管理咨询工具箱图解模型
管理咨询师常用分析工具演示文稿演示
作用：
对问题各侧面以及相对问 题进行研究 对侧面问题进行逻辑排序
培养从整体审视局部的眼 光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析 分析顺序先易后难
具体细化子子问题可以假 设，然后验证
鱼骨图最为分析问题主要 原因的基础平台
机密
举例
1
分析问题的工具——关键路径法
根本问题（如：“本末倒置”）
核心问题
二级问题 三级问题点
末端问题
求证
论证
机密
问题树分析法
目标制定
决策程序 决策方式
决策依据
问题不同， 决策层次不同 小问题分权
规划
大问题集权
董 事 会
战 略
信息收集
消费者
目标修订下页)
机密
问题树分析法(续)
组织结构
责任 权力
主要职能 团队配合
基准法
操作步骤
1、设计一个系 统，以使管理人 员实现组织战略 目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改正 绩效的措施
机密
经验
1、每个企业都 有自己 的特点，不要简 单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现要 素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施
分析问题的工具——问题树
程
机密
分析工具必须以对应的信息资料为基础
明确目的,从容易的 地方开始确定资源: 1、需要什么样的资 料 2、什么时候需要资 料 3、可能的资料来源 在哪里？ 4、需要花费的时间， 成本都是多少 5、哪些信息最重要 6、信息可靠性要求 和程度如何
资料收集计划： 1、确定要解决的 问题 2、解决问题假设 3、需要做的分析 4、需要支持的数 据和资料
管理咨询工具箱系列第二章修订版
管理咨询工具箱系列第二章Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-图2-1组织架构设计的一般流程2-3组织设计最佳实践示例图图2-4组织设计的9个方面表2-1管理幅度与管理层次表2-2?功能导向组织模式的特点表2－3?产品导向组织模式的特点表2－4?客户导向组织模式特点优?点缺?点对需要不同产品的客户能提供全面服务,提高客户对公司的信赖业务人员的产品了解程度可能较弱容易根据客户群追踪及预测?对市场有充分的了解和高度市场敏感度，对市场变化能作出迅速反应造成某些业务活动的重复操作，成本和费用的增加表2－5?矩阵式组织模式特点优?点缺?点提供高度灵活的应变能力可能因管理人员增加，导致较高的成本能高效利用人力资源可能造成职能部门经理和项目小组负责人的冲突和矛盾便于横向和纵向信息沟通员工对不同上级汇报工作，汇报体系模糊有利于跨部门业务合作工作复杂性增大，难以核算成本能迅速解决问题与实现目标“规模经济”效应减弱图2－5?矩阵式组织示例图2－6一层一种示例图2-8组织演变趋势图Array图2-9组织结构的信息系统设计纵向信息联系图2-10图2-11图2-12职能式组织结构图2-13职能式组织结构特征图2-14事业部组织结构图2-15事业部组织结构特征Array图2-16组织结构的区域性组合图2-17组织结构的混合式组合图2-18混合式组织结构特征图2-19组织结构的矩阵式组合图2-20矩阵式组织特征图2-21环境对组织设计的影响分析模型图2-22影响组织结构的两维环境表2－6机械性组织系统与有机性组织系统的比较机械性有机性（1）工作被划分成分离的、专业化的部分（2）工作被严格限定（3）有严格的权力和控制等级，有许多规章制度（4）知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门（5）沟通是纵向的（1）雇员服务于部门的共同任务（2）工作通过雇员的团队重新调整和划分（3）较少的权力和控制等级，规章制度少（4）知识和工作的控制存在于组织的任何地方（5）沟通是横向的图2-23环境不确定性对组织的影响图2-24组织与环境的整合框架图2-25组织生命周期示意图大规模小规模实现全球性经济规模实现地区性反应与灵活性纵向层次，机械性扁平化组织，有机性复杂简单稳定的市场寻找适当的位置“组织人”人际关系图2-26组织生命周期的特点图2-27公司治理业务模型图2-28常见的三种管控模式图2-29三种管控模式的目标图2-30管控模式选择的主要要素图2-31管控模式的比较图2-32公司治理集成路线示意图图2-33变革管理要点图2-34变革管理方法（示例）。
管理咨询工具能力素质模型管理咨询工具
（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献
表6-5尊重和培养人才的行为表现
级别
行为表现
A
（1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能
（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境
（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助
（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工
级别
行为表现
A
（1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势
（2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议
（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响
B
N/A
C
（1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次
（2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定、自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）
制定可测量的员工绩效的优良标准
根据被大家接受的标准和目标，进行检查并反馈进度
进行一致性的交流以提供高质量的产品和服务
告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题
采取明确的行动或坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划
在适当时候，有效运用纪律/惩处制度
表6-13影响力
影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力
第一级
第二级
第三级
第四级
清晰地解释相关事实；呈现合理的、准备充分的案例
运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进行说服
提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证
管理咨询的方法、工具、模型大全
品牌/市场的相对力量（Relative
内部数据和外部数据 ❖定竞价 争趋 强势 度（（PCroicminpgetTitrivenedIsn）tensity/Rivalry）
Brand/Marketing Strength） 市场份额（Market Share）
行业投资风险（Overall Risk of Returns 市场份额的成长性（Market Share Growth）
常用的环境分析方法有PEST分析、SWOT 分析等。
其次，是对行业的分析。行业因素对企业的 影响是直接而明显的，进行行业分析是企业外部 环境分析的核心和重点。了解行业的根本竞争力 及盈利来源趋势，有利于企业的问题解决或战略 制定。
常用的行业分析方法有有五种竞争力模型、 行业生命周期分析等。
再次，是对企业的分析。对外在环境分析
❖ (3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测， 得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有 定性和定量两种方法可以选择。
❖ (4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐 标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每 条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐 标就成为网格图。
对数据如何 处理？
高*
行
业
❖ 选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需 的重要因素。
❖ (2) 估测内部因素和外部因素的影响。
❖ - 确定内外部影响的因素，并确定其权重 ❖ - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和
企业竞争力因素的级数（五级） ❖ - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，
并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
4，掌握常用的观念与思维方法
❖头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习 ❖标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最
管理咨询的35种经典工具模型
管理咨询的35种经典工具模型
本文系统地介绍了在日常管理活动中经常用到的35种经典工具。
这些工具包括公司战略分析与战备管理，战略决策，人力资源管理等多个方面。
每一种工具首先介绍工具的来源和使用方法，然后结合经典案例进一步进行了说明。
目录大纲
一，PEST分析模型
二，波特五力量分析模型
三，行业竞争结构分析模型
四，利益相关者分析模型
五，生命周期理论分析模型
六，SWOT分析模型
七，战略地位和行动评估矩阵模型
八，价值链分析模型
九，波士顿矩阵分析模型
十，产品市场演变矩阵模型
十一，企业内部要受评价矩阵模型
十二，产品市场多元化矩阵模型
十三，决策树模型
十四，管理方格图模型
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(企业管理咨询)管理咨询工具SWOT分析模型最全版
（企业管理咨询）管理咨询工具SWOT分析模型管理咨询工具——SWOT分析模型SWOT分析模型(SWOTAnalysis)简介在当下的战略规划报告里，SWOT分析算是壹个众所周知的工具了，同样SWOT 也是来自Mckinsey咨询X公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的壹种方法。
模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其和竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在壹起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1)机会和威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、壹体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为壹种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为俩大类：壹类表示环境威胁，另壹类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中壹种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致X公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对X公司行为富有吸引力的领域，在这壹领域中，该X公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也能够有不同的角度。
比如，壹种简明扼要的方法就是PEST分析，另外壹种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2)优势和劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是壹回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另壹回事。
每个企业都要定期检查自己的优势和劣势，这可通过“企业运营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这壹格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
说服力分享5之4-企业管理咨询工具图解示例--PPT资料33页
严格工艺标准，保证 产品效用。
减少无价值投入，降 低客户购买代价
7类直接价值活动
价值 认知
舒适 安全 方便 便宜 耐用 快乐 个性 自豪
价值 满足
8种客户价值
交易 收益 风险 价值 投资 回报 社会 美誉
4种企业价值
企业宏观环境的分析方法
蓝海战略
蓝海战略不是比照现有产业最佳实践 去赶超，而是重新设定游戏规则，不 是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方； 不是一味细分市场，而是整合需求。
波特价值链
价值链法把企业活动分为基本和支持 性活动，企业并不是每个环节都创造 价值，要保持竞争优势实际上就是在 价值链某些特定环节具备战略优势。
支
企业基础设施（财务、计划等）
持 性
人力资源管理
活
研究与开发
动
采购
进料 后勤
生产
发货 后勤
销售
售后 服务
基本活动
企业宏观环境的分析方法
价值关联分析
依据波特价值链分析模型改进而来的 一个更具可操作性的企业决策分析工 具。价值关联分析模型把企业价值与 客户价值作了区分，构成完整闭环。
现象 Why
真因是？ 真因是？ 真因是？
真因是？
了解经过 紧急处理 治标对策 改善行动
预防设计
治本对策
解决问题的分析方法
鱼骨图
为什么-为什么法是一种诊断性技术， 它通过不断提问为什么前一个事件会 发生，直到找到问题的根源或直到一 个新的故障模式被发现时才停止提问。
关键因素 关键因素 原因
原因
原因
原因
节约空间
Space saving
规模适当
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图1-1 波士顿矩阵
图1-2 通用电气矩阵
图1-3 通用电气矩阵运用实例
图1-4 市场吸引力矩阵
图1-5 关键成功因素分析
图1-6 港口行业的关键成功因素分析
图1-7 某储运公司的关键成功因素分析
图1-8 波特行业结构模型
表1-1 波特五力模型与一般战略的关系
波特五力模型与一般战略的关系
行业内的一般战略
五种力量成本领先战略产品差异化战略集中战略
进入障碍
具备杀价能力阻止潜
在对手的进入
培育顾客忠诚度以挫
伤潜在进入者的信心
通过集中战略建立核心能力以
阻止潜在对手的进入
买方砍价能力
具备向大买家出更低
价格的能力
因为选择范围小而削
弱了大买家的谈判能力
没有选择范围使大买家丧失
谈判能力
供方砍价能力
更好地抑制大卖家的
砍价能力
更好地将供方的涨价
部分转嫁给顾客
进货量低,供方的砍价能力
就高，但集中差异化的公司能
更好地将供方的涨价部分转嫁
出去
替代品的威胁
能够利用低价抵御替
代品
顾客适应于一种独特
的产品或服务因而降低
了替代品的威胁
专门的产品和核心能力能够
防止替代品的威胁
行业内对手的竞争
能更好地进行价格竞
争
品牌忠诚度能使顾客
不理睬你的竞争对手
竞争对手无法满足集中差异
化顾客的需求
图1-9 波特的价值链模型
表1-2 价值链评价表
价值链的差不多活动（注：每项分为差、一般、优秀三档）内部后勤：
原材料与存货操纵系统的健全
租赁与购买决策标准的制定
与可信赖的供应商之间良好的长期合作关系
客户基础设施：
评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力
完成战略目标的战略打算体系的质量
有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合
获得相对较低成本的资本支出与流淌资本的资金能力
制定战略与日常决策中信息系统支持的水平
治理人员对一般环境与竞争环境的及时、准确的信息把握
与公共政策制定者及利益集团的关系
公众形象与公司道德表现
图1-10 运用SCP模型进行行业分析
图1-11 运用SCP模型进行现状及以后分析
图1-12 三层面模型
图1-13 阻碍三层面增长的因素
关键内部因素权重评分加权评分
优势
1．
2．
……
n．
弱点
1．
2．
……
n．
总计 1.0
注：评分值含义：1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。
图1-14 内部因素评价矩阵。