经营战略的组合分析 (1)
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
张裕公司的市场营销组合策略分析【精选文档】
张裕公司的市场营销组合策略分析烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于1892年，至今已有107年历史。
她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂家，也是目前中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。
主要产品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、保健酒、中成药酒和粮食白酒六大系列数十个品种,年生产能力8万余吨，产品畅销全国并远销世界20多个国家和地区.那么百年张裕又是怎样历经坎坷屹立至今创造辉煌的呢?一、张裕的“洋"酒1892年(清光绪十八年),著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。
张裕之命名，前袭张姓，后借“昌裕兴隆"之吉。
经过十几年的努力,张裕终于酿出了高品质的产品。
1915年，在世界产品盛会——巴拿马太平洋万国博览会上,张裕的白兰地、红葡萄、雷司令、琼瑶浆（味美思)一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。
孙中山先生曾为张裕题词“品重醴泉”，盛赞张裕产品质量极佳。
自百余年前张裕公司创立以来，质量始终是其坚定不移的信仰和孜孜不倦的追求。
葡萄酒素有“七分原料、三分工艺之说”，张裕的产品质量首先就是从葡萄原料这个源头抓起。
据介绍，张裕公司已在烟台建立了8万亩优质葡萄基地,其中以“蛇龙珠”等为代表的高档葡萄品种的种植面积占其中的90％以上.为了保持高端产品的持续竞争力,张裕从2005年到2008年将分阶段投入3000万元资金，打造中国最大的“蛇龙珠”种植基地，确保生产解百纳、酒庄酒以及高档白兰地所需葡萄原料的产量和质量。
为了酿造出高质量的葡萄酒,张裕在引进先进的酿造设备、进行技术改造和开发新技术上亦不惜重金。
二十世纪九十年代以来，张裕投入3亿多元，进行了大规模的技术改造，使公司单班灌装生产能力达到10万吨,还对国外葡萄酿造设备进行引进、吸收和消化，使张裕的技术装备保持与发达国家葡萄酒的生产设备同步.近几年，又每年投入上亿元，不断进行自动化、信息化的升级以及生产规模的扩大。
企业经营的六大核心战略
企业经营的六大核心战略
1. 市场营销战略：确定目标客户、分析市场需求、设计营销组合、扩大市场份额。
2. 产品创新战略：不断改进产品规格、质量、设计、包装等方面，满足消费者需求、提高产品附加值。
3. 成本领先战略：通过优化生产流程、程序、技术和管理，降低生产成本、提高产品利润、市场竞争力。
4. 人才管理战略：吸引、培养和留住优秀的人才，建立良好的企业文化、激励机制、职业发展路径，为企业发展提供源源不断的智力支持。
5. 合作伙伴策略：与供应商、客户、竞争对手、业内协会和领导等相关方建立长期稳定的良好合作关系，共同分享市场机会、资源和信息优势。
6. 国际化战略：适应全球化趋势，拓展国际市场，开展跨国经营，与国际性企业竞争，提高全球影响力和竞争实力。
swot 矩阵组合策略
SWOT矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估一个组织或项目的优势、劣势、机会和威胁。
基于SWOT矩阵的分析结果，可以制定相应的组合策略。
以下是几种常见的SWOT矩阵组合策略：1. SO策略（Strengths-Opportunities，优势-机会）：SO策略是利用组织或项目的优势来抓住市场机会。
这种策略强调通过充分利用自身的优势来实现增长和发展。
例如，如果一个公司具有强大的品牌声誉和广泛的分销网络（优势），并且市场上出现了一个新兴的高增长领域（机会），那么公司可以利用自身的优势进入该领域并获取更多市场份额。
2. ST策略（Strengths-Threats，优势-威胁）：ST策略是通过利用组织或项目的优势来应对潜在的威胁。
这种策略旨在保持现有业务的竞争优势并抵御潜在的风险。
例如，如果一个公司在某个市场上具有领先地位（优势），同时面临来自竞争对手的激烈竞争（威胁），公司可以通过进一步提升产品质量和降低成本来保持竞争优势。
3. WO策略（Weaknesses-Opportunities，劣势-机会）：WO策略是通过克服组织或项目的劣势来抓住市场机会。
这种策略强调通过改善劣势领域来实现增长和发展。
例如，如果一个公司在技术创新方面存在不足（劣势），但市场上出现了一个高增长的市场领域（机会），公司可以通过加强研发和技术投入来弥补技术劣势，并进入该领域。
4. WT策略（Weaknesses-Threats，劣势-威胁）：WT策略是通过减轻组织或项目的劣势来应对潜在的威胁。
这种策略旨在强化组织的竞争地位并减少潜在风险。
例如，如果一个公司在供应链管理方面存在问题（劣势），同时面临着供应链中断或原材料涨价等威胁（威胁），公司可以通过与供应商建立更紧密的合作关系或寻找替代供应商来减轻劣势和应对威胁。
以上是一些常见的SWOT矩阵组合策略，具体的策略选择应根据具体情况进行评估和决策。
第二章 战略分析-业务组合分析
2015年注册会计师资格考试内部资料公司战略与风险管理第二章 战略分析知识点：业务组合分析● 详细描述：（一）波士顿矩阵 1.基本概念。
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
2.基本原理。
圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重两个指标的计算公式（理解）：指标名称计算公式市场增长率（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）相对市场占有率（以1为高低分界点）对策含义适用情况例题：1.按照波士顿矩阵的分析，对于企业的“瘦狗”业务，应当采取的战略是（）战略。
A.发展B.保持C.收获D.撤退正确答案：D解析：“明星”业务适宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
“问题’’业务：需要对其进行进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
“现金牛”业务：大多数产品市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收缩战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
“痩狗”业务：处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源，对这类产品应采用撤退战略。
2.以下关于波士顿矩阵中明星产品的描述中错误的是（）。
A.明星产品在高增长的市场中占有高份额B.需要投入大量的现金来维持企业现有的地位C.不需大量的资本投入但是能产生大量的现金收人D.企业整体现金的净流量比较低（1）发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益“问题”类业务成为“明星”类业务（2）保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率较大的“现金牛”（3）收割主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务（4）放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务解析：明星产品既需要投入大量的现金也能产生大量的现金收入，短期来看需要资本投入超过产生的现金，选项C不需大量的资本投入但能产生大量的现金收入是现金牛产品的特点。
多元化经营战略
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二、多元化经营战略 • 多元化经营的意义 • 多元化经营战略
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二、多元化经营战略
• 多元化经营的意义
–速度效益
企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称 速度效益。
• 有效利用未开发资源 • 优化产品成本结构 • 激发职工士气
介绍期
成长期
成熟期
衰退期
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一、环境变化与经营范围
– 介绍期：
• 本阶段新产品刚刚投放市场，市场需求量小且增速慢，故 须增加投入以创造大量的市场需求。
• 在介绍期，可采取无差异营销策略，以较高的价格吸引高 收入层顾客的注意，或者以较低的价格先抢占市场份额。
–成长期：
• 该阶段市场需求急速增长、产品大批量进入市场，由于竞 争者增加，价格趋跌。产品差别化和市场细分化策略被广 泛采用，围绕市场份额的竞争更加激烈。进入后半期，有 一部分竞争者被淘汰出市场。
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二、多元化经营战略
–范围效益
• 与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品 成本，这就是范围效益。
• 追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产 品。
– 分散风险
为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投 资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元 化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他 领域的经营来弥补，企业可由此增强自身的抗风险能力。
• 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经 营领域；
• 开发密切相关的技术和专有技能； • 将技术秘诀和专有技能从一种经营转移到另一种经营； • 将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面； • 购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。
战略管理分析框架
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
00151企业经营战略(2018版)
第一章企业经营战略概论第一节企业经营战略简介一、简述企业经营战略产生与发展的背景条件：【1904简】（1）需求结构的重大变化（2）生产竞争日趋激烈（3）科学技术不断进步（4）资源供应日益紧张（5）生态环保的要求越来越高（6）产业结构的快速调整二、企业经营战略的概念企业经营战略是指企业在竞争激烈、复杂多变的情况下，为谋求生存和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略。
三、企业经营战略的特征（1）全局性。
企业经营战略规定企业的总体行动、追求企业的总体效果，对企业的整体效能有着重要影响。
（2）长远性。
企业经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的筹划。
（3）竞合性。
（4）纲领性。
企业经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路及所采取的基本行动方针，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。
（5）应变性与相对稳定性。
四、企业经营战略的作用（1）为企业的长期发展指明方向（2）为企业顺利发展提供保障（3）为企业管理增强活力（4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件第二节企业经营战略理论的形成与发展一、企业经营战略理论的主要观点（一）安索夫企业战略理论的主要观点。
1965年在《企业战略论》一书中首次提出了“企业战略”这一概念。
（1）战略的制定是一个具有意识的正式计划过程（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。
（3）企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。
（二）迈克尔·波特竞争战略理论的主要观点（1）企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应重点研究。
这五种力量分别是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者（2）企业制定经营战略实质上就是制定基本竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。
波特提出有三种基本的竞争战略可供选择：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
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因素 市场规模
行业吸引力加权平均
权数 等级 计分 因素 权数 等级 计分
0.15 4
0.6 周期性 0.05 2 0.1
增长
0.12 3
价格
0.05 3
市场多样 0.05 2 化
竞争
0.05 3
利润率 0.20 3
技术
0.05 4
通货膨胀 0.05 2
0.36 财政 0.1 5 0.5 0.15 能源 0.08 4 0.32 0.1 社会 OK 4 -
产品—市场演化矩阵
（1）A是明星。是公司大力投资的理想对象。 （2）B有点类似A，其采取的战略主要是克服市场占 有率。 （3）C不仅竞争地位弱，且市场占有率低。战略必 须弥补这两个不足。 （4）D是一只金牛，应该进行投资以维持其强大的 竞争地位。 （5）E、F都是公司的金牛，是公司资金的主要来源。 （6）G是狗类，短期内应多回收资金，长期应放弃。
略的两个参数。市场增长状况分为迅速和缓慢两级； 竞争地位分为强和弱两级，得出市场增长状况与竞争 地位的四种组合或四个象限，以及每种象限内的战略 方案组合。
象限Ⅰ中的企业处于优越的战略地位，最合适的战 略是集中经营现有产品，以保持或提高市场占有率， 进行必要投资和考虑实行纵向一体化以继续处于领导 地位。
能
力 B
D
1.5
C
F
经营单位所处位置
三、 生命周期法 该方法认为：根据每个行业的特点可把行业划分为四个
阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。 根据产品线宽度、市场占有率、技术改变等因素，可把
经营单位的战略竞争地位划分为：主导地位、强劲地位、 有利地位、可维持地位和软弱地位五种。
（1）主导地位：能够控制竞争者的行为，具有较广的战 略选择，且战略能独立于竞争者而做出。
象限Ⅱ中的企业有良好的市场，但竞争地位虚弱， 首选战略是中经营现有产品和服务。
若公司不具备实施集中化经营的条件，则可与具有 此条件的公司实行横向一体化经营或合并。
象限Ⅲ中的公司处于停滞市场，公司又具有较弱的 竞争地位。战略选择顺序为: 重置战略—释放无生产 率的资源用于可能的发展项目上；多样化战略；放弃 张略；清算战略。
行业吸引力所评价的因素 经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包
括：
人文因素。
竞争能力所评价的因素
经营单位所具备的竞争能力所评价的因素包括：
• • • • • • • • • 造成污染的情况； • 人员情况。
行业吸引力
高
中
低
经高
A
B
D
营
单
位
的 竞
中
（2）强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会 危及到长期的地位。 （3）有利地位：具有一定的战略优势，有能够保持其长
期地位的好机会。
行业成熟度各阶段的特点
因素
孕育期
发展期
成熟期
衰退期
增长率 增长潜力
更快于GDP 高于GDP =< GDP 产品不知名 相对不知名 被知晓
零或负 早知晓
产品线范围 窄，少
计分 0.10 0.15 0.90 0.40 0.10 0.75 1。00 3.40
多个经营单位的总分值
经营单位 A B C D E F
竞争能力 3.40 2.50 0.75 2.20 3.60 0.75
行业吸引力 3.38 1.05 2.45 3.50 2.35 1.10
行业竞争力
A
E
竞 争
3.0
宽，多
宽，标准化 窄，
竞争者数目 增加无规则 最多
稳定或下降 最少
市场占有率 很分散 分布
逐渐集中 稳定
集中或很分 散
市场占有率 不稳定 稳定性
逐渐稳定 基本稳定 非常稳定
顾客稳定性 不稳定
逐渐稳定 稳定
非常稳定
进入壁垒 容易
比较困难 非常困难 无吸引力
技术
快速发展， 变化中 少
知晓，易获 知晓，易获
市场增长率=当年市场需求-去年市场需求/去年市场需求*%
市场增长率 高
明星
10% 金牛
低
幼童
业务转换方向 资金投向
余者放弃
瘦狗
清算
高
1.5
低
相对市场占有率
增长率—市场占有率矩阵
表6-1 应用BCG矩阵的战略选择
象限
战略选择
经营单位赢 利性
所需投资
现金流量
明星 维护或扩大市场占有率
高
多
几乎为零或微小 负值
第六章 战略评价方法及战略选择过程
本章要点 增长率—市场占有率矩阵法 行业吸引力—竞争能力分析法 生命周期法 产品—市场演化矩阵法 汤姆森和斯特克兰方法 战略选择过程
一、 增长率—市场占有率矩阵法 相对市场占有率=经营单位的绝对市场占有率/主要竞
争对手的绝对市场占有率*% 一般认为高市场增长率高于10%，而高与低相对市 场占有率的分界线是1.5。
取
取
（4）可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满 意的经营绩效；通常以忍耐能抵御最重要的竞争对 手；有能够维持其长期地位的一般机会。
（5）软弱地位：经营绩效不满意，但有改进的可 能；具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内 能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。 以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，可组 成一个具有20个单元的生命周期矩阵，分别适应的战 略如下图所示：共有四种战略可供选择。
金牛
维护或收获战略
高
少
极大剩余
幼童
扩大市场占有率 或放弃或收获战略
低或为负值 非常多 不投资
负值 剩余
瘦狗
放弃或清算战略
低或为负值 不投资
剩余
明星
高
市
场
增
长
率
金牛
低
幼童 瘦狗
高
低
相对市场占有率
平衡的经营组合图
明星
高
市
场
增
长
率
金牛
低
幼童 瘦狗
高
低
相对市场占有率
非平衡的经营组合图
二、 行业吸引力——竞争能力分析法 行业吸引力所评价的因素 经营单位所处行业的吸引力按强度分为高、 中、低三等。 竞争能力所评价因素 经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、 中、低三等。所评价的因素主要有：
不同的多业务公司可能有不同的经营组合，但 大多数都是三种理想模式的变形题。这三种理 想模式为：成长型；盈利型；平衡型。每种组 合都表明一个公司在分配资源时可能制定的不 同目的和目标。
公司中经营单位组合的三种理想模式
公司中经营单位组合的三种理想模式
五、 汤姆森和斯特克兰方法 用市场增长率和竞争状况作为决定经营单位选择战
行业成熟度 孕育阶段 发展阶段 成熟阶段 衰退阶段 主导地位
强劲地位 有利地位 可维持地位 软弱地位
发
展
选择性 发展 抽资转向或恢复
放弃
生命周期矩阵
四、 产品——市场演化矩阵法 产品-市场演化矩阵有15个区域。每个经营单
位按产品-市场演化阶段和竞争地位确定出它在 矩阵中的位置。圆圈大小代表行业的相对规模， 圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中市场占有 率。市场竞争地位分为强、中、弱三等，产品市场的演化过程划分成开发阶段、成长阶段、扩 张阶段、成熟阶段和衰退阶段。出于不同地位的 企业，所选择的战略不同。
竞争地位强
第Ⅲ 象限战略: 1. 抽资转向 2. 多样化 3. 放弃 4. 清算
第Ⅳ象限战略: 1. 同心多样化 2. 复合多样化 3. 合资经营
市场增长缓慢
鉴别战略簇
4、根据行业吸引力和竞争能力分值来确定经营单位 的位置。一般情况下，行业吸引力或竞争能力强、中、 弱三个等级的分界点是3.0和1.5，分值在1.5以下者是 弱，处于1.5-3.0之间者为中，高于3.0者为强。
5、根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行 业吸引力-竞争力分析法，对不同位置上的经营单位采 取不同的战略。
将行业吸引力和竞争能力中的每一个因素进行定量 化，以便确定出每个经营单位在矩阵中的位置。
1、确定每个因素的度量方法。采用克里特五等级度 量法，最高分是5，最低分是1。
2、依据行业吸引力或经营单位的竞争能力，确定每 一因素的等级和等级值，同时根据每一因素对经营单 位的重要程度，给每一因素赋权重。 3、计算行业吸引力和经营单位竞争能力的总分。
C
E
G
争
能
力
低
F
H
I
行业吸引力——竞争能力矩阵
所有经营单位了可归结为三类。 1.发展类。包括处于A、B、C位置的经营单位。其 主要战略是发展战略，多投资促进其快速发展。 2.选择性投资类。包括处于D、E、F位置的经营单位。 战略选择是对条件较好的单位进行投资，其余的采取 收获和放弃战略。 3.收获或放弃类。包括G、H、I位置的经营单位。采 取不发展的战略。对患有利润的单位采取回收资金的 收获战略，对不盈利又占用资金的单位采取放弃战略。
象限Ⅳ中的公司虽然市场增长率低，当年竞争地 位强劲。首选战略是相关或非相关多元化经营，合资 经营。
第Ⅱ象限战略： 1. 重新规划集中现有产 品或服务 2. 横向一体化或合并 3. 放弃 4. 清算
市场增长迅速
第Ⅰ象限战略： 1. 集中经营现有产品或服务 2. 纵向一体化 3. 同心多样化
竞争地位弱
0.1 环境 OK 4 -
0.6 法律 OK 4 -
0.2 人力 0.05 4 0.2
0.1 总计 1.00
3.38
竞争力加权平均
因素 研究与开发 生产 推销 财务 分配 管理能力 利润率 总计