《个人绩效承诺PB》PPT课件
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绩效计划课件蒋岱杉-员工绩效承诺讲义10页
绩效计划课件蒋岱杉-员工绩效承诺讲义10页简谈员工绩效承诺本文简单介绍了业绩管理中的一个体系—员工绩效承诺(Personal Performance mits)。
包括简介它的内容、实施流程，和分析它的积极意义和实施注意事项。
蒋岱杉20xx/7/4 Contents1 导言 32 员工绩效承诺 32.1 目标分解 32.2 关键业绩指标（KPI）52.3 编制业绩考评标准 62.4 考评方法和管理流程 6 3 员工绩效承诺的积极意义和实施注意事项 83.1 员工绩效承诺的积极意义 8 3.2 实施注意事项 9 4 结言10 简谈员工绩效承诺（Personal Performance mits）1 导言绩效管理是人事、组织工作中最重要、最复杂，并最难以见成效的。
在人类社会中，有组织就有人员的分工，职位的不同，权利的差别，如此就有绩效的考核和管理。
早在五千年前，就有尧对接班候选人禹、共工、鲧的业绩考核，其业绩指标涵盖：治水业绩、政务业绩《史记》中有“遍告以言、明试以功，车服以庸…决川…典刑…”大意：宣政令，察明各地政绩，根据政绩赏赐车马服饰…设立川的行政单位…公布刑法…。
、领导力、知识《史记》中有“合时月正日，同律度量衡”。
、礼仪、家庭和睦度、等等。
其广度比今人有过之而无不及。
我国自改革开放到上世纪末，这方面一直是人事管理的概念。
绩效考核也停留在以管理者的感觉为准的层次。
到管理学高度发展的今天，我们有了人力资源的理念，绩效管理的概念。
绩效管理不仅仅包括对员工的业绩考核，还包括将组织的目标和个人目标相结合，对组织和个人目标建立共同理解的过程。
下面就结合本人的工作经历谈谈国外绩效管理中比较流行的员工绩效承诺（Personal Performance mits）。
2 员工绩效承诺员工绩效承诺是一个员工绩效考核与管理的体系。
管理学中绩效管理一般包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等《绩效考核设计》林泽炎。
绩效评价培训ppt精品模板分享(带动画)
培训与发展计划
根据绩效评价结果，制定针对性的培训计划 针对员工的不同需求，提供个性化的培训和发展方案 结合公司的战略目标，为员工制定长期的发展规划 通过培训和发展计划，提高员工的绩效水平和综合素质
薪酬调整与福利政策
绩效评价结果与薪酬调整 的关联
薪酬调整的种类与幅度
福利政策对绩效评价结果 的体现
福利政策对员工激励的影 响
调整与优化： 根据实际情况， 对绩效计划进 行调整和优化， 确保其与组织 战略和业务需 求保持一致。
设定绩效目标
明确组织目标
制定个人目标
设定具体可衡量的指标
确定目标实现的时间表
绩效辅导与沟通
辅导目标：提高员工绩效，促进个人和组织发展 辅导内容：技能、知识、态度等方面的辅导 辅导方式：一对一辅导、团队辅导、培训课程等 沟通方式：面谈、电话、邮件等，及时反馈员工绩效情况
根据企业实际情况灵活调整评价方法和流程
针对不同岗位和部门制定合 适的评价标准
定期评估和调整评价方法和 流程，确保其适应企业发展
需要
了解企业特点和业务需求
与员工保持良好沟通，及时 了解员工反馈和需求
THEME TEMPLATE
感谢观看
稻壳学院
改进运营管理与流程优化
制定针对性的改进措施，提 高运营效率和效益
优化运营流程，降低成本， 提高客户满意度
针对绩效评价结果，识别运 营管理中的瓶颈和问题
持续跟踪和评估改进效果， 确保持续改进
绩效评价注意事项
章节副标题
确保评价标准明确、客观、可衡量
添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题
明确评价标准：制定明确的绩效评价标准，确保所有员工都清楚了解评价标准，避 免主观性和模糊性。
绩效培训PPT演示课件
知识更新
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
在此添加您的文本16字
详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
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详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
个人绩效承诺—PBCppt课件
您的这种认为不完全对！ 1、PBC虽然表现形式是通过一张表 格来体现的，但它有自己的精神和 内涵！ 2、它的内涵：一方面指的是内容： 结果、执行、团队，这三部分存在 一定的严密逻辑关系；另一方面， 它本身就体现了公司价值观和企业 文化，如强调团队合作；还有，就 是它强调承诺和共同参与的重要性， 体现了绩效管理的核心思想！
的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等
象
方面进行承诺。
塑
造 培
训 （ 初
级
）
12
—
制定时注 意什么？
发 现 你 的 美 丽
个 人 形 象 塑 造 培 训 （ 初 级 ）
◆目标的来源 ◆谁与谁制定 ◆衡量标准 ◆目标、执行、团队之间的关系
顾问
8
—
发
现
你
PBC是不是只在
的 美 丽
IPD、ISC、PDT 中使用？
个
人
形
象 塑
项目成员
造
培
训
（
初
级
）
不是的！ 1、PBC在IBM，无论是高层 管理者，还是基层员工，都在 使用PBC。 2、PBC在我们公司也有很长 的一段试点经验：采购部、管 理工程部、中研部、中试部和 试点PDT，从试点情况来看， 它适合公司的所有人员。 3、目前为了谨慎起见，人力 资源部主要聚焦在跨部门团队 项目组中使用PBC，以后再全 面推开。
顾问
9
—
我们明白了！有 什么样表可以参
照？
发 现 你 的 美 丽
员工
个 人
形 功能部门经理
象 塑 造 培 训 （ 初 级 ）
项目经理
考核薪酬处已经做 了大量的工作，不 仅设计了符合公司 的考核表，而且根 据试点经验，制定
个人绩效合约法课件
非物质激励
除了物质奖励外，非物质激励如 晋升机会、培训和发展等也是有
效的激励手段。
惩罚机制
明确惩罚措施，对未达到绩效标 准的员工进行适当的处理，以保
持绩效管理的严肃性。
培训与发展
培训需求分析
定期进行培训需求分析，了解员工在技能和知识 方面的不足，并制定相应的培训计划。
培训与发展计划
根据培训需求分析结果，为员工制定个人化的培 训与发展计划。
案例三：某高校教师的绩效考核与评价机制
总结词
通过建立科学的绩效考核与评价机制，高校教师的教 学和科研水平得到有效提升。
详细描述
某高校为了提高教师的教学和科研水平，建立了科学的 绩效考核与评价机制。首先，根据教师的岗位职责和学 科特点，制定了具体的绩效考核指标，包括教学质量、 科研成果、学术声誉等。其次，通过同行评价、学生评 教等多种方式，对教师的教学和科研工作进行全面评估 。最后，根据绩效考核结果，对教师进行奖励或提供专 业发展机会。实施后，教师的教学效果和科研水平得到 有效提升，学校的整体竞争力也得到了提高。
02 目标可衡量
确保目标和标准都是可以量化的，以便于评估和 衡量员工的绩效。
03 目标合理
确保目标和标准既不过高也不过低，要符合员工 的实际能力和工作需求。
制定个人绩效合约
01 明确绩效指标
根据绩效目标和标准，制定具体的绩效指标，以 便于评估员工的实际表现。
02 制定行动计划
根据绩效指标，制定具体的行动计划，包括时间 表、任务分配等，以确保员工能够达成目标。
适用于各种类型的组织，特别是那些注重个人绩 效和成果的组织，如销售、生产、研发等部门。
不适用情况
对于一些需要团队协作和集体努力的职位，个人 绩效合约法可能不太适用，因为个人的绩效可能 受到团队整体表现的影响。
员工个人绩效承诺表
要素得分不得超过该要素权重。
个人绩效承诺书PBC（模板）
姓名：XXX 工号：XXXXX 主管：XXX 结果目标承诺 （员工对考核期内所要达成的绩效结果目标进行承诺） 承诺要素
应收账款金额
目标
月平均应收账款余额不超过70万，单日最高余额不超过100万。（新 成立分公司不允许有应收款,经营销管理中心、财务部、风控部负责 人、总经理组成的决策委员会特批除外）
等级 A B C D 对应分值 90以上（含90分） 80-90分（含80分） 70-80分（含70分） 70分以下
板）
考核期：201102完成Leabharlann 况得分改进建议 示例
合计：
施达成共识，并进行承诺） 完成情况 得分 改进建议 示例
合计：
0
解和相互支持等方面进行承诺） 完成情况 得分 改进建议 示例
合计：
权重
15%
合计：
15%
团队合作承诺 （为保证部门或团队整体绩效的达成，员工就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承 承诺要素
内控管理
目标
1、配合P3项目组完成财务模块内控检视工作，并借此机会全面梳理 财务模块的相关职能和审视存在问题；2、对P3项目检视结果，确定 财务模块的问题点，Q2重点解决TOP3问题。
完成时间
2011-5-31 合计：
权重
15% 15%
考核成绩
填写说明： 1、承诺目标（淡黄色部分）由被评者在考核承诺期初填写； 完成情况（浅青色部分）由被评者在平时回顾，及考核期末总结时填写； 得分和改进建议（浅紫色部分）由考核责任者根据员工的目标和完成情况填写。 2、请根据工作职责和本季度工作重点合理分配各承诺要素权重，所有权重之和为100%，各项要素得分不得超过该要素权重。 考核等级评定标准：
绩效评价培训教材(PPT77张)
评价者培训的主要内容
1、评价者误区培训 2、关于绩效信息收集方法的培训 3、绩效评价指标培训 4、关于如何确定绩效标准的培训 5、评价方法培训 6、绩效反馈培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间
• 管理者刚到任的时
候 • 进行绩效评价之前 • 修改绩效评价办法 之后 • 在进行日常管理技 能培训的同时进行 评价者培训
下属评估
• 美国强生公司的研发部经理斯奈尔德先生被提
拔做公司的副总经理，再过两天就要辞职了。 总经理要他在离职之前，挑选一位合适的人选 来接替他的职位。 • 在几个项目负责人中，鲍勃的表现最为突出。 他工作起来非常卖力，凡是交给他的任务，总 能提前完成，而且很少出错。其他几位项目负 责人对鲍勃的评估也很高，认为他完全能够胜 任研发部经理这一职位。
建立评价系统
整理数据
分析判断
输出结果
组织绩效评价系统的设计要求
（一）组织绩效评价系统应具备的特征 1、战略一致性（目标一致性） 2、反映组织的特征 3、客观性 4、准确性 5、可接受性 6、可控性 7、及时性 8、应变性
（二）应处理好的几种基本关系
可控制与不可控制 量化与非量化
财务性指标与非财务性指标
评价者误区的类型
1、晕轮效应 2、逻辑误差 3、宽大化倾向 4、严格化倾向 5、中心化倾向 6、首因效应 7、近因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应
避免评价者误区的方法
清晰界定绩效评价指标
使评价者正确认识绩效评价的 目的
避免晕轮效应、逻辑误差以及 各种错误倾向的发生 避免宽大化倾向及中心化倾向
• 1）实际演练之前的准备。
其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训 的过程。 其二，培训人员应该在实际演练之前，将相 关的资料下发给学员并做出必要的解释。
kpi绩效考核培训ppt模板课件
全体参与
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特殊奖励及处罚项
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
听取想法
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。
员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效考核管理培训
蓝的发黑的颜色。我说不清楚，描绘不出，每每都觉得自己词穷了，觉得自己的词海少得可怜，绞尽脑汁都不能描绘出那深邃的天，只能静静的感受那妙不可言的色彩之美。那样的天空有一股神秘的;荒古般的气息，好像连接了远古时代，有一种自然原始的感觉。它就像一个漩涡，常常把我吸了进去，不能自拔。我时常感叹那色彩的神奇，认为就是再技术高超的画家也不能画出那样灵动;神秘;变幻无穷的色彩。有空多看看天吧，你会有别样的感受。
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特殊奖励及处罚项
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
听取想法
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。
员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效考核管理培训
蓝的发黑的颜色。我说不清楚，描绘不出，每每都觉得自己词穷了，觉得自己的词海少得可怜，绞尽脑汁都不能描绘出那深邃的天，只能静静的感受那妙不可言的色彩之美。那样的天空有一股神秘的;荒古般的气息，好像连接了远古时代，有一种自然原始的感觉。它就像一个漩涡，常常把我吸了进去，不能自拔。我时常感叹那色彩的神奇，认为就是再技术高超的画家也不能画出那样灵动;神秘;变幻无穷的色彩。有空多看看天吧，你会有别样的感受。
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目或团队工作
(X%)
间段
演的角色
职位应负责任或部门总目标/KPI
计划栏： 在此评估期内，我郑重承诺： 计 结果目标承诺：
划
结果：
栏
| |
执行措施承诺：
|
个
人
结果：
承 团队合作承诺：
诺
精选课件ppt
11
结果：
结果、执 行、团队 是什么含
义？
结果目标指的是做什么， 做到什么程度！ 执行措施指的是如何做！ 团队合作指的是与谁做！
精选课件ppt
12
制定时注 意什么？
◆目标的来源 ◆谁与谁制定 ◆衡量标准 ◆目标、执行、团队之间的关系
精选课件ppt
13
我以前采取的是 命令式；看来管 理风格也要做必
要的改变
职位应负责任
部门总目标
项目目标/流程 的目标
主管
绩效目标
员工
精选课件ppt
是的，绩效管理对管理 风格有重要的要求！
KPI指标 数量化指标 时限性指标
顾问
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9
我们明白了！有 什么样表可以参
照？
项目经理
员工
功能部门经理
考核薪酬处已经做 了大量的工作，不 仅设计了符合公司 的考核表，而且根 据试点经验，制定
了模版！
顾 问
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10
公司员工个人绩效考核表
考核期： 年 季度
姓名
工号
职位
序号
本季度参与的跨部门项 投入程度 投入的时 项目中扮 涉及到的绩效评价者（各项目主管）
姓名
工号
序号
本季度参与的 跨部门
投入程度
项目或团队工 作
(X % )
投入的时 间段
考 核期：
年
季度
职位
项目中扮 演的角色
涉及到的绩 效评价者（各项目主管）
职 位 应 负 责 任 或 部 门 总 目 标 /K P I
员工评价表
姓名 工二、工作业绩 三、工作能力
回
目 标 3－ 4 个 ， 按 重 要 性 排 序 ， 每 个 目 标 列 出 衡 量 指 标 和 完 成 时 间
顾问
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8
PBC是不是只在 IPD、ISC、PDT 中使用？
项目成员
不是的！ 1、PBC在IBM，无论是高层 管理者，还是基层员工，都在 使用PBC。 2、PBC在我们公司也有很长 的一段试点经验：采购部、管 理工程部、中研部、中试部和 试点PDT，从试点情况来看， 它适合公司的所有人员。 3、目前为了谨慎起见，人力 资源部主要聚焦在跨部门团队 项目组中使用PBC，以后再 全面推开。
何谓PBC?是研 发产品，还是？
项目经理
大家好!首先先对各 位的角色做一界定! 然后,大家可以提出 工作中的遇到的问题， 我与各位共同讨论讨
论
员工
顾
何谓PBC?
问
功能部门经理
我们今天讲的PBC，英文含义是Personal Business Commitment。本意是个人业务承诺，为了便于理解，我们称之为个 人绩效承诺。
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6
PBC是不是 一张考核表?
功能部门经理
您的这种认为不完全对！ 1、PBC虽然表现形式是通过一张 表格来体现的，但它有自己的精神 和内涵！ 2、它的内涵：一方面指的是内容： 结果、执行、团队，这三部分存在 一定的严密逻辑关系；另一方面， 它本身就体现了公司价值观和企业 文化，如强调团队合作；还有，就 是它强调承诺和共同参与的重要性， 体现了绩效管理的核心思想！
◆结果目标承诺：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标， 以支持部门或项目组总目标的实现。
◆执行措施承诺：为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及 执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结 果目标的最终达成。
◆团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措 施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支 持等方面进行承诺。
定性指标
14
好！写起来还 是觉得有些困
难？
让我将它们之间 的关系先谈一谈
精选课件ppt
15
顾问
精选课件ppt
7
IBM用的就是PBC， 我们是不是在照搬
他们的东西？
项目经理
您的这种想法也不是完全正确！ 1、首先，PBC是IBM绩效管理的重要表 现形式，里面的三部分内容也是IBM倡导 的。 2、华为引入PBC的主要目的在于： （1）从华为考核工作的演变来讲，目前 已经处在绩效管理的阶段，强调管理而 不是考、强调主管与下属共同参与而不 是单向命令、强调双向沟通而不是一言 堂。 （2）PBC强调的不仅明白做什么，也要 清楚如何做，这与公司的高层述职考核， 在整体思路和衔接上是一致的。 （3）PBC关注的三个方面，与公司原先 关注的个人绩效、对上级部门的贡献、 对相关部门的贡献，几乎是完全一致的。 （4）从试点的情况看，PBC考核是可行 的。
栏 | 执 行措 施承 诺： | | 个 人
季 末承 诺自述： 承 诺
团 队合作承 诺：
季 末承 诺自述：
绩效管理 （升华）
（2000年10月--至今）
（98年4月---2000）
（95年底---98年4月）
精选课件ppt
4
目录
个人绩效承诺基础 个人绩效承诺常见问题 PBC案例点评
精选课件ppt
5
个人绩效承诺（PBC）
精选课件ppt
1
前言
企业文化的核心是价值观体系，而最能体现价值观体系的就是干 部和员工的考核与评价体系。要把***的文化制度化，最重要的是建立 和完善考核与评价体系。
考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬 动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个 载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下 去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就 考评什么。
顾
本
季
度
改 进 点 1－ 2 个 ， 列 出 重 点 改 进 的 绩 效 方 面 ， 改 进 方 法 与 衡 量 指 标
绩
效
计
划
计
如计划有调整，可列出具体调整项目与内容
划
调
整
确
认
员工签名：
注：季度初作计划可参照此卡
主管签名：
计 划栏： 在此评 估期内，我郑重承诺： 结 果目标承 诺：
计
划 季末承诺自述：
建立客观公正的价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务。
精选课件ppt
2
目录
个人绩效承诺基础 个人绩效承诺常见问题 PBC案例点评
精选课件ppt
3
华为绩效管理演变与考核方式
绩效改进考核表
计划回顾卡：
姓名
工号
职位
本职位主要应负责任（限 3项以内）
199 年 第 季 度 部门 部 门 KPIS
华为公 司员 工个 人绩 效考 核表