的服务和产品体验。
3.2云计算技术支持：腾讯通过投资建设大规模数据中心，提供强大的云计算支持，帮助企业提升业务效率和数据安全性。
3.3物联网技术应用：腾讯积极探索物联网领域，推出了智能家居产品和服务，提供更智能、便捷的生活方式。
四、商业模式：4.1广告业务模式：腾讯通过广告业务模式实现盈利，将广告投放于其流行的平台和应用程序上，吸引品牌广告主购买广告位。
4.2游戏业务模式：腾讯通过游戏业务模式实现盈利，推出免费游戏并通过虚拟道具和游戏内购买实现收入。
4.3社交媒体业务模式：腾讯通过社交媒体业务模式实现盈利，通过广告、会员和虚拟礼物等方式获得收入。
五、总结：腾讯通过多元化的市场策略、产品创新、技术驱动力和商业模式等关键因素，成功实现了在全球范围内的市场占有率。
腾讯海量服务之道
技术价值观之二：动态运营
• 动态运营
– 动态运营的核心思想就是敏捷迭代， 所谓小步快跑，对用户的需 求快速反应。 – 动态运营的思路就是用户概念，敏捷设计，开发和测试，运营和 验证。 – 迭代模型：以产品特性为中心，缺乏持续改进。 – 运营模型：以运营为中心，关注反馈和持续改进,永远是beta版本。 – 从产品出发：产品需求中的“思想”比“做法”更重要； – 让整个团队明确ApplicationDefinitionStatement(产品定义描述)； – 有新的想法应该尽快实现，在迭代中进化，并通过用户验证； – 一个好想法，推迟2个月实现，可能已经不再适应当前用户的需求， 也就一文不值了，甚至拉低产品的质量。 – 优秀的团队=团队能力*迭代速度。 – 总体上来说，动态运营就是快速求证对用户猜想的过程，这个过 程是建立在以”运营”为中心的设计开发验证模式。
腾讯海量服务之道
Alex Huo
写在前面的话
• • • • 几个产品概览 海量服务之道 例子 总结
• 期望
• 很多内容都听过， 关键是落实和做到 极致。
产品一:创新型产品
– 无KPI压力，有做出东西的压力 – 语音助手产品，类似Siri – 微信电话本/与cntv合作的未来电视/指尖搜索/微信CRM平台/号码 检索/视频检索 – 注重用户场景，体验产品 – 3RD1PM而QA资源是借的 – 使用MVP理论 – 抓数据/服务/精度/召回 – 手机管家也在用微信电话本相关的服务 – 目标：服务化 – 沟通利器：RTX，邮件跟踪，周报，电话沟通，视频会议 – 优势：小团队，机动性，灵活性，坐的近 – 领导层的信任：充分授权 – PM的职责：从头到尾负责，甚至包括机器机房的申请
技术价值观之一：有损服务
SCRUM敏捷开发基础及失败成功案例分析
SCRUM敏捷开发基础及失败成功案例分析SCRUM敏捷开发是一种软件开发方法，主要用于大型软件开发项目。
它的发展可以追溯到20世纪80年代，在软件开发领域经历了多次失败和成功的案例。
本文将探讨SCRUM敏捷开发的基础知识，并通过案例分析来评估其成功和失败。
首先，我们来了解SCRUM敏捷开发的基础知识。
SCRUM是一种迭代增量式开发方法，以迭代周期为基础，通过团队协作和自组织来实现项目目标。
在SCRUM中，项目被划分为多个短期时间框架，称为“Sprint”。
每个Sprint的持续时间通常在1到4周之间。
每个Sprint期间，团队会完成一部分功能，这些功能是可用的软件的增量。
SCRUM敏捷开发的关键角色包括：产品负责人、SCRUM团队和SCRUM 主管。
产品负责人负责指导团队开发的产品，确定优先级和功能。
SCRUM 团队是开发和测试团队，他们负责根据产品负责人的需求，完成Sprint 中的工作。
SCRUM团队通常由开发人员、测试人员和质量保证人员组成。
SCRUM主管负责推动团队协作和实施SCRUM流程。
SCRUM敏捷开发的核心理念是“透明、检验和调整”。
在每个Sprint 期间，SCRUM团队会进行Daily Standup Meeting，以分享他们的进展和问题。
这种简短的会议促进了团队成员之间的沟通和协作，并帮助团队快速检测和解决问题。
另外，SCRUM敏捷开发也强调迭代开发和持续改进，通过每个Sprint的评审和回顾，团队可以根据反馈来调整和改进产品。
然而，SCRUM敏捷开发也存在失败的案例。
一个典型的失败案例是“医疗保健服务”公司的软件开发项目。
在这个项目中，SCRUM团队试图应用SCRUM敏捷开发来开发一款医疗保健信息系统，以满足不断变化的需求。
然而，由于团队成员缺乏SCRUM敏捷开发的知识和经验，以及项目管理不善，导致项目最终失败。
团队无法按时交付产品，并出现了严重的质量问题。
相比之下，还有一些成功的SCRUM敏捷开发案例。
敏捷革命
《敏捷管理方法》——“提升个人创造力与企业效率的全新协作模式”〔美〕杰夫·萨瑟兰让我们来一起了解一种可以快速迭代的高效创新的管理方法。
这个方法的英文名字叫做Scrum，我们叫它敏捷管理方法。
敏捷管理方法最开始只是一套软件的开发方法，后来很多公司的高层发现，把这个方法运用到管理中也很高效。
因为这个方法不仅可以加速交付产品，快速让成果可视化，还能增进员工之间的合作。
“产品教父”张小龙就曾经用这个方法在刚到腾讯的时候一战成名。
他在06年的时候要接手QQ邮箱，当时这个产品已经濒临死亡了，对谁来说都是一个烫手山芋。
张小龙分析了这个项目面临困境的基本原因，利用本书中的敏捷管理方法，迅速成立了一个敏捷小队，对几大点失败原因快速排查，迅速解决修复，终于让QQ邮箱触底反弹，起死回生。
从此以后，他一直在管理中应用敏捷管理方法，快速迭代，做出了微信日活量八亿的好成绩。
除了张小龙以外，还有好多公司都推崇这个管理方法。
美国联邦调查局曾经用它开发虚拟按键档案系统，通用电气利用它加速实现数字行业公司的转型。
这套神奇的管理方法被评为管理学中的诺贝尔奖，它在全球五百强企业和硅谷新创公司里面掀起了一场敏捷革命。
那到底什么是敏捷管理方法呢？Scrum这个词原本是橄榄球运动里面的一个专业术语，翻译过来叫做“争球”，意思：就是整个团队通力合作，在场地内传球。
这个传球的过程需要所有成员认真配合，信念一致，并且目标明确，这个过程体现了对一个高效合作团队的所有要求。
在2011年初，这本书的作者和另外16位软件开发领域内的领军人物在美国犹他州的一场秘密会议上拟定了敏捷软件开发宣言，正式把敏捷管理这种高效的方法命名为Scrum。
本书作者杰夫•萨瑟兰被誉为“Scrum之父”，是敏捷管理方法的发明者和共同创造人，也是敏捷宣言的起草人。
他曾经先后担任了十一家软件公司的首席执行官和首席技术官，积累了丰富的项目管理经验。
2006年，他成立了自己的公司，提供敏捷管理方法的培训服务。
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关于腾讯敏捷框架TAPD（Tencent Agile Product Development）腾讯是一家典型的互联网企业，互联网行业有其鲜明的特点：1．关注用户行为2．追求创新（腾讯有一个创新中心部门）3．需求不确定性高4．快速适应变化5．快鱼吃慢鱼腾讯在敏捷开发方面的实践大致包括3个部分：1．产品：采用FDD，即产品特性开发驱动的一种模式，腾讯的产品会有一个明确的产品经理这样一个角色，他会负责整个产品，包括产品的验证、产品的方向、市场调研、用户调研等。
FDD模式是一种非常适合产品经理来对产品做一些滚动的要求，腾讯在产品设计上引入了类似FDD这样的模式，但是也不完全是FDD，只是参考FDD，所有的开发团队都是由产品经理所归纳出来的产品特性去驱动整个产品的研发。
2．项目管理过程：腾讯采取了SCRUM，但也不完全是SCRUM，有腾讯根据自己的特点去总结的一些实践，大概的项目管理过程同SCRUM的过程是比较类似的，包括每天的晨会、迭代、timebox、每个迭代完成的时候会有showcase、回顾总结等。
3．开发实践：参考了很多XP的实践，就XP完整的实践来说会比较理想化，很多东西不一定在实际开发中能够采纳，所以腾讯也是采纳其中的某些实践，比如自动化测试和持续集成，通过这样的实践就能保证产品有一个快速发布的过程。
在腾讯的敏捷实践中，具体的实践情况是这样的：1．故事墙：就是白板story wall，平时工作中很多团队都会使用，这些团队会把每天开发的一些产品特性采用story的方式每天都在白板里面展示出来，整个团队每天都会围绕这个白板能够清晰的看到整个产品或者整个项目的一个过程，包括整个产品特性的过程。
2．迭代总结：在每一个产品发布的时候都会有一个总结。
具体的做法是，把做得好的、不好的总结出来，做得好的在下一次迭代发扬光大，做得不好的在下一次迭代就要注意改进。
这样的总结是要求项目的所有成员都必须参加，包括项目的开发人员、测试人员、QA、项目经理、产品经理等，每个人都要去去总结他在上一个迭代中碰到了什么问题，通过便签纸的方式贴出来，项目经理实际上可以看成是SCRUM Master，包括站起来总结这样一些东西，包括我们下一次迭代继续发扬什么，必须要注意什么东西，最后就会得出一个excel的文档，包括上一个迭代中出的问题，具体的解决办法，都会有。
3．每日晨会：每个团队每天大概花15-30分钟，回顾昨天做了什么、昨天有些什么问题、同时也会介绍每个人今天计划做些什么工作（特点：是站着开会）。
最早是通过白板的方式去做，就是每天项目经理组织团队成员对着白板，白板上体现项目的进展情况，通过会议可以很明确的知道昨天大家做到什么样子，今天大家计划做什么，最早的时候每个成员都是口头汇报的。
实践一段时间就发现了一些问题，第一、对于一个20、30人的团队，每天要怎样做晨会，这是目前遇到的比较大的困惑；第二、晨会很容易形式化，究竟带来什么样的效率和效果，目前也在通过一些方式去研究，去探讨。
第三、有一些形式上的呆板，刚开始做会觉得比较有意思，觉得这跟传统做法不一样，每天这样做并且做多了就感觉很枯燥，这也是面临一个挑战。
后来腾讯也做了一些改进，比如为了让成员的参与程度更强一些，包括形式上会更强一些，现在有些团队就会采取每个人轮流主持的方式，刚开始晨会的时候我们也会通过一些好玩的东西去刺激一下某些东西，但是现在看来的话，感觉改进的还是不是很透。
在腾讯内部有一个交流通信的软件，有些项目也开始不采用站起来开晨会的方式，觉得站起来效率也高，就会通过即时通信软件每天去交流，最后由一个人去统一输出，这样能解决一些分布式团队的合作。
所谓分布式团队就是这个团队中有些同事在这个大楼，有些同事是在那个大楼，通过这种实时交流的方式可以解决一些问题。
4．结对编程：并没有很好的实施开来，但是在一些团队里面还是一直在尝试着做结对编程的工作。
一个在编写程序，旁边还有一个人，同时记录编写过程、编写思路、碰到的问题、自己的想法，编写完以后一段时间他们会交换一下，就是互相交换着进行编程，这是一个结对编程的一个过程。
5．时间盒：timebox，在腾讯的产品研发中，产品的每一个迭代都有一个明确的时间盒。
在每一次迭代开始的时候会召开一次IPM会议，即本次迭代的计划会议，会议中团队中的所有成员包括产品人员、开发人员、项目经理、总监、部门领导，一起去敲定本次迭代要完成的任务，一旦任务敲定下来，本次迭代就会严格按照这个去落实执行。
6．一个完整的迭代过程：包括概念、设计、开发、测试和发布五个过程。
在概念阶段，会采用FDD里面提到的一些好的最佳实践来支撑到我们怎么样去敏捷的做需求开发，会制定一些产品发布的计划，比如产品在未来，某个迭代什么时候发布，要发布哪些产品特性，都是在这个阶段做的。
在设计阶段，会做产品原型上的设计。
对于互联网产品说更多的是通过快速原型法快速的让产品在不同范围内去做一些体验，比方产品在某个迭代的一个小迭代里面，可能会在一个团队里面先去体验，可能就会采取发布到公司某一个部门去体验，或者发布到整个公司范围去体验，它会是一个不断放大的一个过程。
在开发和测试阶段，更多的采取XP的一些实践，包括编码规范，代码走读，比如1周一次代码走读，构建持续集成的环境，包括自动化构建，自动化测试等，会有一些好的测试上的实践，如全员测试，就是将测试看成不仅仅是测试人员的工作，更多的是整个团队的工作，当然也包括这个产品的其他同事的工作，通过全员测试来激发大家对产品质量负责。
在发布阶段，腾讯采用的是灰度发布，同传统的软件发布不一样。
项目中整个迭代过程就通过类似SCRUM模式去管理，如有每日晨会，如何建设团队氛围，统一的管理平台，每次迭代完成时的总结回顾等等，这属于项目管理的工作。
还有一些基础的工作，如代码管理，版本管理，文档管理，异地开发管理，这些在腾讯的整个管理体系里面都包含的，还有会制定一些相关的规范，不过规范不是很强硬的要求每一个项目必须执行，更多的由团队自己选择，让他们根据自己团队的特点、规模去选择应该采取哪些实践。
7．灰度发布：这是互联网的一个特点，说白了，就是对用户一个逐步放量的一个过程，而且不要求团队要尽早的将产品包发布出来，也就是不要求马上发布给所有用户，而是会分批的去发布，比如按号段发布，比如在公司内部先体验。
发布的时候也有策略，比如发布时如何放量，对用户有些什么样的实验，技术上怎样做一些后台开关，运营上怎样跟进，怎样保证4小时人员的留守，发布完后怎样收集用户反馈等等都会有一些统一的规则。
比方实验室某WEB产品的发布，可以同时有多个版本，1.1版可能会有100%的用户在用，1.2版可能只有1%的用户在用，它们是一个交叉升级的过程。
8．用户研究：如何加强用户的参与度，这是一种成本比较低的用户研究方法。
通过抓取一些用户数据做分析，分析用户在这个产品上整个体验的过程是怎样的，通过后台的数据可以看到整个活动的曲线，同时CE也可以通过一些科学的手段去保证，包括市场调研、用户研究、数据挖掘、产品体会等，这就是通过一些对用户反馈、用户观察的工具去配合去对用户做研究。
比如QQ拍拍的一个用户的研究，我们可以到现场去做的一个调研，经常会由产品经理和用户研究人员到用户的实际办公地点进行调研，做一天的反馈，通过观察用户一天是如何使用你的产品，配合一些相关的工具去科学的分析。
因为互联网是非常强调同用户的这种反馈的，腾讯有自己内部的一个CE反馈平台，在这个平台上可以收集到所有用户的反馈，产品经理可以每天都会看到他所负责的产品有哪些反馈，包括内部的、外部的，然后他就可以根据这些反馈对产品进行一些快速的调整，包括开发一些什么样的产品特性，内部同事也可以踊跃的在平台上反馈，内部同事本身就是QQ用户。
9．项目管理支撑工具：腾讯内部有一个团队在研究和开发这样一个工具，用来支撑项目管理过程中的工作实践，当然界面不会做得特别好，毕竟是内部团队用的。
比如腾讯的IT工具中实现了故事墙（story wall），就是模拟线下的工作白板，能够把一个迭代分成不同的阶段来看这个story的工作情况，能够很方便的支持每个团队在每天晨会的时候可以对着这样一个界面去做他的这个晨会，比如说有一些story做完了，就可以将它从这个状态拖到下一个阶段的状态，每个团队每一天都会对着这样一个故事墙，就能很清晰的了解到每个成员的工作情况，帮助团队很透明化的去工作，而且目标一致。
这是腾讯在工具上的支持。
10．敏捷团队团队方面的探索：比如QQMail团队是这样的，有产品组、有开发组、UI组、测试组，整个团队都是围绕QQMail去开发，采用了敏捷开发的过程，具体团队成员间分工协作的详细内容大概会有几个要点，第一、从设计上看，每周每个迭代都会有一个IPM会，IPM会要求所有角色一起参加，包括产品经理、项目经理、QA、DE、UI等等，在会议上他们一起讨论产品需求，如产品经理谈谈他了解到的用户反馈，谈谈他从公司领导那了解到多少产品上的要求，谈谈他对这些产品特性的优先级考虑，就在会议上开发人员评估开发这样一个特性大概需要多少工作量，有没有技术上的困难，测试人员也会了解大家讨论的内容，这样使得测试人员能在开发阶段之前就能了解整个产品的需求是怎么样子的，整个团队就这样来讨论并确定一个迭代开发的范围，在开发过程中，所有的角色都会参与，像QQMail 团队，QQMail是一个明确的产品，07年整个用户量翻了10倍，就是采用的敏捷开发，在QQMail产品开发过程中有一个要求，就是开发人员和测试人员在每完成一个需求都要进行一次showcase，即每开发完一个产品需求，要把产品经理、开发组、测试组都叫到一起，一起来总结一下这个产品特性开发到什么样子，是不是有比较好的用户体验，是不是满足一些预想的东西，而且也会对一些用户进行调研，也就是让用户参与到产品的测试中来。
会采取全员测试的过程，即测试人员、开发人员、产品人员、UI人员会参与测试，并且每个人在开发一个需求完后，都要去做测试，而且也会进行交叉测试，比如这个开发人员会去测试一下其他开发人员开发的东西，所以在腾讯是希望全员测试的理念能够深入到团队里面去，在上线后的4个小时里也会要求人员留守，去看看这个产品后台统计的数据，及时分析用户的行为，去发现用户对这个特性的感觉是怎样的，用户的反应是怎样的，看看会不会出一些错误，这个就是4个小时内必须留守的制度。
QQMail从06年、07年到08年的一个发展情况可以看到整个团队的心情曲线是逐步向好的方向发展的，QQMail最早在06年的时候，本身实际是存在很多的问题，比如需求太过于前卫，因为跟用户脱节，团队内部幻想着提供什么样的产品特性给用户，采取一些什么样的技术架构去做一些更好的体验，比如06年采用了很强的Ajax框架，前台架构完全是通过Ajax去实现的，由此带来了很多的问题，而且当时它整个team的要求也非常高，搞得整个团队比较疲惫，在06年中期就有一个小小的改变，包括对整个产品在性能上的改变，但实际上对于团队来说还是比较被动的去接受，就是比较被动的去感受用户的变化，对产品究竟怎么走、怎么营收整个团队都比较茫然。