管理咨询诊断工具(145个模型方法)
常用咨询方法、分析模型及案例分析
常用咨询方法和分析模型说明【本文档搜集整理了咨询工作中常用的47种咨询方法和分析模型，主要模型包括PESTEL模型、SWOT模型、波特五力模型、波士顿矩阵、标杆分析法、定量战略矩阵、ECRIM战略模型、定向政策矩阵、关键成功因素分析法、KT决策法、雷达图分析法、麦肯锡7S模型、麦肯锡三层面理论、麦肯锡七步成诗法、麦肯锡5CS模型等。
文档中包含了模型起源、模型定义、模型适用原则、模型的应用方法及具体应用案例等内容。
本文档适合于从事咨询工作的技术人员、管理人员日常学习、查询、开拓思路之用，另该文档所有资料均来自互联网。
】目录1SWOT分析模型（SWOT Analysis） (1)1.1 SWOT分析模型简介 (1)1.2 SWOT模型含义介绍 (1)1.3 SWOT分析模型的方法1 (3)1.4 SWOT分析步骤 (3)1.5 成功应用SWOT分析法的简单规则 (6)1.6 SWOT模型的局限性 (6)1.7 SWOT分析法案例分析 (7)案例一：中国电信的SWOT分析 (7)案例二：某炼油厂SWOT分析 (10)案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析 (11)2高级SWOT分析法 (12)2.1 为什么需要运用高级SWOT分析法？ (12)2.2 高级SWOT分析法的内容 (12)2.3 中小企业初级SWOT和高级SWOT分析1 (13)3PESTEL分析模型 (19)3.1 什么是PESTEL分析模型? (19)3.2 PESTEL的因素 (20)3.2.1 对企业战略有影响的政治因素 (20)3.2.2 对企业战略有影响的经济因素 (20)3.2.3 社会文化的因素 (21)3.2.4 技术的因素 (21)3.2.5 环境的因素 (22)3.2.6 法律的因素 (22)3.3 PESTEL分析经典案例 (22)3.4 PESTEL分析模型案例分析 (25)3.4.1 案例一:新高煤机公司及其环境分析1 (25)4波特五力分析模型 (38)4.1 波特五力分析模型简介 (38)4.2 波特五力分析模型详解 (38)4.2.1 1．供应商的议价能力 (39)4.2.2 2．购买者的议价能力 (39)4.2.3 3．新进入者的威胁 (40)4.2.4 4．替代品的威胁 (40)4.2.5 5．同业竞争者的竞争程度 (40)4.3 波特五力分析模型与一般战略的关系 (41)4.4 波特五力分析模型的缺陷 (42)4.5 波特五力分析与专利情报收集1 (42)4.6 波特五力模型分析汽车行业2 (43)4.7 通过波特五力分析模型寻找优质公司3 (48)4.8 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯4 (49)5.1 波特价值链分析模型简介 (53)5.2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 (54)5.3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 (55)5.4 价值链咨询模型 (56)5.5 战略地图与价值链比较1 (57)5.6 波特行业市场结构分析模型 (61)5.7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究3 (61)6波特竞争战略轮盘模型 (65)6.1 竞争战略轮盘模型概述 (65)6.2 竞争战略轮盘内在关系 (66)6.3 运用竞争战略轮盘注意因素 (66)6.4 竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用1 (67)6.5 XY建筑企业市场竞争分析2 (69)7波特行业竞争结构分析模型 (72)7.1 什么是波特行业竞争结构分析模型？ (72)7.2 波特行业竞争结构分析模型的应用方法1 (73)7.3 波特之中国商业银行业竞争结构分析2 (78)8波士顿矩阵 (81)8.1 模型介绍 (81)8.2 模型的重要假设 (83)8.3 如何用模型来分析 (84)8.4 波士顿矩阵的优点 (85)8.5 BCG矩阵的局限性 (85)8.6 波士顿咨询集团法的应用法则 (86)8.7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用1 (87)8.8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用2 (89)9波士顿经验曲线 (91)9.1 波士顿经验曲线简介 (91)9.2 学习曲线效应 (93)9.2.1 学习效果的影响因素 (93)9.2.2 学习曲线的应用 (94)9.3 经验曲线效应 (94)9.4 经验曲线 (95)9.5 经验曲线定价法 (95)9.6 效应的根源 (95)9.7 经验曲线不连续性 (96)9.8 经验曲线与成本领先战略 (96)9.9 经验曲线和成本的关系 (96)9.10 经验曲线的基本结论 (97)9.11 经验曲线相关战略的局限 (98)9.12 石化行业中的经验曲线效应1 (98)10.1 标杆分析法的定义 (104)10.2 Benchmarking的分类 (105)10.3 Benchmarking的类型1 (106)10.4 Benchmarking的主要内容 (107)10.5 Benchmarking的对象和学习的主题 (107)10.6 Benchmarking的主要步骤 (109)10.7 标杆分析的使用时机 (110)10.8 标杆分析的执行步骤 (110)10.9 标杆分析的关键所在 (111)10.10 标杆分析法在图书馆的应用1 (111)10.10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性 (111)10.10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程 (112)10.10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素 (113)10.10.4 进行标杆分析应注意的事项 (114)11CSP模型 (115)11.1 什么是CSP (115)11.2 CSP模型的产生 (115)11.3 CSP模型的新发展 (118)11.4 CSP模型的修正 (119)11.5 CSP模型的意义及研究趋势 (120)11.6 我国燃气具企业社会责任绩效评价模型应用1 (121)11.7 策略方格理论的具体内容 (124)11.8 企业竞争力方格模型与评价指标体系1 (124)12定量战略计划矩阵 (126)12.1 定量战略计划矩阵简介 (126)12.2 实例分析 (127)12.3 建立QSPM的六步骤 (128)12.4 QSPM的优点与局限性 (129)12.5 以吉氏金属加工厂为例1 (130)13多点竞争战略 (134)13.1 多点竞争战略简介 (134)13.2 多点竞争战略的范例说明 (134)13.3 多点竞争战略可以达到的目的 (135)13.4 多点竞争战略案例分析 (136)13.4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用 (136)13.4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用1 (137)13.4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制2 (139)14定向政策矩阵 (140)14.1 定向政策矩阵简介 (140)14.2 定向政策矩阵的内容 (140)14.3 公司竞争能力 (142)14.4 DPM单元中不同战略 (143)14.5 DP矩阵与BCG矩阵 (143)14.6 定向政策矩阵(DPM)案例分析 (144)14.7 案例一：株洲联诚集团发展战略研究1 (144)15ECIRM战略模型 (149)15.1.1 ECIRM战略模型的提出 (149)15.2 ECIRM战略模型中的五个要素 (149)15.2.1 E（Entrepreneur）——企业家 (149)15.2.2 C(Capital)——资本 (151)15.2.3 I(Industry)——产业 (152)15.2.4 R(Resource)——资源 (154)15.2.5 M(Management)——管理 (155)15.3 造就大公司的不朽逻辑 (155)15.4 ECIRM战略模型案例分析 (158)15.4.1 案例一:A企业为例的战略分析1 (158)16福克纳和鲍曼的顾客矩阵 (164)16.1 顾客价值矩阵简介 (164)16.2 顾客矩阵的构成1 (164)16.3 顾客矩阵的转移战略1 (165)16.4 顾客矩阵的构造步骤1 (167)16.4.1 1、确定PUV组成井进行评价 (167)16.4.2 2、确定PUV组成的权重 (168)16.4.3 3、确定PUV分值 (169)16.4.4 4、构造顾客矩阵 (170)16.5 顾客矩阵与生产者矩阵的关系1 (170)16.6 企业竞争与顾客矩阵2 (173)16.7 福克纳和鲍曼的顾客矩阵案例分析 (177)16.8 案例一:基于顾客矩阵分析的产品-市场战略3 (177)17关键成功因素分析法 (181)17.1 什么是关键成功因素分析法？ (181)17.2 关键成功因素的4个主要来源 (181)17.3 关键成功因素的8种确认方法 (182)17.4 关键成功因素法的步骤 (183)17.5 关键成功因素法案例分析 (184)17.5.1 案例一:运用关键因素分析法分析财务战略1 (184)18岗位价值评估 (185)18.1 什么是岗位价值评估? (185)18.2 岗位价值评估的特点 (185)18.3 岗位价值评估的研究现状1 (186)18.4 岗位价值评估的发展趋势1 (187)18.5 岗位价值评估原则 (189)18.6 实施岗位价值评估的意义1 (190)18.7 岗位价值评估有哪些方法 (190)18.8 岗位价值评估可以解决什么问题 (192)18.9 岗位价值评估六步法 (192)18.10 岗位价值评估的注意要点 (193)18.11 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点1 (194)18.12 岗位价值评估方法及其评价1 (199)18.13 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用1 (207)18.14 岗位价值评估案例分析 (207)18.14.1 案例一:岗位价值评估的评述 (207)19核心竞争力分析模型 (211)19.1 什么是核心竞争力分析模型？ (211)19.2 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy） (211)19.3 核心竞争力的识别标准 (212)19.4 识别核心竞争力的三个测试 (212)19.5 构建核心竞争力 (212)19.6 核心僵化？ (212)19.7 核心竞争力分析模型在企业中应用1 (213)19.8 核心竞争力分析模型案例分析 (215)19.8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析2 (215)19.8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型 (219)20核心竞争力识别工具 (220)20.1 核心竞争力识别工具概述 (220)20.2 核心竞争力的构成要素 (220)20.3 核心竞争力识别 (221)20.4 企业核心竞争力识别标准确定1 (222)20.5 核心竞争力识别工具的应用 (223)20.6 企业核心竞争力识别方法3 (223)20.7 核心竞争力识别工具案例分析 (226)20.7.1 案例一:石横发电厂核心竞争力识别4 (226)21行业内的战略群体分析矩阵 (230)21.1 什么是行业内的战略群体分析矩阵? (230)21.2 选取特征变量进行群体划分 (230)21.3 绘制战略群体分析图 (231)21.4 多角度选取变量分析方法 (231)21.5 战略群体分析的用途 (232)21.6 战略群体分析案例分析 (232)21.6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议1 (232)21.6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究2 (236)22横向价值链分析 (239)22.1 横向价值链分析概述 (239)22.1.1 什么是横向价值链 (239)22.2 横向价值链分析的内容 (240)22.3 三类价值链分析的关系1 (240)22.4 横向价值链分析的应用 (241)22.5 预算管理中的横向价值链分析2 (241)22.6 横向价值链分析案例 (241)22.6.1 案例一:火力发电企业价值链分析与成本控制研究3 (241)23竞争态势矩阵 (244)23.1 竞争态势矩阵(CPM矩阵) (244)23.2 竞争态势矩阵的分析步骤 (244)23.3 CPM与EFE之间区别 (245)23.4 竞争态势矩阵案例分析 (246)23.4.1 案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析124624竞争对手分析论纲 (249)24.1 竞争对手分析论纲概要 (249)24.2 竞争对手分析论纲的提出 (250)24.3 三维分析法 (253)24.3.1 三维分析法的理论基础 (253)24.3.2 市场维的分析方法 (253)24.3.3 能力维的分析方法 (256)24.3.4 时间维的分析方法 (258)24.4 竞争对手分析的流程 (259)24.5 竞争对手分析的智能化 (263)24.5.1 竞争对手分析软件现状 (263)24.5.2 竞争对手分析软件的发展 (265)24.6 如何做好企业竞争对手分析1 (267)25竞争对手的成本分析 (270)25.1 竞争对手的成本分析概况 (270)25.2 竞争对手成本分析具体步骤 (270)25.2.1 一、分析推动成本的战略性要素 (270)25.2.2 二、非平均化成本 (271)25.2.3 三、模拟竞争对手的成本 (272)25.3 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计1 (272)26竞争对手分析工具 (282)26.1 竞争对手分析简介 (282)26.2 竞争对手分析详解 (282)26.2.1 现有直接竞争对手 (283)26.2.2 新的和潜在的进入者 (283)26.2.3 竞争对手情报来源 (283)26.2.4 竞争对手分析数据库 (284)26.2.5 分析竞争对手战略 (285)26.3 竞争对手分析工具案例分析 (286)26.3.1 案例一:电力企业竞争对手分析1 (287)26.3.2 案例二:战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用2 (294)26.3.3 案例三:基于金融网站的竞争对手分析3 (299)27价值链分析方法 (305)27.1 什么是价值链分析法 (305)27.2 什么是价值链中节点 (306)27.3 完整价值链分析（VCA）的基本原理 (307)27.4 传统管理会计在价值链分析中的局限性 (309)27.5 完整价值链分析中的不确定因素 (309)27.6 VCA方法的作用 (311)27.7 价值链分析（VCA）的实施 (312)27.8 完整价值链分析中的不确定因素 (313)27.9 公司完整价值链分析对节点企业的影响 (315)27.10 价值链分析方法案例分析 (315)27.10.1 案例一:运用价值链分析方法构建企业预算管理体系1 (315)28KT决策法 (318)28.1 什么是KT决策法 (318)28.2 有效决策的组成部分 (318)28.3 决策分析的主要因素 (319)28.4 KT法的逻辑步骤 (319)28.5 KT决策法的分析步骤 (320)28.6 KT法的运用意义 (320)28.7 KT决策法案例分析 (321)28.7.1 案例一:将KT决策法运用于考研决策的可行性分析1 (321)29利益相关者分析 (325)29.1 （一）简介 (325)29.2 （二）详解 (325)29.2.1 1．利益相关者的角色 (326)29.2.2 2．绘制利益相关者图 (326)29.3 利益相关者分析案例分析 (329)29.3.1 案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略2 (329)29.3.2 案例二:中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析3 (346)29.3.3 案例三:工商管理专业实践教学的利益相关者分析4 (349)30雷达图分析法 (352)30.1 雷达图分析法简介 (352)30.2 雷达图分析法详解 (352)30.2.1 1．收益性指标 (353)30.2.2 2．安全性指标 (354)30.2.3 3．流动性指标 (355)30.2.4 4．成长性指标 (356)30.2.5 5．生产性指标 (356)30.3 雷达图解决的问题 (358)30.4 雷达图分析法案例分析 (358)30.4.1 案例一:宝德信金融集团 (358)30.4.2 案例二:雷达图分析法在高校资产管理绩效评价中的应用研究1358 31内部价值链分析 (363)31.1 内部价值链分析概述 (363)31.2 什么是企业内部价值链 (363)31.3 内部价值链分析的内容 (365)31.4 内部价值链分析的应用 (365)31.5 内部价值链分析案例分析 (366)31.5.1 案例一:炼油厂价值链分析与优化1 (366)32PIMS分析 (372)32.1 PIMS分析简介 (372)32.2 PIMS研究的数据库 (373)32.3 PIMS研究的主要结论 (374)32.4 PIMS分析方法的缺点1 (378)32.5 PIMS分析方法的改进1 (379)33QFD法 (379)33.1 QFD法简介 (379)33.2 质量功能展开(QFD)的起源、历史 (380)33.3 质量功能展开(QFD)的优势和局限 (381)33.4 质量功能展开(QFD)的步骤 (382)33.5 质量功能展开(QFD)的原理和方法 (382)33.6 QFD方法的功效 (384)33.7 QFD法的运用 (385)33.8 QFD法案例分析 (386)33.8.1 QFD法在家具新产品开发中的运用1 (386)34企业竞争力九力分析模型 (393)34.1 什么是企业竞争力九力分析模型？ (393)34.2 九力分析模型的方法 (394)34.3 九力分析模型的应用（案例分析） (395)353C战略三角模型 (397)35.1 3C战略三角模型简介 (397)35.2 公司战略 (398)35.2.1 战略规划单位 (398)35.2.2 战略规划单位的确定 (399)35.3 顾客战略 (400)35.4 竞争者战略 (400)35.5 决策检验 (401)35.6 3C战略三角模型案例分析 (402)35.6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑1 (402)36陀螺模型 (407)36.1 陀螺模型概述 (407)36.2 陀螺模型的核心思想 (407)36.3 陀螺模型的构成要素 (408)36.4 陀螺模型的案例分析1 (411)37外部因素评价矩阵 (412)37.1 EFE矩阵简介 (412)37.2 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (412)37.3 外部因素评价矩阵案例分析 (413)37.3.1 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 (413)37.3.2 案例二:运用EFE矩阵对某物业企业外部环境分析1 (418)38新波士顿矩阵 (420)38.1 新“波士顿”矩阵概述 (421)38.2 波士顿矩阵的局限性 (421)38.3 新波士顿矩阵案例分析 (421)38.3.1 案例一:科龙公司新波士顿矩阵分析1 (421)39战略实施模型 (422)39.1 一、指挥型 (422)39.2 二、变革型 (422)39.3 三、合作型 (423)39.4 四、文化型 (423)39.5 五、增长型 (424)39.6 战略实施模型案例分析 (425)39.6.1 案例一:战略实施模型分析校园餐饮业1 (425)40战略地位与行动评价矩阵 (434)40.1 SPACE矩阵简介 (434)40.2 建立SPACE矩阵的步骤 (435)40.3 战略地位与行动评价矩阵案例分析 (437)40.3.1 案例一:TCL战略地位与行动评价矩阵分析1 (437)40.3.2 案例二:SPACE矩阵在农业银行上市战略中的应用2 (439)41综合战略理论 (446)41.1 什么是综合战略理论? (447)41.2 综合战略理论的具体内容 (448)41.2.1 扩张型战略 (448)41.2.2 加强型战略 (450)41.2.3 防御型战略 (450)42纵向价值链分析 (452)42.1 纵向价值链分析概述 (452)42.1.1 纵向价值链的定义 (452)42.2 纵向价值链分析的内容 (453)42.3 纵向价值链及其分解 (453)42.4 纵向价值链分析的特点 (454)42.5 纵向价值链的战略分析1 (454)42.6 纵向价值链分析的步骤 (455)42.7 纵向价值链分析案例分析 (459)42.7.1 案例一:天然气纵向价值链分析及其管理2 (459)43麦肯锡7S模型 (465)43.1 麦肯锡7S模型简介 (465)43.2 一、硬件要素分析 (466)43.3 二、软件要素分析 (467)43.4 麦肯锡7S模型案例分析 (468)43.4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究1 (468)43.4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型2 (472)44麦肯锡三层面理论 (476)44.1 麦肯锡三层面理论简介 (476)44.2 与增长三层面有关的一些因素 (477)44.3 三层面增长理论的主要观点 (478)44.4 三层面理论对企业增长的启示 (479)45麦肯锡七步成诗法 (481)45.1 解决问题的七个步骤 (481)45.2 第一步：问题描述 (481)45.3 第二步：问题的分解 (481)45.4 第三步：问题的规划 (483)45.5 第四步：信息的整理 (483)45.6 第五步：分析和论证 (484)45.7 第六步：建议的提出 (485)45.8 第七步：方案的表达 (485)46麦肯锡客户盈利性矩阵 (486)46.1 麦肯锡客户盈利性矩阵简介 (486)46.2 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤 (486)46.3 客户盈利性矩阵操作指南 (487)46.4 客户盈利能力分析的重要性1 (488)46.5 基于ABC的客户盈利性矩阵模型2 (490)46.6 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用 (492)46.7 客户盈利性矩阵案例分析 (492)46.7.1 案例一:客户盈利性矩阵的应用于瞄准最佳目标客户群3 (493)47麦肯锡5Cs模型 (494)47.1 什么是麦肯锡5Cs模型? (494)47.2 麦肯锡5Cs模型内容分析 (495)47.2.1 与竞争对手争夺利润 (495)47.2.2 从产业链获取利润 (495)47.2.3 从顾客获取利润 (496)47.2.4 扩大行业市场需求 (496)47.2.5 合作竞争 (496)47.3 麦肯锡5Cs模型的优点 (497)47.4 麦肯锡5Cs模型的应用 (497)1SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
企业管理咨询 时段二作业(第三-四章)
时段二作业(第三-四章)1. 发达国家咨询业的产值普通占到其国民生产总值的( )。
A. 1%以内B. 1~2%C. 2~3%D. 5%以上【正确答案】 C【答案解析】本题考查企业管理咨询的发展。
据统计，世界各国咨询业的产值平均占其国民生产总值的 1% ，发达国家普通占到 2%~3%。
参见教材 P76。
2. 在人类社会的早期，管理咨询的表现形式是( )。
A. 企业咨询B. 谋士咨询C. 专业咨询D. 战略咨询【正确答案】 B【答案解析】本题考查特质演变。
管理咨询的行为，历史上可以追溯至中国古代的谋士和门客行为，他们就是一个特定的提供真知灼见的“集团”，通过“士”们的谋略，影响决策者的选择和行为模式。
参见教材 P77。
3. 现代企业的管理咨询，可以追溯到( )。
A. 科学管理时期B. 管理丛林时期C. 战略管理时期D. 人本管理时期【正确答案】 A【答案解析】本题考查特质演变。
现代企业的管理咨询，可以追溯至泰勒从事的搬运试验分析和作业方式优化等，其所进行的内部改进行为就属于典型的内部咨询的范畴。
参见教材 P77。
4. 泰勒进行管理咨询，其主要应用的管理工具是( )。
A. 需求层次理论B. 标准化管理C. 价值链模型D. 时间研究【正确答案】 D【答案解析】本题考查业务重点。
泰勒本人携自创的科学管理理论，运用时间研究等方法为许多企业提供咨询服务，其咨询重点在于如何运用科学管理提高企业的生产效率。
参见教材 P77。
5. 第一家纯粹的战略咨询公司是( )。
A. 麦肯锡咨询B. 科尔尼公司C. 波士顿咨询D. 贝恩咨询【正确答案】 C【答案解析】本题考查业务重点。
原通用电器公司的战略计划师，后来又为理特管理顾问工作的布鲁斯在 1963 年成立了第一家纯粹的战略咨询公司——波士顿咨询。
参见教材 P78。
6. 20 世纪 70 年代以后，咨询公司的业务重点是( )。
A. 科学管理B. 财务管理C. 战略管理D. 知识管理【正确答案】 D【答案解析】本题考查业务重点。
企业管理咨询与诊断全书课件
.英国:教学.研究.服务.三结合. .法国:执业资格:优秀工程师
咨询工程师
三.日本
.发展 .经费 .独立性 .分类
四.中国: .发展现状年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达家
.存在的问题:(五点) .中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类
三.企业战略实施
天时.地利.人和.艺术. .实施中常遇到的问题. .涉及的其他工作.七点 .建立一系列匹配关系.
第四节. 企业战略控制 一.企业战略控制的内容和作用.
.主要内容有五点 .作用有四点. 二.企业战略控制的方式以及调整方法. .方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制) .控制的分类 .调整方法:()常规的战略调整.
五.改进方案的实施指导:三个阶段. (一).思想准备阶段. (二).组织改进阶段.树立三个观念: .坚定不移的观念. .稳扎稳打的观念. .灵活应变的观念. (三).巩固强化阶段.(主要是克服阻力)
笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一.病因与临床表现形式(五点) 二.医治的药方 (五点)
如:(一).企业组织应该设置合理的目标. .企业的目标应该是可以度量的. .目标经营应该是可以展开的.
全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性 .企业战略管理的重要性. .企业战略管理的过程和层次: 职 能 层 战 略. 业 务 层 战 略. 公 司 层 战 略.
(二).战略管理咨询与诊断的体系. .企业战略管理咨询.(点) .企业战略管理诊断 .战略管理咨询与诊断的内容. .战略管理咨询与诊断的体系.
六.签定咨询合同:注意两点()
第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备
.咨询公司准备.(点) .客户单位准备.(点)
企业管理咨询诊断讲义
企业管理咨询诊断讲义
第14页
战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）
❖企业战略 ❖文化与人力资源系统 ❖智力结构与组织 ❖产品与市场系统 ❖财务与资本系统 ❖企业家与职业经理人
企业管理咨询诊断讲义
第15页
麦肯锡7s模型
结构
战略 技能
企业管理咨询诊断讲义
共有 价值观
过去努力：客户在处理其它问题变革过程中积累经验是什 么？ 就变革而论，客户组织机构文化是什么？ 客户能够行 动得多快速？ 与待处理问题相关客户资源中最可能发展前 景是什么？ 他（她）能不能动员其它资源？ 为处理这一问 题进行过哪些尝试？ 过去尝试已经失败了吗？ 为何失败？
企业管理咨询诊断讲义
第11页
企业管理咨询诊断讲义
第20页
7s——制度
制度。企业发展和战略实施需要完制度作为确保，而实际 上各项制度又是企业精神和战略思想详细表达。所以，在诊 疗中程中，应分析企业是否有完备制度体系来支撑企业战略 目标实现。要发觉制度上不配套、不协调，更要洞察是否有 背离战略制度出现。
3M企业创新制度: 在3M，一个人只要参加新产品创新事业开 发工作，他在企业里职位和薪酬自然会伴随产品成绩而改变 ，即使开始他只是一个生产一线工程师，假如产品打入市场 ，就能够提升为产品工程师，假如产品年销售额到达五百万 美元时，他就能够成为产品线经理。这种制度极大地激发了 员工创新主动性，促进了企业发展。
第3页
管理咨询诊疗任务
管理咨询诊疗是咨询工作第二个阶段，其主要任 务表现在: 深入而细致分析客户面临问题和咨询项目追求目标
； 识别引发和影响问题原因和关键点； 为找到处理问题方法准备必要信息； （在麦肯锡中，为验证处理问题假设搜集信息）
组织诊断工具
组织诊断工具4种组织诊断工具组织诊断对XXX来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、XXX的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位XXX的管理硕士、长期服务于XXX的学者，XXX's J.XXX（XXX·XXX）和XXX（XXX），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括XXX、德州仪器、XXX、XXX、XXX 等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是XXX的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
资料7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，和员工参与事情的方式。
风格、职员、技能和共同代价观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同代价观：模型的“崇高方针”，是贯彻在组织文明和日常事情中的核心代价观。
资料风格：管理者的管理方式。
职员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织事情中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，7S模型有明晰的问题清单和要素矩阵。
企业分析诊断咨询工具
企业分析诊断咨询工具企业分析诊断是一种重要的管理工具，它通过对企业内外部环境以及内部管理层面的全面分析，帮助企业发现问题、寻找解决方案、制定改进措施，以便提高企业的竞争力和经营绩效。
下面就介绍一种常用的企业分析诊断工具——SWOT分析，来帮助企业进行全面的诊断和分析。
SWOT分析是一种对企业内外部环境进行全面分析的方法，它包括对企业优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的评估。
通过对这四个要素的分析，企业可以识别出自身的优势和劣势，抓住机遇，规避威胁，从而帮助企业制定战略和决策。
首先，对企业内部环境进行分析。
这包括对企业的人力资源、资金、技术、管理水平等方面进行评估。
通过分析企业的优势和劣势，可以帮助企业了解自身的核心竞争力和需改进的方面。
在人力资源方面，企业可以考虑是否有稳定的员工队伍和高素质的管理团队。
在资金方面，企业可以评估自身的经济状况和资金流动性。
在技术方面，企业可以考虑自身的技术创新能力和研发实力。
在管理水平方面，企业可以评估自身的决策速度、执行力和团队协作能力。
其次，对企业外部环境进行分析。
这包括对市场、竞争、经济、政治、法律等方面的评估。
通过分析企业的机会和威胁，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手、政策变化等因素对企业的影响。
在市场方面，企业可以评估市场规模、增长率和竞争状况。
在竞争方面，企业可以评估竞争对手的实力、产品差异化和市场定位。
在经济方面，企业可以评估宏观经济环境、行业增长前景和消费者购买力。
在政治和法律方面，企业可以评估政策变化、法规政策和政府支持。
通过SWOT分析，企业可以综合考虑内部和外部环境的因素，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略和决策。
例如，企业可以发挥自身的优势，拓展市场份额和提高产品质量。
企业可以改进自身的劣势，提升管理水平、技术创新和员工培训。
企业可以抓住机会，开发新产品、进入新市场、合作共赢。
企业可以规避威胁，加强风险管理、灵活应对市场变化。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
组织诊断工具
4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。
一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。
7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。
制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
风格：管理者的管理方式。
人员：组织内的员工及他们的综合能力。
技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。
7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
安索夫矩阵
案例面试分析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析模型
波特价值链分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池分析工具
波特竞争战略轮盘模型
波特行业竞争结构分析模型
波特的行业组织模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的顾客矩阵
福克纳和鲍曼的生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的方法论框架
核心竞争力分析模型
华信惠悦人力资本指数
核心竞争力识别工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系模式
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
来源：智库百科
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析模型
企业竞争力九力分析模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法