标杆管理
标杆管理定义
流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子，一切都要改变”的努力 下，三星终于得成正果。
模仿中要创新
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理 工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度， 是如何确保自身的创新速度超过竞 争对手。 标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。 实际上， 标杆管理分为模仿复制—— 变革创新——实现最佳流程三个阶段。 对选定的标杆， 前期开展简单的模仿和复 制，以利于工作的尽快启动；随后，根据模仿过程中暴露出的问题，研究变革创 新；最终通过不断的变革和不断的创新，找出适合本公司特点的最佳流程。松下 幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司， 才会有前途。 墨守成规或一味模 仿他们，到最后一定失败”。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常 忽视这一点。如在我国企业管理的实践中，产生过一个又一个先进的管理模式， 像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。
2005年1月，为了重塑负责任的企业形象，以电网“安全、质量、效益” 为重点， 国家电网公司开展了同业对标工作。 一时间， 各网省公司从上到下掀起 了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮，同业对标在国网公司系统内热火朝 天地展开了。 国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了 《指导意见》和《管 理办法》（试行），从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、 设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电 力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。
2．标杆管理的类型
美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： 标杆管理是一个系统的、 持续 性的评估过程， 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较， 以获 得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服 务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他 人的先进经验，改善自身不足， 从而提高竞争力， 追赶或超越标杆企业的一种良 性循环的管理方法。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳 实践，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
标杆管理ppt课件
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
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公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
标杆管理定义
一、标杆管理的起源、概念与意义1．标杆管理的起源标杆管理，又称基准管理、定标比超，英文为Benchmarking，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
1976年以后，随着施乐复印机专利有效期的临近，一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战；佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%，一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
施乐公司面对着竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。
施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
成功之后，施乐公司开始大范围地推广标杆管理，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。
就此，西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。
标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法，世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，KFC等企业。
2．标杆管理的类型美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体地说，标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释嘿，你知道啥是标杆管理不？标杆管理啊，就好比你在跑步比赛里，找一个超级厉害的选手当目标，然后拼命朝着他的方向努力追！比如说，你特别崇拜博尔特，那他就是你的标杆，你就想着要像他那么快，要向他看齐，这就是标杆管理的一种形象比喻呀！标杆管理呢，简单来说，就是在某个领域或者行业里，找一个做得特别出色的组织或者个人，把他们当成榜样，去学习他们的成功经验、优秀做法。
这可不是盲目地模仿哦，而是要深入分析他们为啥能这么厉害，然后把那些精华部分拿过来，用到自己身上。
想象一下，你开了一家小餐馆，生意不温不火的。
然后你发现隔壁街有一家餐馆天天爆满，那你是不是得去看看人家到底有啥秘诀呀？人家的菜品、服务、环境，肯定有值得你学习的地方嘛。
这时候，那家火爆的餐馆就是你的标杆呀！再比如说，一个学生想要提高自己的学习成绩，他就会找班上成绩特别好的同学当标杆，看看人家是怎么学习的，怎么安排时间的，然后自己也照着做。
标杆管理可不是一次性的事情哦，它是一个持续不断的过程。
就像你跑步，你不能说追了一次就不追了呀，你得一直盯着那个标杆，不断努力，不断进步。
而且哦，标杆也不是一成不变的。
随着你的进步，你可能会发现原来的标杆已经不够看了，这时候你就得重新找一个更高的标杆啦！就像你一开始觉得能跑 100 米 12 秒就很了不起了，等你真达到了这个水平，你可能就会把目标定在 11 秒啦！总之呢，标杆管理就是让你有个努力的方向，有个前进的动力。
它能让你不断提升自己，变得越来越优秀。
你想想，要是大家都不找标杆，都自己瞎摸索，那得走多少弯路呀！所以说，标杆管理真的超级重要，你说是不是呢？我的观点就是：标杆管理是一种非常有效的提升方法，它能够帮助我们快速进步，少走弯路。
无论是个人还是组织，都应该学会运用标杆管理，让自己变得更出色！。
什么是标杆管理
什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个仿照和创新的过程。
标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。
坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。
该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。
它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。
该定义为国际标杆管理中心所采纳。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。
”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度是指在企业管理中，将优秀的企业或业务部门作为行业标杆，通过对其管理经验和管理模式进行学习借鉴，以提升自身管理水平和竞争力的一种管理方法。
标杆管理制度在提高生产效率、降低成本、改善产品质量、优化流程等方面具有重要作用。
本文将就标杆管理制度的含义、特点以及实施步骤进行探讨。
一、标杆管理制度的含义标杆管理制度是以企业内部或外部的优秀企业为标杆，通过学习和借鉴其管理经验与做法，以提升自身管理水平和竞争力的一种管理制度。
它可以帮助企业在面对市场竞争中更好地应对挑战，提升企业绩效，实现可持续发展。
二、标杆管理制度的特点1.学习借鉴：标杆管理制度的核心是通过学习和借鉴行业内优秀企业的管理经验和模式，从而提升自身的管理水平和竞争力。
2.适应性强：标杆管理制度不仅适用于不同行业不同类型的企业，也适用于企业内部的各个部门。
每个企业可以根据自身的特点和需要进行差异化的运用和改进。
3.持续改进：标杆管理制度是一个不断改进的过程，企业需要不断地学习、反思和调整，以适应市场变化和企业发展的需求。
4.注重结果导向：标杆管理制度追求实际效果，注重以绩效考核和结果评估为导向，以实现企业战略目标为最终目的。
三、标杆管理制度的实施步骤1.确定标杆企业：选择行业内或企业内部的优秀企业作为标杆，可以通过市场调研或专业评比等方式进行选择。
2.梳理管理经验：分析标杆企业的管理经验和成功之处，包括组织架构、流程设计、绩效考核等方面的具体做法。
3.制定改进方案：根据自身的实际情况和需求，结合标杆企业的经验，制定适合自己的改进方案，包括组织调整、工作流程优化、绩效管理改革等内容。
4.实施和监控：根据改进方案，逐步推进实施，并设定相应的监控指标和评估体系，确保改进的有效性和持续性。
5.总结和调整：对实施结果进行总结和评估，及时调整改进方案，并根据市场变化和企业发展的需要进行相应的调整和优化。
四、标杆管理制度的意义和作用1.促进行业进步：标杆管理制度通过学习和借鉴优秀企业的经验和做法，推动整个行业的进步和提升，形成健康的竞争环境。
对标管理、标杆管理
对标管理、标杆管理什么是对标管理？对标管理是一种企业管理方法，它通过对内外环境进行分析，结合企业自身情况，明确目标标准和具体实施措施，对自身进行实时检测和调整来不断提高自身水平。
对标管理具有以下几个特点：1.高效性：对标管理强调企业目标的切实可行性，使管理者在追求高质量和高效益的同时提高组织的管理水平。
2.系统性：对标管理是一种较为系统化的管理方式，它旨在打造一套明确的管理流程和标准，以帮助企业准确地评估自身的粗细差距和优劣势，从而实现更好的经营业绩。
3.独特性：对标管理是一种企业独特的管理方法，它根据企业自身情况所制定的标准和实施措施将与其他公司的标准及其落实效果有所不同，以满足企业与行业等方面的特殊需求。
什么是标杆管理？标杆管理，顾名思义，是将某种优秀的或竞争优势明显的公司或团队的执行、管理、战略等方面作为自己的标准，以及在相应领域的最佳实践方法为标杆，用来进行业内竞争的管理策略。
标杆管理具有以下几个特点：1.实用性：标杆管理是以高效、优秀的企业作为比较标准，进而进行制定具体的策略和方案，以提高企业自身品质。
2.持续性：标杆管理是一个持续性的过程，不断重新评估并为标准、警示信号、分析工具和计划制定提供参考和依据。
3.趋近性：标杆管理是企业领导者定位战略、制定行动计划的重要依据，使企业在学习、领导和管理方面接近或达到最优水平。
对标管理与标杆管理在实践中的关系对标管理和标杆管理在概念上也许存在某些相似之处，但在具体实践过程中，对标管理更侧重于对自身进行科学规划、监控和不断优化提升，而标杆管理更侧重于将业界优秀标杆和经验应用于自身，推动公司管理水平不断提高。
然而，两者实际上是一体两面的，也就是说，在实际的企业管理中，往往需要同时采用对标和标杆两种管理方法进行操作和实践。
对标管理与标杆管理的优势对标管理和标杆管理的使用具有许多优势，在实践中，结合这两种管理方式可以取得更好的效果，具体表现在以下几个方面：1.精细化管理：结合对标管理和标杆管理能够使企业对关键考核领域进行深入研究、明确目标和任务方向，确立清晰的管理标准和质量，达到提高管理效能。
标杆管理
层次
战略标杆管理和营运标杆管理
目的 方法
战略标杆管理
收集各竞争者的财务、 市场状况进行相 寻找最佳战略，进行 关分析并比较， 战略转变 寻求绩优公司成 功的战略和优胜 竞争模式 通过对环节、成本和 差异性三个方面 进行比较寻求最 佳运作方法
营运标杆管理
注重具体运作，找出 达到同行最佳运 作方法
营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理 流程标杆管理 和职能标杆管理。 和职能标杆管理 •
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3、标杆管理的巨大威力－施乐案例和美孚案例 • 3.1 施乐案例：成功地运用行业内标杆 • 背景 1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄 断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑 战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够 获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50％，于 是施乐的市场份额从82％直线下降到35％ • 战略性标杆 面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、 周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确 的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现， 与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距， 弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术， 改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重 新夺了回来 运营性标杆 在提高交付定货的工作水平和处理低值货 品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度 比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产 品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓 储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元.
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步骤二： 步骤二：组建标杆小组 组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施 具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。 1、成立标杆小组 标杆小组实际上是一个无边界团队。 (1) 小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。 (2) 小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表。 (3) 小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效 和什么无效。 (4) 考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一 领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。
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概述标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。
它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。
其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。
标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。
企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。
此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。
从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。
要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。
标杆管理主要有以下三个要素：1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
概述根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。
内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。
由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。
另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。
但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。
竞争性标杆管理标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。
由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。
但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。
非竞争性标杆管理标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业。
非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。
但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。
功能性标杆管理标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。
其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。
跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。
但是投入较大，信息相关眭较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。
通用性标杆管理标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。
其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。
如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。
从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。
而其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践，因此困难更大。
企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理，即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。
概述具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：计划主要工作有：(1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；(2)明确标杆管理的目标；(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；(4)选择标杆伙伴；(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；(6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
内部数据收集与分析主要工作有：(1)收集并分析内部公开发表的信息；(2)遴选内部标杆管理合作伙伴；(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
外部数据收集与分析主要工作有：(1)收集外部公开发表的信息；(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。
标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。
实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。
根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。
持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。
标杆管理的局限性虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是企业(产业或国家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。
这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进行实证。
(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。
标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中，可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。
模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。
普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。
以美国印刷业为例，在1980年，利润率维持在7%以上，在普遍实施标杆管理之后，到1995年已降至4%-6%，并且还有继续下降的趋势。
所以说标杆管理技术的运用越广泛，其有效性就越是受到限制。
(2)标杆管理陷阱。
由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。
例如IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果mM和通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。
标杆管理突破方向关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了许多研究。
从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模式。
不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空间。
企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化—高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式(当然，能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态，但通常二者不可兼得)。
标杆管理的选择在于前者，因此，尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著，然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获得高于行业平均水平的利润。
总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。
海尔海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。