咨询工具与方法
美世——人力资源管理咨询项目工具与方法介绍
北京
汉城
上海
东京
新德里 孟买
马德拉斯 曼谷
班加罗尔
广州 香港
台北 马尼拉
吉隆坡
新加坡
雅加达
美世在亚洲共有员工500 多人
大中华地区有5家机构，共 有员工近200人: – 上海 – 北京 – 广州 – 香港 – 台北
Mercer Human Resource Consulting
第7页
美世公司在中国的咨询业务领域
Mercer Human Resource Consulting
第10页
美世的优势 —— 成熟的方法论
美世的人力资源战略模型HR Strategy™强调经营战略的完成需要组织 结构、有形资本和人员的有效整合，确保人力资源体系的建设与企业的 目标和战略的一致性。
美世与数十家国际跨国企业共同开发的，在世界上应用最广泛的国际职 位评估体系(IPE™)，经过国内数百家企业使用和验证，被认为在严谨 与易用方面达到平衡，易于被管理者接受。
美世全球拥有数百家领先的金融类客户。
根据与国企的合作经验，项目进程中配以大量沟通和培训，注重在设计 阶段通过沟通使体系的科学性得到认可，并对后期实施产生正面影响。 并且提供长期的项目实施结果跟踪。
Mercer Human Resource Consulting
第12页
美世在全球有代表性的金融行业客户
利润的战略增长
帮助客户在变化的商业环境下，实 施成功的组织结构转型，以保持竞 争优势
MERCER OLIVER WYMAN
全球领先的金融服务业 的企业战略和风险管理 咨询公司
帮助客户通过树立企 业形象和建立公司品 牌达成管理目标
帮助客户解决与竞争环 境、行业监管，以及政 府政策相关的课题
企业管理咨询工具与方法全案
（）
38、 奖惩分明。
（）
39、 组织鼓励和奖励创造性工作。
（）
40、 员工对自己的薪酬感到公平。
（）
41、 员工愿意承担物质奖励的部分成本。
（）
42、 员工感觉自己的建议能够得到管理层的重视。
（）
43、 员工的建议能够得到迅速而积极的答复。
（）
44、 组织所有成员都致力于不断地提高进步。
（）
45、 部门之间的沟通没有障碍。
22、 有效的交流是组织的一大优势。
（）
23、 组织内部信息传播高速畅通。
（）
24、 组织做任何重大决策时，管理层均向员工解释原因。
（）
25、 管理层和员工之间经常进行交流。
（）
26、 高层管理人员定期到员工工作现场访问。
（）
27、 一切消息向员工公开。
（）
28、 各种会议组织得当。
（）
29、 公司的宣传材料信息丰富，有助于宣传公司形象。
1、 组织内的员工积极活跃，工作主动热情。
（）
2、 员工工作非常主动。
（）
3、 员工的工作态度乐观上进。
（）
4、 员工的工作没有浪费。
（）
5、 组织活动以客户为中心展开。
（）
6、 组织内的不安全因素能被迅速发现并排除。
（）
7、 让员工感觉自己像是组织的业务合作伙伴。
（）
8、 员工有很强的荣誉感。
（）
（）
16、 组织鼓励员工积极参与解决问题，不因犯错而受罚。 （ ）
17、 组织上下齐心协力，使员工在工作中能够发挥能力。 （ ）
18、 组织激励员工努力实现更高的目标。
（）
19、 妨碍工作效率的问题能够被迅速发现并解决。
咨询顾问必须掌握的方法和工具
总结词
优秀的PPT制作能力能够帮助咨询顾问更好地展示自 己的观点和建议，提升客户对方案的理解和接受度 。
详细描述
PPT制作需要注重内容、设计和演示三个方面的统一，咨询顾问需要掌握PPT的各种功能和设计原则，将复杂的概念和数据以 直观、易懂的方式呈现出来。
总结词
演讲技巧是咨询顾问与客户面对面沟通的重 要手段，能够有效地传递信息和建立信任。
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具，用于评估政治 （Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术 （Technological）四个方面的因素对企业或项目的影响。
详细描述
通过PEST分析，咨询顾问可以了解外部环境对客户的影响， 预测未来的趋势和发展，从而为客户提供有针对性的建议和 解决方案。
和感受。
焦点小组
组织一组目标群体进行讨论， 了解他们的共同观点和差异。
案例研究
对特定个体或组织进行深入探 究，了解其背景、历程和现状
。
数据分析
数据分析
运用统计分析、数据可 视化等方法，对收集到 的数据进行处理、解释
和推断。
描述性统计
对数据进行描述性分析， 如求平均值、中位数、
众数等。
推断性统计
运用统计模型对数据进 行推断，如回归分析、
因子分析等。
数据可视化
将数据以图表、图像等 形式呈现，帮助理解和
解释数据。
02
咨询工具
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种战略分析工具，用于评估企业或项目的优势（Strengths）、 劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
专家咨询的方法和工具
专家咨询的方法和工具
专家咨询的方法和工具如下：
1. 专家会议法：这是组织专家进行会议，通过集体讨论，共同商讨解决问题的办法。
2. 德尔菲法：这是一种用函询方式，反复征求专家的意见，使意见趋于一致的方法。
3. 头脑风暴法：这是一种通过会议形式，借助专家的集体智慧，寻找解决问题的方法。
4. 专家调查法：这是一种以书面形式向专家提出咨询，以获得专家对问题的看法和意见的方法。
5. 5W2H分析法：这是英文What（什么）、When（何时）、Where（在哪里）、Why（为什么）、Who（谁）和How（如何）、How much（多少）的首字母缩写，它强调从多个角度去寻找解决问题的办法。
6. SWOT分析模型：SWOT是英文Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）和Threat（威胁）的首字母缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
以上方法和工具并无优劣之分，根据具体场景和需求选择合适的方法和工具十分重要。
咨询公司的工作步骤与方法
麦克·波特五力分析
麦克·波特是哈佛大学商学院教授，是企业竞争战 略理论的创始人，并在1983年任美国产业竞争委员 会主席。
五力分析的基础与局限： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。 3、行业的规模是固定的 由于五力分析的三点基础一般不具备，所以该
模型该模型更多被应用为一种理论思考工具。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业 成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观 被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模 型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要 ，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性， 如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等， 其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相 关，绝不能忽略。
咨询项目工具与方法
环境分析模型 SWOT分析
SWOT分析法又称为态势分析法，由旧金山大学的管 理学教授于20世纪80年代初提出，是一种能够较客观而 准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
要点：
SWOT分析法不是仅仅列出四项清单 ，最重要的是通过评价公司的强势、弱势 、机会、威胁，最终得出以下结论：（1 ）在公司现有的内外部环境下，如何最优 的运用自己的资源；（2）如何建立公司 的未来资源。
咨询公司的工作步骤与 方法
2021/7/14
步骤篇 工具方法篇
咨询项目流程
一般咨询项目的步骤及内容
前期接触（研讨客户需求） 深度接触（研讨咨询公司所能提供的服务） 谈判及合同 启动准备（整理材料、数据、组建团队、细化方案、进度安排） 诊断解决问题（与客户沟通，访谈，现场调查） 团队第一次沟通协调（提出问题） 信息反馈 提出方案（修改） 提交报告 辅助实施
咨询项目流程
咨询公司项目过程基本类似，主要的不同之处在于各个公司的理念、理 论、方法、工具、习惯及作风等方面。
注册咨询工程师 课件
注册咨询工程师课件一、咨询工程师概述咨询工程师是在各类工程项目中提供专业咨询服务的职业。
他们利用自己的专业知识和经验，为项目提供策略、规划、管理和执行等方面的咨询服务。
咨询工程师的服务范围广泛，包括但不限于建筑、工程、管理、经济等领域。
二、咨询方法与工具咨询工程师在进行项目咨询时，需要掌握一系列的方法与工具。
这些方法与工具有助于他们更好地理解项目需求，分析问题，制定解决方案等。
常见的方法与工具包括SWOT分析、PEST分析、风险矩阵等。
三、项目规划与评估项目规划与评估是咨询工程师的重要工作之一。
他们需要根据项目需求和市场环境，制定合理的项目计划，并对项目进行全面的评估。
评估的内容包括项目的可行性、经济效益、社会效益等。
四、市场分析与研究市场分析与研究是咨询工程师在项目咨询中不可或缺的一环。
他们需要对市场进行深入的分析和研究，了解市场需求、竞争状况、发展趋势等，为项目的定位和市场推广提供有力的支持。
五、项目管理与执行项目管理是咨询工程师的核心能力之一。
他们需要掌握项目管理的理论和方法，能够有效地进行项目的进度管理、质量管理、成本管理等。
同时，他们还需要在项目执行过程中，协调各方面资源，确保项目的顺利进行。
六、法律法规与标准咨询工程师在进行项目咨询时，需要了解相关的法律法规和标准。
他们需要确保项目符合法律法规的要求，同时也需要遵循各类行业标准和规范。
这样才能确保项目的合法性和合规性。
七、财务与投资分析财务与投资分析是咨询工程师的一项重要任务。
他们需要根据项目的经济需求，进行财务和投资分析，评估项目的经济效益和投资回报率。
这有助于决策者做出科学的投资决策。
八、风险评估与管理风险评估与管理是咨询工程师在项目中不可或缺的一环。
他们需要运用风险管理理论和方法，对项目中可能出现的风险进行全面的评估和预防。
同时，在风险发生时，他们还需要制定有效的应对措施，以降低风险对项目的影响。
九、沟通与谈判技巧沟通与谈判技巧是咨询工程师必须具备的能力之一。
咨询分析工具模型大全
咨询分析工具模型大全咨询是一种帮助组织和个人解决问题和改进绩效的方法。
在咨询领域，有许多分析工具模型被广泛应用，帮助咨询师和组织找到问题的根源并提出解决方案。
本文将介绍一些常用的咨询分析工具模型，它们包括SWOT分析、五力模型、价值链分析、PESTEL分析和麦肯锡7S模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用方法。
SWOT代表着Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
通过对这四个方面的评估，咨询师能够了解组织的竞争优势、问题所在以及可能的机会和威胁。
2. 五力模型五力模型是由麦克斯韦尔·波特提出的一种分析竞争力的模型。
五力包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及顾客的议价能力。
通过对这五个方面的评估，咨询师可以了解组织所面临的竞争环境，并提出相应的竞争策略。
3. 价值链分析价值链分析是由迈克尔·波特提出的一种评估组织内部价值创造活动的方法。
价值链包括原材料采购、生产加工、产品销售等一系列活动。
通过对这些活动的分析，咨询师可以找到组织内部的优势和劣势，从而提出改进和优化的措施。
4. PESTEL分析PESTEL分析是对宏观环境进行评估的一种方法，PESTEL代表着Politics（政治）、Economics（经济）、Sociocultural（社会文化）、Technological（技术）、Environmental（环境）和Legal（法律）。
通过对这六个方面的分析，咨询师可以了解组织所处的宏观环境，从而制定相应的战略。
5. 麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型是一种评估组织绩效的方法，它包括策略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、员工（Staff）和环境（Surroundings）这七个要素。
(完整版)管理咨询35种经典工具
雷达图是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
行业竞争结构分析就是一种可以帮助企业解决这一位问题的工具之一。行业竞争结构分析模型，它是一个统计表格。表格的左边是五种竞争力量及其各自所包括的若干内容的陈述。右边是对这些陈述的态度,企业决策人员可以根据自己的态度进行打分。
04 利益相关者分析
【工具介绍】
利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人(和组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响.
03 行业竞争结构分析
【工具介绍】
波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型,从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况,以达到以下两个目的:
(1)分析确定五力（潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者）中哪一个是影响企业成败的关键因素;
(2)在确定了关键因素之后，企业高层管理者还需从这一因素相关的各子因素中找出需要立即对复活处理的威胁，以便及时采取行动。
战略钟模型是由克利夫·鲍曼提出的，用于归纳一些所应要用的战略。
7S模型认为企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误.战略只是其中的一个要素，企业发展中还必须考虑结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观等问题.
管理方格图是用一张9*9的方格图,每一个方格分别表示一种领导风格,纵坐标表示对人的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心程度,也分为9级.第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
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咨询工具与方法
第二章 管理咨询方法与工具
咨询工具与方法
第一节 基本原理与方法
一、系统分析方法 二、观念与思维的方法 1、头脑风暴法 2、基准法 3、德尔菲法 4、名义群体法
三、分析工具 1、麦肯锡问题树 2、鱼骨图 3、关键路径法 4、价值树法 5、多因素评分法 6、PDCA法 7、可行性研究方法 8、5W2H法与ECBS法则 9、竞争能力整合法
头脑风暴法
咨询工具与方法
操作步骤
1、会议的准备：
让参加会议的人对问题 有足够的了解 2、会议召开： 5－10人为好，人员多 方面，多专业，主持人 主要工作就是记录 3、方案整理与归纳：
归类问题，精简问题细 化、具体化想法
二、观念与思维的方法（2）：基准法
自我激发
人的观念和思维方法
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
咨询工具与方法
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
理论
他人激发
1、提问 2、听 3、辩论融和 4、对别人的 想法表现热情 5、画里画外 6、揣摩总结
一、管理咨询的基本方法——系统分析方法
❖ 1、限定问题。（步骤） 所谓问题，是现实情况与计划目标或理想状态之间的
形成的假设，一方面要探讨产生问题的根本原因。 收集的数据和信息包括事实、见解和态度。要对
数据和信息去伪存真，交叉核实，保证真实性和准确 性。
❖ 4、提出备选方案和评价标准。 备选方案是解决问题和达到咨询目标的可供选择的
建议或设计，应提出两种以上备选方案，以便进一步 评估和筛选。
咨询工具与方法
系统分析方法
明晰关键和 核心问题， 并提出对策
相互独立，完全穷尽， 同一层面 20/80原则 客户的真正需求
咨询工具与方法
解决问题途径
组织想法，产生 假设
制定研究计划 与验证方法
实施验证并分析 确定问题并呈文
鱼骨图 决策树 来分析， 重要是 洞察关 键问题
头脑风暴，不是越多越好
在问题研究结论提出前
后与关键人员沟通是基
差距。所谓限定问题，就是要明确问题的本质或特性、 问题存在的范围和影响程度、问题产生的时间和环境、 问题的症状和原因等。
❖ 2、确定目标。 系统分析目标应该根据客户要求求和对研究问题的理
解确定，如有可能应尽量通过指标表示，以便进行定量 分析。
咨询工具与方法
一、系统分析方法
❖ 3、调查研究，收集数据。 围绕问题起因进行，一方面要验证在限定问题阶段
浦东国际机场-龙阳路-虹桥国际机场-杭州 浦东国际机场-龙阳路……（浦东南部方向）-杭州
咨询工具与方法
5、备选方案评估（评估应是综合性的，既要考量技术因 素，也要考量社会经济等因素。）
❖ 2007年5月24日 沪杭磁悬浮被叫暂停 沪杭磁悬浮建设突遭寒流。2007年5月24日，上海市闵
行区政府办公室有关负责人对记者证实，沪杭磁悬浮项目 暂停。
❖ 5、备选方案评估。 评估应是综合性的，既要考量技术因素，
也要考量社会经济等因素。
❖ 6、提交最可行方案。 最可行方案并不一定是最佳方案，它是在
约束条件之内，根据评价标准筛选出的最现实 可行的方案。
咨询工具与方法
举例：以沪杭磁悬浮项目为例
1、目标限定 2、调查研究 3、提出备选方案
项目建议书于2006年批复，沪杭线全长约175公里，工 程总投资约350亿元。其中，浙江段正线全长约105公里， 全线高架。 规划与走向：
为220亿元，总长为199.434公里。 其中２００８年－２０１２年计划完成投资65亿元。 今年的年度实施计划是由浙江省沪杭磁悬浮交通项
目（浙江段）筹建办公室、沿线各市政府负责做好土地 预审、规划选址、环境评估等前期工作。
咨询工具与方法
咨询工具与方法
二、观念与思维的方法（1）：头脑风暴法
自我激发
人的观念和思维方法
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
客观工具
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
他人激发
原则
类型
1、不对任何想法做 批评鼓励想法天马 行空想法多多益善
2、尽可能综合并发 挥其他想法
3、准备放弃自己想 法心态
4、问题围绕主题
5、鼓励激进的想法
1、企业远景规划与战 略选择 2、产品概念，未来发 展，管理问题，改善 方法，改善程序，流 程与价值链分析 3、规划与故障检修
分
产生假设
础
析
结
问
构
结构性思维
题
思
金字塔的归
证
沟通
维
Байду номын сангаас
纳与演绎使
伪
归
用
假
纳
螺设旋循环解决问题平台
制定验证计划
咨询工具与方法
子子问题的是与否通过 验证的内容统筹
思维工具与解决方法结合使用是解决问题根本
自我激发
人的观念和思维方法
客观工具
1、设想最后
结果 2、逆向思维 3、随时讨论
想法 4、反复揣摩 5、广泛阅读 6、兼听意见
咨询工具与方法
❖ 2008年1月2日 磁悬浮上海段环评公示 历时近一年的沪杭磁悬浮上海段环评工作，为
这个敏感项目亮起了“绿灯”：2008年1月2日起 公示的《沪杭磁浮上海机场联络线(龙阳路站-虹 桥综合交通枢纽)环境影响报告书(简写本)》称， 从环保的角度看，“工程建设可行”。
咨询工具与方法
6、可行性研究批准 项目建设起止年限为2010年至2014年，总投资概算
咨询工具与方法
方法：明晰关键问题是思考问题的核心
剖析问题 结构分析问题
思考的工具
问题树，鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素评分法
环境分析（两种） 行业分析（五种） 企业分析（七种） 其他分析（五种）
思考问题的要点
以事实为依据 ——事实是解决要点 以假设为导向 ——假设是问题动力 以逻辑为纽带 ——逻辑是咨询生命力
咨询工具与方法
❖ 2007年6月19日
沪杭磁悬浮仍处论证阶段 上海市政府新闻发言人焦扬2007年6月19日在例行新 闻发布会上说，沪杭磁悬浮项目仍处于前期论证阶段， 其中的一项工作便是向国家环保总局提交环境影响报告 书。 ❖ 2007年12月12日
磁悬浮进一步优化线路 在2007年12月12日召开的上海市政府例行发布会上， 上海市环保局局长张全透露，科学论证表明沪杭磁悬浮 的辐射影响非常小。
客观工具
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
他人激发
结构
操作步骤
经验
1、客户服务绩效 2、产品服务绩效 3、核心业务流程 4、支持流程与绩效 5、雇员绩效 6、供应商绩效 7、技术绩效 8、新产品创新绩效 9、成本与财务绩效