人力资源咨询中的工具HOE模型的组成
500强HR都在用的工具——GROW模型
500强HR都在用的工具——GROW模型今天给大家推荐一个HR需要用到的工具——GROW模型。
GROW模型是教练技术中最常用的有效工具之一，用于辅导他人，帮助他人成长，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具。
该模型是很多世界500强管理者必学的思维模式之一，IBM推行的经理辅导下属所使用的也是GROW模型。
什么是GROW模型？GROW的意思是成长，帮助员工成长。
G（Goal setting）：通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标；R（Reality Check）：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；O（Options）：开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的方案；W（Wrap up）：What? When? Who? Will? What should be done? When by whom and does the will exist to do it?制定行动计划，确定下次沟通的时间。
以下为“GROW”模型的一些问题示例，根据John Whitmore在他的专著《Coaching for Performance》中给出了深入的探讨，结合我们的教练实践，我们梳理出以下常用的有效问题供大家参考和运用。
教练辅导中的GROW模型Goals目标确定：1.从长远看，你要达到什么目标？2.你怎么可以知道你达到目标了？你会看到什么、听到什么、感觉到什么，才能让你知道你取得了进展？将会完成什么样的行动或者结果？3.对于这个/这些目标，你个人有多大的控制或影响力？4.在达到这个/这些目标的过程中，有什么可以作为里程碑？5.你想到什么时候达成这个目标？6.这个目标是积极的、有挑战性的、可达到的吗？7.你怎么来衡量它？Reality现状分析：8.现在的情况怎么样？现在的现实情况是什么：什么事，什么时候，在哪里，有多少，频率等。
9.直接和间接涉及到的人有谁？10.如果事情发展得不顺的话，还会涉及到谁？11.如果事情发展得不顺的话，对你来说会发生什么事情？12.到目前为止你是怎么处理的，结果如何？13.这种情况中缺少了什么东西？14.是什么使你裹足不前？15.直观地说，到底发生了什么事？Options：方案选择：16.要解决这个问题，你有哪些办法？17.你还会做哪些事？18.如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力？19.如果你只有更少的时间的话呢？那你将会被迫做什么尝试？20.想象一下，如果你比现在更有精力和信心，你会做什么尝试呢？21.如果有人说：“钱不是问题”，那你会做什么样的尝试呢？22.如果你拥有所有的力量，那么你会做什么事情呢？23.你应该怎么做呢？Wrap-up：总结与具体行动：24.你选择哪个/哪些办法？25.这可以在多大程度上达到你的目标？如果不能达到，那么还缺少什么？26.你关于成功的标准是什么？27.准确地讲，你将会在什么时候开始并结束每项行动或步骤？28.什么会阻碍你采取这些措施？29.采取这些措施，你个人有什么阻力？30.你什么怎么消除这些外部和内部阻碍因素？31.谁应该知道你的行动计划？32.你需要什么支持，由谁来提供这些支持？33.现在考虑一下怎么做，你的方法，你希望怎么去做？34.要完成这些行动，按1-10分打分，你的承诺是几分？35.是什么阻碍你没有打到10分？36.你可以做些什么，把分数提高到接近10分？37.为了使你前进一步，在接下来的4-5个小时内，你可以做的一个小行动是什么？38.去做吧！现在就承诺采取这个行动！为了帮大家理解GROW模型，我们给大家看一个案例：公司一个关键项目的 windows 研发工程师突然离职，研发总监为了不影响项目进度，要求人力资源部在最短时间内招到替代人选。
工作分析工具海氏和美世国际职位评估法
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
人力资源管理分析工具模型框架
工具模型名称
数量分析模型、结构分析模型、素质分析模型、流动分析模型、德尔非法、回归预测法、业务函数法、马尔科夫法、 替换单元法、核心人力资源定义模型、核心人员继任模型
FJA职务分类系统、组织分析法、关键使命法、流程优化法、标竿对照法、岗位定员法、设备定员法、劳动效率定员 法、业务数据分析法、行业比例法、职能分解法、预算控制法、业务流程分析法、德尔非法 问卷法、访谈法、工作日志法、现场观察法、资料分析法、PQA问卷、MPDQ问卷、xx职位调查问卷、职位说明书通 用模板、xx职位说明书模板、素质模型、技能模型 简历分析、书面考试、结构化面试、评价中心、卡特尔16PF、MBTI人格测试、明尼苏达多项个性测试、DISC行为模 式测评、LIFO性格测试、艾森格人格测验、罗夏墨迹测验、智商测试、瑞文标准推理测验、创造力测评、行政职业 能力测试、情商测试、健康测评、箱式投射测试 组织分析法、任务分析法、人员分析法、业绩分析法、导师制、集中授课、录像、角色模拟、研讨会、在职培训、反 应评估法、行为评估法、结果评估法、纵向发展规划模型、横向发展规划模型、职位轮换 财务指标评价法、平衡计分卡、经济增加值评估法、工作态度考核、三百六十度考核、图尺考核法、排序法、关键事 件法、行为锚定等级评价法、目标管理法、关键绩效指标法、关键能力考核模型、职业素质考核模型 排序法、分类法、因素比较法、标尺评价法、xx职位评估法、海氏计分法、美世国际职位评估法、惠悦计分法、翰威 特因素评分法 外部对照法、薪酬总额预算法、薪酬策略选择模型、计件工资制、职位工资制、技能工资制、年功工资制、绩效工资 制、结构工资制、销售佣金制、项目奖金、年终奖金、专项奖金、利润分享、法定福利、专项福利、自助式福利、股 权、期权、虚拟股权
人力资源管理分析工具模型框架
人力资源管理分析工具模型框架人力资源管理分析工具模型框架是指在人力资源管理领域中，使用各种工具和模型对组织的人力资源进行分析和评估的一种方法论。
下面是一个较为完整的人力资源管理分析工具模型框架，包括人力资源需求分析、人力资源能力评估、绩效管理、薪酬福利管理、培训与发展管理以及离职管理等方面。
1.人力资源需求分析人力资源需求分析是指根据组织的战略目标和发展需求，评估所需的人力资源数量和质量。
可使用的工具包括人力资源规划、岗位分析和工作流程分析等。
通过这些工具的使用，可以确定组织的人力资源需求，进而制定招聘计划和培训计划。
2.人力资源能力评估人力资源能力评估是指对组织员工的能力和潜力进行评估，以了解他们是否具备完成工作任务和适应组织发展的能力。
其中包括对员工的知识、技能、经验和态度等方面进行评估。
常用的工具和方法有绩效评估、360度反馈评估和能力模型评估等。
3.绩效管理绩效管理是指通过制定目标、定期沟通、评估绩效和提供反馈，来促进员工的工作绩效提升和个人成长。
可以采用的工具和方法包括KPI制定和管理、绩效评估和绩效奖励等。
通过绩效管理，可以提高员工的动力和工作质量，促进组织的整体绩效提升。
4.薪酬福利管理薪酬福利管理是指根据员工的工作表现和市场价值，制定薪酬体系和福利政策，以吸引、激励和留住人才。
可以使用的工具包括市场薪酬调研、薪酬测算模型和薪酬分配方法等。
通过薪酬福利管理，可以提高员工的满意度和忠诚度，增强组织的竞争力。
5.培训与发展管理培训与发展管理是指根据组织的需要和员工的发展需求，制定培训计划和发展路径，提升员工的能力和专业素养。
可以采用的工具和方法包括培训需求分析、培训评估和职业发展规划等。
通过培训与发展管理，可以提高员工的能力和职业发展机会，促进组织的持续发展。
6.离职管理离职管理是指根据员工的离职原因和方式，进行离职处理和知识传承，以保护组织的利益和员工的权益。
可以使用的工具和方法包括离职面谈、知识转移计划和离职调查等。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR精品工具书
人力资源总监HR工具书核心能力模型(胜任力模型) 本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20个competency）核心能力模型库之二（19个competency）核心能力模型库之三（52个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
人力资源管理咨询方法及工具模型
非常注重绩效管 理； 强调人力资源规 划，工作再设计 和工作常规检查 注重物质奖励； 同时进行企业内 部和外部的招聘 开展正规的技能 培训； 有正规程序处理 劳动关系和问题 重视战略事业单 位的组织文化
企业组织结构进行 重大变革，职务进 行全面调整； 以裁员调整员工队 伍结构，缩减开支 从外部招聘骨干人 员； 对管理人员进行团 队训练，建立新的 “理念”和“文化 ”； 打破传统习惯，摒 弃旧的组织文化； 建立适应经营环境 的新的人力资源系 统和机制 12
•制定培训计划 •实施培训 •进行培训评估
人力资源规划
• 制定人力资源供 求滚动规划 • 制定核心人才发 展规划 •制定专业技术发 展规划
员工发展
• 进行外部招聘和 内部竞聘 • 制定员工职业生 涯发展规划 •建立胜任力模型 并进行运用
绩效管理
人力资源管理 信息系统
•制定绩效考核办法 •实施绩效考核
人力资本 整合模型
定岗定编 组织结构设计 工作关系分析 工作分析 撰写职位说明书
招聘、选拔、发展
岗位价值评估
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定岗是将公司的战略目标、管理模式落实 到岗位的过程
人力资本 整合模型
组 织 设 计
战略目标 管理模式 子公司 总部职责 子公司职责
总公司
子公司
岗位 设计 以组 织设 计为 前提 和基 础
• 核心专业人才发展规划 • 专业梯队建设规划 • 专业发展趋势分析
核心人才发展计划
• 核心管理人才规划 • 科研技术人才规划 • 高级技能人才规划
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人力资源规划的工作流程——供求滚动规 划
人力资本 整合模型
人力资源开发的五大模型模型(ppt 154页)
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
和
响
导
力
力
导
力
力
导
力
力
向
向
向
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素质模型举例：
优秀的生产经理具备的八大素质
激励和领 导团队
制定决 策与解 决问题
质量管理并 关注顾客
结果 导向
优秀的生产业绩
项目 管理
关注技 术运营
关注环境、 健康与安全
正直与 信任
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研发人员素质模型
寻求信息 (INF)：08
思维能力 (TA)：60
❖你对这件事怎么看？ ❖你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；
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访谈者的角色定位（续）
❖不要作理论专家（a theorist）： 避免问
❖ 怎么样？” ❖ 为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；
❖不要作算命先生（a fortune-teller）：避免问
❖ 如果…你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的
模型一：以素质模型为核心的潜能评价系统——寻找产生高 绩效的素质特征
模型二:以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统37
模型三:以KPI指标为核心的绩效考核系统73 模型四:以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统
117 模型五:以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理
循环系统130
2021/3/24
出优秀表现的个人特征的集合。
动机
行动
结果
个性、自我形象、 价值观、内驱力
技能及知识
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人力资源咨询中的工具HOE模型的组成人力资源咨询中的工具HOE模型的组成
人力资源咨询的HOE模型工作开展逻辑是快速掌握业务场景对组织的需求，价格适中的人力资源咨询的业务场景包含内部资源现状与自身发展要求，以及外部的业务环境、新技术和新商业生态等影响企业业务发展的动态变化的内外部各种因素。
下面介绍人力资源咨询中的工具HOE模型的组成。
第
1、组织运行机制
人力资源咨询是“责权利”机制。
“责任”解决问题，明确各部门职能和职责的各个岗位，相应的管理工具是组织结构和岗位设置、部门职能和工作责任“正确”解决问题，给部门和岗位履行必要权力的责任，人力资源咨询管理工具是控制手册和权力法案等。
第
2、组织评价机制
人力资源咨询组织运作结果的评价，评价的维度除了好坏，还包括组织能力和员工能力素质、组织氛围、对应管理工具是绩效管理系统和企业文化诊断模型。
从组织运作、评价、调整机制的库存与需求之间的差距，结合人在组织中的地位，六个模块的人力资源咨询工作优化调整内容，从而完善组织的运作、评价、调整机制，使组织适应现场。
第
3、组织调整机制
人力资源咨询是根据组织的结果安排相应的调整，如员工培训能力、招聘外部人才、会审和工作不匹配的工作人员，消除落后的员工，相应的管理工具是培训、招聘等人力资源系统。
人力资源咨询的以人为本是指追求“名利”，深入洞察员工行为动机，了解员工的行为和未来的判断行为。
人力资源咨询的工作是并购的前后部，专业放心的人力资源咨询专家直接深入减少员工的不安，获得对人力资源的反馈提高人力资源管理的业务响应速度。
人力资源咨询可以与人工智能相结合，能够进一步提高人力资源管理中行政事务的效率和质量。