孔庆奇《教练管理是一种模式,更是一种思想》
教练行业的发展和管理模式
教练行业的发展和管理模式近年来，随着越来越多人意识到健康的重要性，健身房成为了人们休闲娱乐的重要场所。
而在健身房里，教练是不可或缺的存在。
他们提供着正确的健身指导、鼓励、热情和支持，以帮助人们达成自己身体的健康目标。
因此，教练行业的发展和管理模式尤为重要。
教练行业的发展教练行业经历了多次的变革和发展，从最初的单纯传授基础知识，到现在注重针对个体的细化指导。
如今，教练行业已成为具备完善的体系和顶级的专业技能的综合性职业。
教练行业的发展离不开社会对健康和身体素质的重视和需求的不断提高。
同时，大众对锻炼和跟踪健身计划的逐渐认知也推动教练服务行业的不断发展。
另外，随着互联网、人工智能技术的不断发展，健身设备越来越优异，数据采集和分析功能越来越强大，这使得教练懂得了如何权衡人类专业指导和数据模型的调整。
教练行业的管理模式一位合格的教练需要付出大量的努力和学习，同时需要具备专业的技能和经验。
然而，我们不应仅仅停留在教练本身的能力方面，更应该关注教练行业的管理模式。
现代教练管理模式应该有以下几个特点：1. 数据化目前很多健身房都配备了先进的健身设备，如智能跑步机、健身车等，这些设备可以记录下锻炼者的运动数据，如心率、消耗的热量、时间等。
这些数据可以作为教练指导锻炼计划的参考，从而定制更为个性化、实用的锻炼计划。
2. 多元化教练管理模式也应该具有多元化的特点，教练应该具备不同的技术或服务项目的技能，以满足不同锻炼者的需求。
比如某位锻炼者可能需要通过有氧运动来减脂，而另一个锻炼者则可能需要通过重量训练来增肌。
3. 跨平台随着互联网时代的到来，教练管理模式也应该趋向跨平台。
教练既可以在线下健身房提供个性化指导，也可以在线上通过社交平台和学习平台提供远程指导和学习服务。
4. 聚焦管理模式还应聚焦个体化。
健身房最核心的价值在于为大众提供个体化的健身服务，而绝非机械地传递相同的运动方法。
健身房和教练应该针对每个锻炼者的需求、健康状况等，调整训练计划和方法，使其达到最好的健身效果。
教练式领导能带来什么
教练式领导能带来什么命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。
教练式领导最特别，有你有我，是——我教你做。
教练式领导要“教”。
那就要做内行，教练式领导要“练”，要严格训练下属。
哈佛商学院教授斯科特·斯努克上中学时曾接受过著名篮球教练鲍比·奈特的残酷训练，他身有体会地指出：有些技能只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。
而教练式领导最伟大的特征，是不断追求卓越。
他们的最终目的不是赢得比赛，就像伟大的企业家不以利润为目的，而是更快更高更强。
著名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔·鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。
著名橄榄球教练文斯·隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。
教练式领导既关注个人成长，又重视工作绩效，因此很受推崇。
但是情商大师戈尔曼发现：教练式领导是最少被使用的领导方式，很多领导者说没有时间做教练。
其实，最主要的原因应该是没有能力吧！做教练，不是那么容易的。
教练型领导智慧课程是欧美一批杰出的企业家在进入知识经济后，在领导及带领支持员工朝向企业愿景目标，开启员工的智慧潜力，创造企业核心竞争力方面的经验及智慧的总结。
教练型领导智慧课程提供了一种提升领导力，让企业领导成为企业教练的有效技术、工具和方法。
教练（coaching），这种激励潜能、提升效率的技术，以往多为体育界所用。
近年来，经过西方企管专家学者的悉心研究与实践，已成为欧美企业家提高生产力最新、最有效的管理技术。
教练如一面镜子，以教练技巧反映出对方的心态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。
“教练型领导力课程”第一阶段是源于美国30多年的训练系统,系统中采用了体育界的教练技术和蜕变性科技作为核心教学技术,使人能够在课程结束后明显地增强自我醒觉能力、洞察能力、区分能力;拓宽信念,突破固有思维、行为模式,建立新的心智模式.作为21世纪的精英和企业领袖任务,创造性新思维是尤其重要的,洞察力更会帮助我们随时察觉自己和员工的心态和位置,及时发现企业的现状、优势和危机.人们常常不愿接受新事物,不愿冒险,其实不愿冒险才是最大的风险！有的人上过很多课,当时很兴奋,但课后就忘了，也没有企业中解决实际问题。
教练式管理心得体会3篇
教练式管理心得体会3篇教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。
下面是教练式管理心得体会，希望大家喜欢。
篇一：教练式管理心得体会"自我管理可以被最简单地定义为一个发展流程。
在此流程中，教练们持续地觉察自身特有的认知、行为、视角和情绪体系，并且通过该流程发展出一套持续增强的能力来管理自己在教练过程中对客户的服务。
教练活跃地参与这个流程的意义在于，它迫使他们和客户在同样内省和学习的空间里互动，从而有可能实现自我领悟。
"何谓管理教练，实际上，刚才提到的那些成功的体育教练运用的许多训练技法和技能原理都来自于心理学，特别是运动心理学。
而企业管理教练就是将体育教练的技术、技巧、方式和原则运用在企业和组织管理中，使企业管理更为有效的管理工作。
教练按其目的和内容可分为绩效教练、技能教练、生活教练、心态教练、导师式教练。
绩效教练关注被教练者的工作绩效，以改进工作和提高绩效为主要目的。
技能教练重视对被教练者传授新的技能，教其掌握要领并跨越学习的障碍。
生活教练强调让被教练者保持生活和工作的平衡，帮助其学会恰当处理家庭关系、朋友关系、工作与休闲关系。
心态教练着重被教练者的心态开导和调节。
导师式教练则包括多个方面内容，具有综合性的特点，既有技能方面，也有心态和生活方面。
传统意义上的教练是指师傅带徒弟，比较重视技能的传授。
现代意义上的教练更强调心态的教练，把自己当作被教练者的一面镜子，由于心态的教练比较软性，因而难度明显增加。
从低层员工到高层员工，企业教练的重点逐步从技能教练转向心态教练。
"教练是一个应用型学科，这一点常常被人们误读为理论和证据并不重要。
而事实却是，我们都在理论的指导下行事，我们所用的证据也是对理论的具体度量。
在这方面，教练跟其他社会科学的应用领域没有什么两样。
fay(1996)曾经概括性地说过，错误的二元论(例如：对个体和社会进行同等水平分析，把个体要么看作应负全责，要么看作社会的产品、意义与原因;还有人们经常提到的主观性和客观性)对社会科学的进步没有起到过有益的作用。
教练式培训管理的理论和实践指南
效果评估与持续改进
01
效果评估
在培训结束后进行效果评估，包括学员满意度调查、知识技能测试、行
为改变观察等，全面了解培训效果。
02
结果反馈
将评估结果及时反馈给相关人员，包括学员、领导、培训师等，为后续
改进提供参考。
03
持续改进
根据评估结果和反馈意见，对培训体系进行持续改进和优化，提高培训
质量和效果。
分析学员需求
通过调研和评估，了解学 员的知识、技能和态度水 平，以及他们的学习风格 和兴趣。
与组织战略相结合
确保培训目标与组织的发 展战略和业务需求相一致 。
制定个性化培训计划
个性化学习计划
针对每个学员的特点和需求，制 定个性化的学习计划，包括学习 内容、学习方式和学习进度等。
灵活调整计划
根据学员的学习进度和反馈，及时 调整培训计划，确保培训效果。
鼓励ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ员参与
鼓励学员参与培训计划的制定和调 整，提高他们的学习积极性和自主 性。
采用多样化教学方法
多种教学方法结合
综合运用讲授、案例分析、角色 扮演、小组讨论等多种教学方法 ，提高培训的互动性和实效性。
利用现代教学技术
采用多媒体、网络等现代教学技 术，丰富教学手段，提高教学效
果。
实践与应用
注重实践和应用环节的设计，让 学员在实际操作中巩固和加深对
05
教练式培训管理实施步骤
需求分析与目标设定
1 2 3
确定培训需求
通过调研、访谈、问卷等方式，了解组织及员工 的实际需求和期望，明确培训的目标和范围。
分析现状
对组织及员工的现有能力、知识水平、技能等进 行评估，找出差距和不足，为制定培训计划提供 依据。
企业教练式管理培训
03
管理教练的四大步骤
教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意， 找出解决之道，重点在人而不在事。
第一步：厘清目标
清晰当事人想做到什么基于什么原因
① 共同明确对事件的目标 ② 共同明确想教练怎样支持
SMART原则
明确性
可量化
可接受
相关联
有时限
（ Specific ） （ Measurable ） （ Agree Upon ） （ Realties ） （ Time bound ）
1
收集资料
2
了解状况
3
聆听的五个层次
同理心
注意听
选择听
假装听
忽视听
区分的作用
自我觉察
拓宽信念
清晰现状
调整心态
协助对方提高对 自己的了解
开拓对方的信念 范围
协助对方清晰自 己的位置
支持对方向积极 方面调整心态
发问的作用
方向聆听
更有方向更有效去聆听
引发思考
引发当事人深入思考
有效区分
有效的区分，反馈区分的一种形式
✓给 ✓ 答问题 ✓ 寻找 ✓ 提供答案 ✓ 监控、监管
管理者
教练
✓取 ✓ 问问题 ✓ 探索 ✓ 引发对方发现答案 ✓ 引发、支持
成为一个优秀教练的条件
能力方面
✓ 客观分析 ✓ 耐心聆听 ✓ 善于发问 ✓ 观察入微 ✓ 灵活沟通
观念方面
能接受员工在学习期间出错，相信若再 次给予机会，员工在下次能做得更好
教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员 工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。
COACH MANAGEMENT
人本教练模式
人本教练模式目录序前言第一章人本概念第一节“人”的起源第二节人本教练模式第三节生命计划第四节教练之“道”第五节领导力模型第二章九点领导力第一节激情第二节承诺第三节负责任第四节欣赏第五节付出第六节信任第七节共赢第八节感召第九节可能性第三章四步教练技巧第一节厘清目标第二节反映真相第三节心态迁善第四节行动计划第四章四种教练能力第一节聆听第二节发问第三节区分第四节回应第五章九种领导技巧第一节挖掘愿景第二节设定目标第三节制定策略第四节资源整合第五节贯彻执行第六节有效授权第七节团队建设第八节积极沟通第九节创新思维参考书目我与Eva、Lawrence相识已10多年。
我们在不同的国家和地区（美国、香港、俄罗斯、中国内地）共同学习和工作过。
我们同时作为教练和学员，彼此从对方身上学到了许多。
在我眼里，他们两位非常具有专业性、创意、关爱和深邃思想，对别人的成长和成功很有承诺。
在这么多年的教练与训练工作中，他们用曾经帮助过很多企业人将自己的潜力最大化，并取得了难以置信的效果。
我很高兴，Eva和Lawrence融合了全部培训与教练经验以及理论和哲学的探索成就写成了这本书。
尽管近年来教练行业发展迅速，对许多人来说，这仍是一个全新的事物。
我想感谢本书的两位作者，与我们分享其实一直就存在于人们的文化之中而我们现在称之为“教练”的事物，让更多的人可以通过此书对教练这一行业得到更多了解和学习。
人本教练模式建基于中华传统文化，而对自我的积极探索是中华文化中的关键部分。
我们友好邻邦中国人的祖先也许并未使用过“教练”这个作者不仅告诉了我们教练的起源，而且还设计了一些极具价值的独特的教练技巧，并把他们对中华文化的理解和多年在各国实践的教练经验全都融入了极其有效的“人本教练模式”里面。
因为这种极人本教练模式对于人的内在的深入挖掘，使我们更明白追求卓越的出发点。
我相信本书将挑战从事教练行业的人士进一步加强教练过程的深度和效果，挖掘发展教练技术的更多可能性，从而使华路迪亚·苏斌（Volodya Shubin）华路迪亚·苏斌博士：俄罗斯著名的培训公司 Training & Coaching International (TCI) 创办者之一及总裁，俄罗斯国际培训及教练中心的主席，他也是一位在俄罗斯及东欧地区非常出名的专业培训主讲者及总裁教练，曾经在俄罗斯出版过两本关于管理方面的著作，并发表30多篇管理类的文章。
管理也教练
可以自行选择 ， 哪些特征是重要并
又有 哪些特 征 是与 作为 明 白受 教 者 的 成长 过 程与 目标 需要发展 的 ，
同样 重 要 。当然 ， 辅导工 作都是 朝 着 管 理人 员的身份不 相符合 的。 已经确 定的 目标和 成 果而 努力的。 但
希望 自己的 态 度 更 趋 向于 教 练
优秀教 练的行为特质 ：
就是 帮助他们 克服 障碍 、 扫清 道 路。
另外 ， 教者 也 要学会 使用 自己以前 受
提 倡 自我 导 向 。一 名优 秀 的教 不常用 的能 力， 虽然 有 的时候可 能还 的。 然而， 作为一名管理人员， 不仅 甚 还是一名管理人员， 练 会 注 意 让 员工 自行 决 定 工作 和 生 不太熟 练 ， 至在 开始 的时候显 得笨 仅是一名教练， 活 事 宜 ， 励 他 们 培 养 自己 的 独 立 鼓 性， 他会 确 保 自己能够 尽 早放 手 ， 这 并不是 一件容 易的事情 。 教者 往往 受 习惯于 依赖 ， 他们总 是会 把 自己解决 不了的 问题 扔 给管 理人 员， 理所 当 并 然 地认为管理 人员就应该给予解决 。
能力是有局限的， 教练不是心理治疗
师（ 除非 受过 这 方 面的专 门培 训 ） ，
不 得 已的 时候 ， 他们 才会参 与 讨论 ，
他懂得什么问题是自己能够解决的，
的时候 ， 他也会 请教其 他的专家 ｏ 这些 行为 特 征是 教练 所 特有
很 多人才就 这样 被 埋没。教练 的任 务 什 么问题是 自己不能 解决 的， 在必 要
助、 互 承 诺 的 基础 之 上 ， 相 它能 够 使 受 教 者充 分发 挥 自己 的潜 力 ； 同时 ，
教练式领导力培训心得总结
教练式领导力培训心得总结一、导言教练式领导力（Coaching Leadership）是一种以发展下属潜力为核心的领导方法。
它强调通过倾听、提问和反馈等方式，帮助下属发现和解决问题，达到个人和团队的持续成长。
在教练式领导力培训中，我学到了许多有关如何成为一名优秀教练领导者的重要原则和技能。
以下是我的心得总结。
二、培训内容1. 教练式领导力的核心原则教练式领导力的核心原则是关注下属的个体价值和潜力，通过培养他们的能力和自信心，激发他们的内在动力，达到个人和组织的共同目标。
这与传统的指令式领导方式有很大的不同，传统的领导者更多的是以控制和指挥为导向。
培训让我认识到教练式领导力的重要性，以及如何在实际工作中运用这种领导方法。
2. 倾听和理解下属在教练式领导中，倾听是非常重要的技能。
倾听不仅仅是听到对方说的话，更要理解对方的真正意图和需求。
通过倾听，我们可以更好地了解下属的思想和感受，帮助他们澄清目标和解决问题。
在培训中，我们进行了很多倾听练习，通过模拟下属的案例，提升了倾听技巧。
3. 提问和反馈的艺术提问和反馈是教练式领导中的关键技能。
通过提问，我们可以帮助下属思考问题、发现解决问题的方法，激发他们的创造力和潜力。
反馈则是帮助下属了解自己的表现和进步方向，提醒他们注意不足之处。
在培训中，我们学习了一些有效的提问和反馈技巧，并进行了实际练习。
4. 培养领导者的思维习惯教练式领导力强调培养下属的领导能力，帮助他们成为更好的领导者。
因此，作为一名教练领导者，我们需要培养一种与众不同的思维习惯。
这包括放手和信任下属、关注发展和成果、以人为本等方面。
在培训中，我们进行了一些思维习惯的培养训练，帮助我们转变思维方式，更好地发展下属。
三、心得体会1. 教练式领导力与传统领导方式的对比通过培训，我深刻认识到教练式领导力与传统领导方式的不同。
传统领导方式更多的是指令式和控制式，强调领导者的权威和权力。
而教练式领导力则更注重提问和倾听，尊重下属的意见和价值。
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教练式管理，关键在于相信员工“有”
事情成败的关键在于信念而非方法，无论是你灵光乍现还是摸索出来的方法，或尝到过些许甜头，但久而久之以后都会被弃忘。
而若是有了信念，其实方法就不缺了，就算是遭遇冲击，你还是能够“柳暗花明”又一策。
教练技术作为一种管理技术亦如此。
众多管理者非常青睐教练管理技术的高效，经过培训和辅导已经非常熟练地掌握了基本技巧，但回到企业教练的成果并不高效。
透过观察，发现答案是非常简单，但却非常严重，就是在与员工教练时，可以清晰看到，在内心无法相信员工是“有”的，无法坚信他们是可以的。
如果你领教了教练式的高效，就必须明白它高效的核心之所在。
这就是取决于她的本质——“取”，而在传统的管理或沟通中，主要是在“给”的概念下开展. 而“取”即从员工头脑里找到方法，之所以高效原因如下：
首先，是由员工自己发现的方法和策略，员工更加富有工作主动性和解决问题的积极性。
而不是“什么都要听别人的”，情绪和思维长期压抑，遇到问题的第一反应常是反弹和消极；
其次，因为自发地参与了目标的制定。
更加清晰自己工作角色的使命，形成自我的命令状态，工作中自律性和调适力非常高，不用你太多监督，也不用总是遇到问题就来咨询你。
降低了过多“沟通”和“交接”带来的损耗与风险；
再者，无论是目标、路径和策略，因为是自己想到和选择的，是自己的承诺，所以更愿意负责，养成员工的成果导向意识，激发员工对成功、对奉献、对目标的追求欲望；
同时，因为全力以赴的工作精神状态，更加能够激发自己的能力以及提高资源使用率，当然，当自己的能量不断地增加以及目标的自主完成，自然是激发了员工的自信心和斗志；
同样，激发员工自我“当家作主”的主人翁感，让员工提高对目标、对企业、对团队的忠诚度。
“什么事是自己的事？”。
答：“我正在做的事，正在参与的事就是自己的事”；
当然，最最重要的是，当这些都养成为一个团队习惯、企业习惯，成为一种文化的时候，那她的效应和成果，作为管理者应该清楚。
而这一切都归功于“取”，取出了员工的智慧、才能和热情，取出了员工的思想、目标和信念。
因为有很多东西，事实上是他人永远也“给”不了的。
所以管理者自然是愿意“取”，但问题是“取”不下去。
这就是一个现实的矛盾，想“取”但无法坚信员工是“有”的，当然也就“取”得心里毛毛的，而放不开手脚。
原因在于：
一是源于传统的管理思想。
一直以来都是这样的：我说他们照做，我开单他们拿药，他们按照规章办事就行了。
突然把“头脑和手脚”都由他们来，心里还是比较虚。
突然改变还是不习惯；
二是要面对现实目标。
企业要效益，我是要完成目标的，哪有空去搞什么新模式，哪有空去“取”什么员工能力。
工作不是练习，我还是守住过去比较稳当；
三是自己比较能干。
说来说去还是我自己“行”，比较有把握，“无法决定他人，但我可以把握自己”，我自己想怎么调整就怎么调整，心里踏实。
干的好与坏，至少我不会欺骗自己吧。
再说，我都做这么久了，还是有成绩可以验证的；
四是员工真的不行，真的“没有”。
他来公司这么久了没有做出什么成绩，平时“沟通”他也说不出什么东西啊。
他虽然是个部门负责人了，但还是个“孩子”。
因为“取”的核心恰是信其“有”，既然“没有”又如何取呢？那么到底是我不愿意信，还是员工还真的没有什么可以取呢？这就是我们很多管理者对于教练式管理在实际运用中的最大障碍了。
第一，员工如果真的不行，真的“没有”，那么为什么要聘用他呢？这和你聘用人才的初衷完全相背的。
请你列出当时你聘用他的理由，就可以看到有还是没有？有什么？
第二，你刚才列出的理由只是你能看到的，是否还有你没有看到，但事实上他也可以的呢？
第三，请你列出员工“没有”、员工不行的关键因素，如果将这个因素移除了呢？
第四，你是否认同，能力是锻炼出来的，就如同你我一样，也是从无到有，从不行到行。
而我们有了经验，如果让员工比我们更快些，我们能做些什么呢？
第五，假设我们一直在“给”，他们真正能“受”的到底有多少呢？（即你的鞋他们穿着跑）。
这仅仅是你期待的成果和速度吗？
第六，我们自己是否也有不及之地？有多少？
第七，如果他们有了意愿，有了要求，而我们是否可以支持他们的不及之地呢？
“相信每个人都有巨大潜能”，这并不是一句仅用于鼓励的语言，而是要在内心坚信。
至少，“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”的古谚，做为带“团队”的你应该不会怀疑吧。
很多管理者或是老板之所以累得死去活来，而不能自拔，就是因为始终不相信这两句已经普及了许久的话是真实的。
我国古代思想家管子在其《心术篇》中就提到：无代马走，使尽其力；无代鸟飞，使臂其翼。
意思是，你不代替马儿走路，马儿自然会奋力前奔，你不用代替鸟儿飞翔，鸟儿自然会振翅高飞。
激活员工智慧，拥有真正的团队能量，建设适应知识经济环境下的现代高效企业，关键还是在于相信员工，相信员工有能力，有潜力，有意愿。
如何“取”出来？这就是“教练”的工作了，也正是管理者的天职。
所以，教练式管理是一种模式，更是一种思想。
至于你说，即使相信员工“有”，但还是感觉速度有些慢。
如果真是能做到这样那就好办了，我们的接下来的目标和任务就是如何加强她的进度就可以了。
我说过了，只要有了信念，方法就不远了。
作者：孔庆奇。