丰田的工作体系
5s 标准化管理体系
5s 标准化管理体系
5s标准化管理体系是一种用于改善生产流程和提高工作效率
的管理方法。
它源自日本的丰田生产方式，通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养”五个步骤，帮助企业建立起高效的生产和管理体系。
下面我们将详细介绍5s标准化管理体系的具体内
容和实施步骤。
首先是“整理”，这是指对工作场所进行清理，去除不必要的物品，保持工作环境的整洁和有序。
在实施整理时，员工需要对工作区域进行彻底的清理和整理，将不需要的物品进行分类和处理，确保工作场所的整洁和有序。
接下来是“整顿”，即对工作流程进行优化和规范化。
在实施整顿时，员工需要对工作流程进行分析和改进，找出存在的问题和隐患，并制定相应的改进方案和标准化操作流程，以提高工作效率和质量。
第三步是“清扫”，这是指对工作场所进行定期的清洁和维护。
在实施清扫时，员工需要制定清洁计划和标准，确保工作场所的清洁和卫生，营造良好的工作环境。
然后是“清洁”，即对设备和工具进行定期的保养和维护。
在实施清洁时，员工需要对设备和工具进行定期的检查和维护，确保其正常运转和良好状态，以提高生产效率和延长设备寿命。
最后是“素养”，这是指培养员工良好的职业素养和团队精神。
在实施素养时，企业需要加强员工培训和教育，提高员工的专业素养和团队意识，以提升整体工作效率和质量。
通过5s标准化管理体系的实施，企业可以有效地改善生产流程，提高工作效率，降低生产成本，提升产品质量，增强企业竞争力。
因此，建议企业在实际生产经营中积极推行5s标准
化管理体系，以实现持续改进和可持续发展。
TPS（全面质量管理）
丰田生产方式 TPS 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just intime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产 合适的数量和高质量的产品，JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动 生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量 从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工 件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到 生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动， 起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。 生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都 有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自 主行为，将一切工作变为有效劳动。
(1)培训既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲理 和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。
(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发 TPS 应从一开始就做整体发展规划，搞 清本企业推行 TPS 的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行 TPS 的总体方案，从试点从 手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管 理)设计等问题，建立适合本企业的 TPS 模式。
《丰田品质体系》课件
基于数据和指标进行决策和改善。
立足于消费者的角度
探讨丰田汽车如何从消费者的需求和期望出发，提供优质的产品和服务。
持续改进的文化
强调持续改进的重要性，使
详细解析丰田生产方式的原理和如何实施。
品质保证和品质控制的区别
比较品质保证和品质控制在丰田汽车制造中的不同作用。
丰田品质管理的七大原则
持续改进
通过不断改进流程和制度，提高质量和效率。
员工参与
通过培训和激励，使每个员工都积极参与品质 管理。
预防
寻找并预防潜在质量问题，而不是纠正已经发 生的问题。
《丰田品质体系》PPT课 件
本课件将介绍丰田汽车的品质体系，包括品质管理的重要性、丰田品质管理 的核心理念以及丰田生产方式的概述。
丰田品质体系简介
了解丰田汽车以及其品质体系的基本概念和背景。
品质管理的重要性
探索品质管理在丰田汽车制造中的关键作用。
丰田品质管理的核心理念
介绍丰田汽车品质管理所秉持的核心思想和价值观。
丰田培训体系
丰田培训体系介绍丰田是一家世界知名的汽车制造公司，其成功的一大原因是其丰富而完善的培训体系。
丰田培训体系为员工提供了全面的培训机会，帮助他们不断提升技能和知识，从而为公司的发展做出贡献。
丰田培训体系的目标丰田培训体系的目标是培养具备专业技能和团队合作精神的员工。
通过培训，丰田希望员工能够不断学习和改进，不断适应不断变化的市场环境和技术发展，为公司的成功做出贡献。
丰田培训体系的内容丰田培训体系包括以下几个方面的内容：1. 岗位培训岗位培训是丰田培训体系的核心内容之一。
丰田为每个岗位设计了详细的培训计划，包括岗位职责、工作流程、技术要求等方面的培训。
通过岗位培训，员工能够全面了解自己的工作职责，掌握所需的技能和知识，提高工作效率和质量。
2. 技术培训丰田是一个技术驱动的企业，技术培训是丰田培训体系的重要组成部分。
丰田为员工提供了各种技术培训机会，包括生产技术、质量控制、工艺改进等方面的培训。
通过技术培训，员工能够不断提升自己的技术水平，适应公司技术的不断更新换代。
3. 管理培训丰田注重培养员工的管理能力，因此管理培训也是丰田培训体系的重要组成部分。
丰田为员工提供了各种管理培训机会，包括领导力培训、团队管理、项目管理等方面的培训。
通过管理培训，员工能够提升自己的管理能力，更好地协调和组织团队，实现公司的目标。
4. 职业发展培训丰田致力于为员工提供职业发展的机会和平台，因此职业发展培训也是丰田培训体系的重要组成部分。
丰田为员工提供了各种职业发展培训机会，包括职业规划、个人成长、跨部门培训等方面的培训。
通过职业发展培训，员工能够了解自己的职业发展路径，制定合理的职业规划，实现自我价值的最大化。
丰田培训体系的特点丰田培训体系具有以下几个特点：1. 系统性丰田培训体系是一个系统化的培训体系，包括岗位培训、技术培训、管理培训和职业发展培训等多个方面的内容。
这些培训内容相互关联，相互支持，形成一个完整的培训体系。
丰田精益产品开发体系-上传版
丰田精益产品开发体系
2019.10.20
目录
Contents
一 精益开发概论
二 认识浪费与效率
三 精益开发技术 · 流程
1、客户价值导向 2、多种可行性方案的研讨和选择 3、均衡的设计流程 4、设计标准化
四 精益开发技术 · 人员
5、项目总工程师负责制 6、建立组织结构，平衡功能部门内的技术专长与跨部门的整合 7、工程师的“知识体系”结构 8、将供应商整合到产品开发体系中 9、内部的学习和改进 10、追求卓越的企业文化
丰田产品开发绩效
评估数据 2001年* 2002年* 2003年* 2004年* 2005年* 设计冻结到投产时间（月） 开发成本在销售额中占比（%）
欧系 1 0 1 1 0 27 5.5
其他日系 0 1 1 0 0 20 5.1
美系 1 2 3 2 2 26 4.8
丰田 7 9 6 7 10 15 3.6
差别很大
在生产中一般采取先入先出（FIFO ）的队列管理方式；开发中用需要应 用比先入先出更灵活的队列管理方式 ，以优化经济结果。
不确定性(可变性)是产 品开发价值的一部分， 完全消除差异是不可 能的
产品开发必须接受不确定性，并通过
必要的试错来验证它们，以增加价值。可
变性不能完全消除，需要在考虑
丰田管理法则
丰田管理法则
丰田管理法则是丰田公司在长期实践中总结出来的一套管理理念和方法，其中比较著名的有以下几个：
-建立看板体系：通过改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量的模式，转而重视后端顾客需求，实现“逆向”控制生产数量的供应链模式，以节省库存成本和提高流程效率。
-强调实时存货：依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量。
这种管理概念在80年代就给美国企业带来了变革的思维，现已被许多企业沿用并取得成功。
-标准作业彻底化：对生产的每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，并在必要时进行变更，以促进生产效率。
-排除浪费、不平及模糊：排除生产现场的各种不正
常与不必要的工作或动作时间人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
-重复问五次为什么：要求每个员工在每一项工作环节里，都要重复问为什么，然后思考如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。
-生产平衡化：丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。
为达到前后一致，降低库存与生产浪费，要求各生产工程取量尽可能达到平均值。
-充分运用“活人和活空间”：在不断改善流程的过程中，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，通过减少一个工作人员，让其他人员的工作空间自动缩小，以取代其工作，从而鼓励员工成为“多能工”，创造最高价值。
-养成自动化习惯：这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，即养成好的工作习惯，
不断学习创新。
丰田管理法则强调流程和细节管理，注重提高生产效率和产品质量，对于企业管理和实践具有重要的参考价值。
丰田公司品质管理体系-文档资料110页
设计品质 (目标品质)
制造品质
服务质量
(做出结果的品质) (价格、交货期、售后服务)
3
P４，５
（４） 客户第一／品质第一
品质是谁的？
・1万件中发生1件的不良发生率是无法避免的 ・虽然吻合公司基准、为什么还会产生不良
× 从公司角度的考虑方式 ◆「品质」是“客户”的！
站在客户、当事人的立场上对事物进行判断是不
（４） 客户第一／品质第一
品质是谁的？
・1万件中发生1件的不良发生率是无法避免的 ・虽然吻合社内基准、为什么还会产生不良
× 从公司角度的考虑方式 ◆「品质」是“客户”的！
站在客户、当事人的立场上对事物进行判断是不 可缺少的
・客户的期待度：多变、零散 ・「品质」 ≠ 社内规格 ・生产性・成本是公司的自身的考虑
【工程管理＝防患于发生】
感知工程的异常
检查工程 （管理图等）
实施形成 不良
前的对策
尽早改善 维持正常状态
【检查＝防止流出】
良品 工程
不良品
判断基准 和比较･筛选
只让良品 流入后工程
不良品的排除
不良情报的反馈
11
＜保证方法＞
制造
紧固
①自身工程完成 ②各工序完成 ③全体完结
P７
最终检查
保证的本质
① ≫②＞③
24
P１５
所谓制品指向 考虑制品的基本要求性能（防止漏油等）和使用目的， 检讨应该怎样做
钻孔作业的情况下、 × 只是保证精度单纯钻孔的观点 〇 理解这个孔用于什么的基础上，检讨最适宜的 工法和设备
25
要因的检出方法？
＜鱼骨（鱼刺）式： 特性要因图＞
要因关系
降水 雨
丰田工作方法
丰田车、乘坐 确保利益
丰田车
工作的目的
提供生产好车 创造生产好车 购买质优价廉 避免蛮干、瑕 的图纸 的生产线 的零部件 疵、浪费
为生产更优质 使好车畅销 的产品制订高
效的营销计划
工作
绘制图纸
设计生产线
决定需要采购
制订
展开
制作
的零部件
【调配】
生产计划
【生产管理 】
促销活动
【销售】
决算清单
【财务】
天津华创 Creat In 部门 ⇒ CHINA 【开发】
天津华创 Creat In CHINA 25
问题解决
(1)将问题分层次,具体化
例）合适的切入点和不合适的切入点 （关于未达成销售任务的问题的切入点）
销售好的车 销售不好的车 轿车 面包车 SUV
箱车
A店
B店
C店
D店 合适的切入点
26
不合适的切入点
天津华创 Creat In CHINA
问题解决
(2)决定要优先着手解决的问题
Step 1: 明确问题
具体行动
1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化 1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点 1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标 1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因
丰田品牌面临空前危机！
回归原点，统一思想成为当务之急
天津华创 Creat In CHINA 10
丰田工作体系
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差距
发生型问题
・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距
现
状
问题解决的扩展
大
（ 环现 境在 的、 变将 化来 ）
差 距 的 原 因
问题解决（进阶篇）
・工作范围明显扩大 ・理想状态水平明显提高的工作
⇒在部门间充分联系相关人员及相关部门 ⇒关系到公司整体的收益状况 ⇒有必要取得其他部门的决裁 ex. ・新车型销售企划 ・人才培养方案策划 ・提高发动机30％的输出率并确保其低燃油率
丰田的工作体系简介
目录
• 问题的提出 • 【丰田管理】的整体概要和丰田管理体制 • 丰田的三大法宝简介
–THE TOYOTA WAY –问题解决方法 –方针管理 –人才培养
• 丰田的问题解决方法
问题的提出
• 研究、探讨、理解并试图掌握丰田的工作 方法
研讨问题之一
企业）又如何呢？ 国际公认的先进模式
OJT＝On the Job Training的省略
面向梦想的实现,发挥想象力, 充满勇气和创造力去挑战。 以生产优质的产品为中心，创造附加值。 挑战的精神 长期方向性 深思熟虑及果断性
Kaizen改善
时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 追求改善和革新 学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习
GenchiGenbutsu 现地现物
通过现地现物看清事物的本质，迅 速果断地统一意见，并全力付诸实施 现地现物 有效的意见统一和形成 实践主义，达成指向
专业知识 丰田工作方法 （丰田的问题解决：TBP） Toyota Way
【价值观・行为规范】
方针管理・日常管理的区别
经营Vision
由于经营需要而形成的改变航向 （改变方向性）的路线
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
由日常工作、业务的维持巩 固和改善形成的发展路线 现在
方针管理
日常管理
完成时期
时间
沟资 通料 技制 巧做
一切工作的基础
企业文化是企业的根本
丰田的强项
■通过团队合作,实现组织成果最大化 ■通过工作,彻底实现人才培养
在确定方向的基础上 进行“方针管理”
通过“OJT”进行 人才培养
各自进行“问题解决”
丰田管理体制的构成
董事会 会议体
职能部门
公 司 整 体 企 划 管 理
职 能
・ ・ ・
工 序 部 门
（ 执 行 各 工 序 职 能 ）
开发
生产准备
制造
子 体 企 划 管 理 部 门
涉外· 公关宣传
销售
财务 经营企划
例
・・・・・・・・人事
人事管理体制概要
人事考核
（＝评价基准）
人才育成
（＝目标）
能力要件
职务・资格
（＝判断基准）
工资待遇
确保人事制度的一贯性
·
（＝根据）
管理职务
职责
能力要件为基础的资格制度 实现中长期目标人才培养目标
Respect for People 尊重人性
Respect尊重
尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责 尊重客户等相关者 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 诚实的思想交流
Teamwork团队合作
「培养人才，集合每个人的力量」 重视人才培养 尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
丰田在全球进行人才培养的必要性
专门职3级 专门职2级 专门职1级 专门职 业务职
技能职2级
(SX)
技能职1级
(EX)
组 长 班 长 一般 管理
一般 技能
·具有专业的 知识并能够独 立的开展业务 。 ·依据指示、 命令按照规定 的标准流程， 执行基础业务
基础能力 学习期
技能职 初级技能职
丰田在全球进行人才培养的必要性
全球丰田的 现状
丰田的本质～ 永无止境的改善
■ 通过运用“TBP”
各自思考,自发的解决问题
■ 通过“OJT”
构筑职场————“有活力的、强 韧的”
■ 通过“方针管理”
使方向和变化的程度可视化, 推进整个公司的问题解决
三大法宝
公司永久的繁荣
塑造上司————“有领导力的”
培养部下————“能够实践问题 解决的”
组织成果的最大化
P
方针管理的步骤
P.方针的制定和展开
A.标准化 反映到翌年的方针中
３设定目标 . ４把握真因 . ５制定对策 .
D.方针的实施 C.方针点检
D C A
６贯彻实施对策 . ７评价结果和过程 . ８巩固成果 .
方针管理与TBP的推进方法基本相同
方针的展开——组织协作
〈整体构图〉
公司的Vision和中长期经营计划等 公司方针 B部方针 5、方针管理的实施要点
TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国家的其他
答案：谁都不及TOYOTA
为什么？
TPS需要适合的土壤
没有一个以所有员 工达成一致的理念、 意识形成的文化氛 围做土壤，TPS是 不会结出更多的果 实！
TPS
推行TPS的重 点，是要培 育土壤，创 造环境，形 成氛围，提 升企业文化。
丰田半个世纪的文化积淀
速度・时机 Teamwork
丰 田 的 资 料 制 作 技 能
丰 田 的 沟 通 技 巧
追求更高更好
A
８.巩固成果
所谓的“问题”
理想状态
差距＝问题
现
状
2种类型的“问题”
更高的“理想状态”
设定型问题
差距
・重新设定更高的“理想状态” （基准值・目标），有意识地 创造出来的差距
目前的“理想状态”
正
常
解决问题
评价角度
经营类型 实行体制
Top Down型 每次都从0开始 PDC（评价、统合）
トヨタの問題解決（TBP） 丰田的人才培养 （OJT）
丰田在全球进行“OJT”的必要性
全球丰田的 现状
业务的急剧扩大和增员
职场活动力低下 全球丰田的 问题
恶性循环
成果低下
投入更多资源
全球丰田的 课题
迅速的部下培养
什么是“OJT”
为了保证公司运营组织建立
公司中长期的发展
人事工作分解
计划 （Plan） 实施 （Do） 确认 （Check） 风险早期发现
TOYOTA WAY 2001
修正 （Act） 风险对应
风险未然防止
价值观
人事劳务TOYOTA WAY
人事劳务指南 最优方法 制造企业成立指南 工作岗位 海外派遣者的职责 人事劳务调查 人事劳务指标 全球士气调查 劳务风险日历 劳务纷争对应手册 个别咨询
【工作方式】 【必要的能力】
·部长职责 ·科长职责 ·其他事业 体的支援
·专业能力
·课题创造力 ·课题执行力 ·人才活用 „ „
பைடு நூலகம்
专业能力 确立期
上级专门职
技能职3级
(CX)
·专业能力 ·课题确认企 画立案能力 „„ ·专业能力 ·问题解决力 ·行动执行力 „ „ ·基础业务知 识 ·基础业务执 行
成为核心 的专门能 力确立期
【丰田管理】的整体概要
◆为达到经营目标,制定并开展战
略方针,全员进行问题解决
管 理 能 力
基础 管理
业 务 管 理
方针管理
◆业务分担的整合及职责的展开
日常管理 预算管理 考勤管理 职场管理 信息管理 人才培 养
◆推进标准化和业务改善
◆管理基础 ◆建立明快、健全的职场
执 行 能 力
企业 文化
专业知识能力 丰田工作方法 (丰田问题解决:TBP) Toyota Way 【价值观 行为规范】
什么是“方针管理”
业 务 管 理 人才培养 方针管理 日常管理
预算管理・考勤管理 职场管理・信息管理・人才培养
【 业 务 执 行 能 力 】 ・奠定管理基础 ・建立明快· 健全的职场 ・以实现经营目标为目的 的公司范畴的问题解决
・业务分担的整合及职责的展开 ・推进标准化和业务改善
【 管 理 能 力 】
全球丰田的 现状
业务的急剧扩大和增员
职场活动力低下
全球丰田的 问题
恶性循环
成果低下 投入更多资源
全球丰田的 课题
迅速的培养部下理解TOYOTA WAY 理念 和提高问题解决等改善的能力
丰田的问题解决方法（ TBP ） トヨタの問題解決（TBP）
Toyota Business Practices
全体员工共同追求的是: Challenge 挑战 1、不满足于现状，追求更高的附加值，并 面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去 Kaizen 改善 挑战。 为此而发挥智慧； 以生产优质的产品为中心，创造附加值。 时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 2、尊重所有的客户，将员工的自身发展与 挑战的精神 追求改善和革新 长期方向性 学习体系的构筑 企业的成果联系起来。
问题解决方法
深思熟虑及果断性 彻底贯彻组织学习
时刻谨记上述两点并付诸行动。
THE TOYOTA WAY 丰田之路
Challenge
丰田工作方式
集合每个人的智慧
Genchi Genbutsu 现地现物 丰田的问题解决 通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地 统一意见，并全力付诸实施
具体步骤 现地现物 基本意识 有效的意见统一和形成 实践主义，达成指向 Respect 尊重 １.明确问题 ２.分解问题
其它技能
Continuous Improvement 智慧与改善
Kaizen
为了顾客以及相关人士
客户至上 尊重他人，努力做到诚实待人，相互理解，互相负责 经常自问自答“为了什么” 尊重客户等相关者 当事者意识 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 P ３.确定目标 可视化 诚实的思想交流 ４.把握根本 根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行