咨询顾问常用的方法和工具
战略咨询顾问常用分析工具与方法
新业务 现有业务
5
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
（ 市 场中 吸 引 力 ）
低
有限扩充 或先撤退
减少损失
低
选择性 成长
全力奋斗
选择性 补充
保持优势
全面收获 有限收获
中
高
（企业竞争力）
整理课件
通用电气矩阵也有其不足
按照GE的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主
观判断。
尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。
6
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
销 售 增 长 率
低
成熟 困难
已收获 已毁坏
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
整理课件
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破 需求
• 政府政策/法
有替换的产品
营销 定价
财务 盈利性
规变化 –国内 –国际
• 品位/生活风
格的变化
产品的差异性 增长率 动荡/循环性
4.0
20种咨询顾问提升工作效率的方法
20种咨询顾问提升工作效率的方法以下工作方法来自麦肯锡、波士顿、贝恩、盖洛普、科尔尼、罗兰贝格、美世、翰威特。
这是让咨询顾问除了思考模型之外，区别于大多数人的高效率原因。
Do1.几乎每家咨询公司都有一套系统来记录顾问的时间使用情况：每小时在干什么，在哪个项目里，还是在学习。
一方面，顾问以这个工作时间按小时跟项目经理算薪酬，级别不同薪酬不同。
另一方面，计算顾问单位工作时间、投入在项目上的总时数以及项目收益，便可以计算出每位员工的工作效率和产出比。
这是他们是否获得晋升的参考数据之一。
作为个人来说，投入时间越短产出越高，对他们越有利。
这或许是顾问们不得不变得越来越高效的现实原因。
2.来自麦肯锡的经验：“正确的工作方法只能是，在此之前请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。
”3.厘清你的“天生优势”和“能够学会的东西”的差别，建议做一次盖洛普的“优势识别器”测评，认清自己由“才干”（Talent）“知识”（Knowledge）“技能”（Skills）组成的个人优势是什么，然后在工作中“发挥你的优势，无论什么优势；控制你的弱点，无论是什么弱点”。
4.使用SWOT分析方法来处理事情。
即面对任务时，先界定这件事情可能存在的“S”-Strength（优势），“W”-Weakness（弱势），“O”-Opportunity（机会），其中，S、W 是内部因素，O、T是外部因素。
5.做“要事”，而不是做“急事”。
6.运用麦肯锡的“七步成诗”来解决问题，所谓“七步”就是陈述问题、分解问题、删除非关键问题、制定执行计划、对计划进行分析和论证、综合结果并提出建议、得出结论并展示。
7.运用SMART原则来制定目标，以确保：1.它是具体的（Specific）；2.它是可衡量的（Measurable）；3.它是可以达成的（Attainable）；4.目标是符合实际的（Relevant）；5.制定明确的截止期限（Time-based）。
管理咨询顾问—沟通的技巧
TIPS
身体语言运用的夸张或者不适当
，都能被对方观察
A
11
有效沟通的三大要素——有效的沟通方式——融洽的氛围
1. 从受众的角度去准备沟通中的信息，重点 应该是“您、您们”而不是“我、我们”
2. 突出受众（客户）所关注的利益和兴趣
3. 强调积极的、令受众愉悦的事实
4. 不仅要意识、考虑到受众（客户）的观点 和期望，还要考虑受众的感情
问：若为全体员工开设一个餐厅，您觉得怎么样？ 答：从多方面考虑，我认为这是个不错的主意，比如…………
具体的问题，一般以“是、非” 问：您在公司读过内部的杂志或者简讯么？
作为回答，适当辅以细节
答：没有
探查事 实
追踪问 询
反馈
提问的目的是为了获得某一特 定主题的信息
旨在获得更多信息或引出新观 点
这类问题旨在获得某种类型的 信息
2. 沟通者与受众传达与接收的信息对等，在肯定的前提下，提供所有必要信息、必要时 补充额外信息，不肯定时避免回答错误信息
3. 信息提供避免冗长的表达，应只包括重点、核心的内容，避免不必要的重复
4. 表述过程中突出专家的自信，运用具体、明确、活泼而生动的语言而不是含糊乏味的 语言，善用具体的事实和图表
TIPS 沟通前应该准备好所有的问题，并列表
思考下一个问题时，不要害怕略作停顿
A
13
选择问 题
互动是沟通中比较重要的环节（续）
事先准备问题时，需要注意哪些问题的类型有助于实现自己的目标。同时要注意挖掘、假设 答案，通过这个问题能引发的连续的问题
问题类型
举例
开放性 问题
封闭性 问题
这种问题不能促使对方做出特 定回答，但是能引发讨论
咨询顾问必须掌握的方法和工具
总结词
优秀的PPT制作能力能够帮助咨询顾问更好地展示自 己的观点和建议，提升客户对方案的理解和接受度 。
详细描述
PPT制作需要注重内容、设计和演示三个方面的统一，咨询顾问需要掌握PPT的各种功能和设计原则，将复杂的概念和数据以 直观、易懂的方式呈现出来。
总结词
演讲技巧是咨询顾问与客户面对面沟通的重 要手段，能够有效地传递信息和建立信任。
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具，用于评估政治 （Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术 （Technological）四个方面的因素对企业或项目的影响。
详细描述
通过PEST分析，咨询顾问可以了解外部环境对客户的影响， 预测未来的趋势和发展，从而为客户提供有针对性的建议和 解决方案。
和感受。
焦点小组
组织一组目标群体进行讨论， 了解他们的共同观点和差异。
案例研究
对特定个体或组织进行深入探 究，了解其背景、历程和现状
。
数据分析
数据分析
运用统计分析、数据可 视化等方法，对收集到 的数据进行处理、解释
和推断。
描述性统计
对数据进行描述性分析， 如求平均值、中位数、
众数等。
推断性统计
运用统计模型对数据进 行推断，如回归分析、
因子分析等。
数据可视化
将数据以图表、图像等 形式呈现，帮助理解和
解释数据。
02
咨询工具
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种战略分析工具，用于评估企业或项目的优势（Strengths）、 劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
咨询顾问的能力,如何做咨询顾问
咨询顾问的能力,如何做咨询顾问对于一个刚毕业的学生来说，想成为一个咨询顾问需要具备三个主要能力：严密的逻辑思维能力、清晰的语言表达能力、必要的工具使用能力。
一、严谨的逻辑思维能力我觉得在整个咨询的职业发展路径里都是最重要的一条，因为咨询顾问需要快速地去了解某一个行业，行业情况，上下游什么样的，现在这个行业有哪些主要的“玩家：，未来发展方向是什么样的，这个行业可能你以前从来都没听说过，以前从没做过这个行业，对它一无所知。
你需要做的是在短时间内迅速了解我需要做什么，以了解这个行业，并拥有如此快速的学习能力。
为了做到这一点，你必须有很强的逻辑思维，并知道从哪个角度来理解这个行业。
逐步分析我所做的研究如何帮助我理清对这个行业的理解。
所以这就是为什么我说现在这个阶段对行业的认知并不是最重要的，最重要的是你怎么去了解这个行业的过程，也就是来帮助实现这个过程的逻辑思维的能力。
二、清晰的语言能力这个可能比较好理解，因为我们在项目上工作的时候每天会面对跟小组成员的讨论，或者是跟客户之间的讨论，所以非常重要的一点是，你要清晰的表达自己的想法，以及判断出别人的想法跟你的想法之间的不同点，跟大家之间的一个很清晰的互动，所以语言表达能力对咨询顾问是非常重要的。
它不同于许多以技能为导向的行业。
如果你是一名程序员，而你的日常工作主要是编写代码，那么你可能没有那么多时间进行沟通和交流。
对于咨询师来说，你花了大约一半的时间进行沟通，因此语言技能非常重要。
三、必要的工具使用能力对于新手顾问来说，掌握一些必要的工具就足够了，比如微软的office套件。
你可能会担心我的PPT没有工作顾问的PPT漂亮。
这会对求职产生影响吗。
这点不用太担心，说实话我们学生时代做的东西和工作之后是完全不一样的，这个可以完全理解，因为你的观众不一样，做的这些东西的用途也不一样，所以我觉得进了公司之后再按照它的文化和风格去学习是完全来得及的。
阅读以上内容后，您应该了解顾问的能力要求以及如何成为顾问。
实施方法论 咨询
实施方法论咨询
实施方法论是指一种解决问题的方法，它基于系统化、标准化的步骤，逐步实现预定目标。
咨询实施方法论是指，咨询顾问在给客户提供咨询服务时，采用的一种标准化的方法或框架，以确保咨询的有效性和可持续性。
以下是咨询实施方法论的一些步骤和技巧：
1. 了解客户需求：了解客户的需求是实施咨询的首要目标。
咨询顾问需要与客户开展充分的沟通，深入了解客户的业务情况和问题，并协商确定解决方案。
2. 分析问题：在确定客户问题后，咨询顾问需要对相关领域透彻了解，分析问题并识别问题的关键因素和影响因素。
咨询顾问可以采用SWOT分析、流程分析、市场分析等工具协助分析。
3. 制定解决方案：根据对客户问题的分析，咨询顾问需要制定相应的解决方案，并向客户提供详细的解决方案报告。
解决方案应包括具体的实施步骤，所需资源和预期效果等内容。
4. 实施方案：在客户同意方案后，咨询顾问需要进行方案的实施工作。
实施工作通常包括项目管理、实施计划的编制和执行、团队建设等方面。
5. 监控和评估：咨询顾问需要根据实施过程中的监控结果，进行评估和反馈，
并对实施方案进行调整和优化。
此外，咨询顾问还需要监控实施效果并向客户汇报，确保客户对解决方案的满意度。
在实施咨询的过程中，咨询顾问还需注意以下几点：
1. 与客户建立信任关系和互信关系。
2. 尊重客户的意见和需求。
3. 保持专业的态度和沟通技巧。
4. 保护客户的商业秘密和知识产权。
5. 建立有效的团队合作关系，确保实施顺利。
咨询顾问人员推荐书籍(21本书)
咨询顾问人员推荐书籍(21本书)第一类重点推荐：咨询顾问工作方式和思维方法类：1、《麦肯锡方法》和《麦肯锡意识》，这两本书一起看，前者介绍的是麦肯锡的工作方法和技能，而后者则阐明的是麦肯锡的技能如何应用。
前者比后者让读者更容易了解麦肯锡，后者比前者更实用和更浓缩。
2、《金字塔原理》和《金字塔原理Ⅱ》，两本书出自同一个作者。
重点阐明的思考、写作和解决问题的逻辑方法。
后一本书是对前一本书的延展和补充，增加了新的解释和练习题。
如果能完全按金字塔原理工作，则能够在最短的时间内写出简明扼要、思路清晰的文章或报告。
3、《麦肯锡传奇》主要讲述的是麦肯锡创始人马文鲍尔如何带领麦肯锡公司成为全球最具影响力的咨询公司，从书中还能看到麦肯锡的思维意识、工作方式、用人标准等，可读性强。
4、《用图表说话》和《用演示说话》，这两本书内容相对简单，可以当工具看，把书中提到的图表使用的方法和形式可直接在工作中应用，而演示的技巧也可以直接在工作中应用。
5、《顾问成功的秘密》，台湾翻译出版，讲述顾问工作的11个法则，如功劳法则、困难法则等，对于做顾问的意识和心态有比较到位的阐述，特别适合顾问人员借鉴和学习。
6、《咨询的艺术》，此书与麦肯锡不同的视角，但阐述的咨询专业人员从业的道理有相通之处，顾问如何才能更有效的给客户提建议并让客户采纳，该书就是在这些方面给一些行之有效的指导原则。
7、《思考的技术》和《发现问题的思考术》，两本书都是曾在麦肯锡工作过的日本人所写，前者是大前研一，后者是齐藤嘉则。
这两本书就咨询中的技术环节做了更深入的阐述，后者就发现问题的给出了具体步骤，如策略性构思问题，从广度和深度发现问题，对问题做排序等。
以上7类关于咨询的书籍均是国外的，而且比较经典，其他国内外与咨询相关的书籍有也都可以看第二类：与咨询顾问工作相关的其他书籍1、《市场营销管理》：现代营销学之父菲利普•科特勒所著，该书是纯正的市场营销专业书籍，从营销管理的作用、营销机会和环境的分析、消费者分析、目标市场选择一直到后期的销售队伍管理都做了系统的阐述，读完此书，营销的框架和基本工作内容就会非常清楚。
咨询顾问的咨询技巧与解决方案
咨询顾问的咨询技巧与解决方案咨询顾问在当代商业环境中扮演着重要的角色。
他们负责为客户提供专业建议和解决方案，帮助他们应对各种挑战和问题。
然而，要成为一名卓越的咨询顾问，需要具备一定的咨询技巧和方法，并能够根据具体情况提供有效的解决方案。
本文将介绍几种咨询顾问常用的咨询技巧以及实用的解决方案。
一、倾听与沟通技巧作为一名咨询顾问，倾听和沟通是至关重要的技能。
在与客户交流时，咨询顾问应学会倾听和理解客户的需求和问题。
这包括主动倾听、提问技巧、非语言沟通等方面的能力。
通过积极地倾听客户的意见和反馈，咨询顾问可以更好地理解客户的需求，并准确地把握问题的本质。
同时，咨询顾问还需要具备良好的沟通能力。
清晰、准确地表达自己的观点和建议，使客户能够明白和接受所提供的解决方案。
咨询顾问还需要具备灵活的沟通风格，能够根据不同的客户和情境进行适当的调整，以达到最佳的沟通效果。
二、分析与问题解决技巧作为咨询顾问，分析和解决问题是其核心职责。
咨询顾问需要具备一定的分析能力，能够深入挖掘问题背后的原因和影响因素。
通过有效的问题分析，咨询顾问可以找到问题的关键所在，并提出相应的解决方案。
在问题解决过程中，咨询顾问还需要善于运用各种分析工具和技巧，例如SWOT分析、鱼骨图、五力模型等等。
这些工具可以帮助咨询顾问全面、系统地分析问题，并找到最适合客户的解决方案。
三、协调与谈判技巧咨询顾问通常需要与多个利益相关方进行沟通和协调，以达成共识和解决问题。
在这个过程中，协调和谈判技巧是必不可少的。
咨询顾问需要能够有效地管理不同方面的利益冲突，推动各方协同合作，实现共同目标。
在谈判过程中，咨询顾问需要具备一定的谈判技巧和策略。
灵活运用不同的谈判技巧，例如争取主动权、设定中立立场、积极寻求共赢等等。
通过有效的谈判，咨询顾问可以为客户争取更有利的结果，并最大程度地满足他们的需求。
结语作为咨询顾问，掌握咨询技巧和解决方案是非常重要的。
倾听与沟通技巧可以帮助咨询顾问更好地理解客户的需求，有效传达自己的观点和建议。
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学习目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
层 初始级
级 原始级
营销系统的鱼骨头分析
产品
渠道
价格
推广
销 售 困 境 分 析
资金
成本
策略
品牌
市场导向的目标管理系统
量
领导
化
│
绩效管理
公
司
创新支持
业
务
客户服务
战
团队合作
略
技术
模
适时数据库
型
报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
雇员满意 义务承诺
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知
产品价值 ●速度 ●准确系数
新业务
消费者 满意
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
1、作坊式
管理
管 2、没有成
理 型的组织
特
3、老板领 导一切
征 4、强制忠
诚，对抗性
沟通
服 突破
务 建立管理系统
思 重点是规范， 路 而非精细
重复级 基础级
1、有基本组 织，形如虚设 2、有初步流 程，大量错误 3、有很少制 度，基本无效
突破
建立管理系统 重点是规范， 而非精细
定义级
规范级
1、组织架构基 本完整，职能和 流程重叠现象严 重 2、管理体系业 已成型，可执行 性差 3、传统职能基 本具备，缺乏创 新
结构
共同 价值观
人员
系统 作风
硬件：战略 结构 系统
软件：作风 人员 技能 文化
市场细分分析
狭义：
最高或最好定义为: *****
IT产业大致分类
技术要求
资金要求
I景T产品
制造领 域
计算机及外设开发与制造 ***
软件开发与制造
*****
通信与信息系统集成 *****
***
***
***
*****
*****
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
管理方法和工具
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
文件管理
组织结构 规范清晰
标准制订
选人准确
培训内容
标准正确
人员素质高
品质优良
品管组织 职能合理
流程规范
系统培训
岗位职 责清晰
培训时间
品管职能 界定明确
市场机会与企业实力的平衡分析
1000
最佳区域 （完全匹配）
700
比较好区域
（基本匹配）
比较差区域 （基本不匹配） 400
0 1000
非常差区域 （完全不匹配）
7本00企业实力400
0
PESTEL（大环境）分析
? P（政治）：
P E
? E（经济）： L
? S（社会）：
某个
? T（科技）：
行业
? E（环保）： E ? L（法律）：
疗伤
突破
精细化管理系统， 重塑企业发展战
重点是局部KPI， 略和精细化局
而非系统
部，，重点是战
略分析和精细化
模块，而非改善
管理方法和工具
需要用到的知识和分析工具
1、分析的思路： 是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具： 脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法： 5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定： ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订： 最佳路线分析法（ CPM） 6、改善行动的实施： 管理循环法（ PDCA）
S T
波特竞争五要素
竞争压力来自何处
加入竞争的 新对手
供应商的 讨价还价资格
现有的直接 竞争对手
用户的 讨价还价资格
替代品的 威胁
内外部16个战略分析
? 企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略）
A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
结构图分析法
假设为基础 自我为导向
我们服务的切入点是什么
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
制度健全
脑图分析——知识库分析
政策
标准数据
企业数据
专业技术
知识
实践经验
意见
技巧技能
商业流程
管理方法和工具
脑图的作用和运用范围
A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时
B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素
B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
硬件 资源
流程 制度
组织 机能
技术 能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
企业 文化
国际 能力
特殊 资源
战略 同盟
信息 收集
客户 满意
广宣 策略
营销 系统
资本 运作
良好 的公 司
*****
发展前
数字电器与信息家电等 ****
IT信息 智能化小区及宽带接入 ***
流通领
域
电子商务服务
***
互连网服务
****
****
****
***
***
****
***
*****
****
电信传输服务等
***
IT产品
流通领 各级代理商
*
域
电子商场及超市
**
专卖店
*
*****
***
*
*
***
**
*
**
我们服务的保障是什么 事实为基础 客户为导向
客户的需求是什么 客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
管理方法和工具
二、分析的工具
脑
图——确定达成目标，列出支持要素和项目
鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
树
图——将问题层层分解，找出最根本的原因
4、人力资源系 统缺乏规范
保养
规范管理系统 重点是流程，
而非局部
定量级
优化级
系统级
标杆式
1、有良好的管 理系统，
但执行力和沟通 不够
2、有良好的目 标管理，但无系 统的检核和监督
3、企业文化成 型，但凝聚力不 够
1、有良好的 管理模式和 系统
2、有切实可 行的目标管 理和KPI管理
3、良好的企 业文化
管理方法和工具
鱼骨图 —— 确定不良现象，根据既定要素分析原因
机
人
环
法
材
层层细分，找
产
到根本原因 ！
品
尺
寸
变
机
人
材
异
质
硬
度
太
环
法材
软
业战略五要素分析法
? 公司远景 ? 目标与目的 ? 资源 ? 业务
? 结构、体制与 过程
公司远景 目标与目的 结构 体制 过程
公司优势
麦肯锡7-S架构
战略 技能