跨国公司战略管理38页PPT
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第2讲 跨国公司战略管理PPT教学课件
业核心能力》1990
久竞争力
资源 学派
沃纳菲尔特《基于 资源的企业观》 1984
强调产业环 境与核心能 力的结合
持久竞争优势 来自于核心能 力与资源、环 境的匹配
战略联 简·霍谱兰德等 2盟020/学12/1派0
强调联盟合作、 提出“竞合”
优势互补的战 理念
略价值
9
波特的贡献： “五种竞争力量模型”、“三种基本竞争战略”
公司组织 适应外部环境
的能力
政治约束：
东道国政府的
政策
2020/12/10
13
(三)一般性国际竞争战略模型
• 1986年，波特（M.E.Porter）在《国际竞争变化类型》 一书中，将国内竞争战略规划模型运用于国际竞争 （故称“一般”）提出的战略管理理论。
• 波特认为有5种因素决定了行业竞争特性与强度：
进入威胁
供
应
商
企业的
谈
市场地位
判
能
力
替代品威胁
2020/12/10
5大力量 顾 客 谈 判 能 力
3大战略
成本领先 标新立异 目标集聚
10
二、跨国公司战略管理理论
（一）管理哲学与战略控制
珀尔穆特（H.V.Perlmutter）
该理论的核心是强调跨国公司的价值体系、发展 沿革、管理方法以及企业文化对公司战略控制有直接 影响。
20世纪80年代流行的概念。“战略”定义的2种方法： 1、规范法：从希腊语的军事首脑一词转化来的。 2、描述性定义：分为预谋战略与实际战略。
2020/12/10
1
一、基于竞争优势的公司战略管理理论
• 美国管理学家戴维·贝赞可给出了公司战略管理的经
久竞争力
资源 学派
沃纳菲尔特《基于 资源的企业观》 1984
强调产业环 境与核心能 力的结合
持久竞争优势 来自于核心能 力与资源、环 境的匹配
战略联 简·霍谱兰德等 2盟020/学12/1派0
强调联盟合作、 提出“竞合”
优势互补的战 理念
略价值
9
波特的贡献： “五种竞争力量模型”、“三种基本竞争战略”
公司组织 适应外部环境
的能力
政治约束：
东道国政府的
政策
2020/12/10
13
(三)一般性国际竞争战略模型
• 1986年，波特（M.E.Porter）在《国际竞争变化类型》 一书中，将国内竞争战略规划模型运用于国际竞争 （故称“一般”）提出的战略管理理论。
• 波特认为有5种因素决定了行业竞争特性与强度：
进入威胁
供
应
商
企业的
谈
市场地位
判
能
力
替代品威胁
2020/12/10
5大力量 顾 客 谈 判 能 力
3大战略
成本领先 标新立异 目标集聚
10
二、跨国公司战略管理理论
（一）管理哲学与战略控制
珀尔穆特（H.V.Perlmutter）
该理论的核心是强调跨国公司的价值体系、发展 沿革、管理方法以及企业文化对公司战略控制有直接 影响。
20世纪80年代流行的概念。“战略”定义的2种方法： 1、规范法：从希腊语的军事首脑一词转化来的。 2、描述性定义：分为预谋战略与实际战略。
2020/12/10
1
一、基于竞争优势的公司战略管理理论
• 美国管理学家戴维·贝赞可给出了公司战略管理的经
跨国公司战略管理PPT课件
•针对具体战略目标，由上述各项组合构成
•在研究开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作； •重视主观评价和激励，而不是定量 指标 •有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 工人、科学家和创造性人才
•针对具体战略目标，由上述各 项组合构成
h
3
一、竞争战略和竞争优势
供方
进入壁垒
•规模经济 •产品差别 •转换成本 •资本需求 •分销渠道 •绝对成本优势 •政府政策 •预期的反击
h
22
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
地区战略
世界市场
单个价值 链活动的 世界定位 全球产品
是，具有尽可能适应当 地条件的灵活性
是，对公司最有价值的 地方——低成本、高质 量
是，保留少许灵活性 以适应当地条件
不，或尽限于复制总 部的销售或当地生产 情况
不，视每个国家为 独立的市场
h
5
一、竞争战略和竞争优势
辅
企业 基础 设施
助
人力 资源 管理
活
技 术 开发
动
采购
利 润
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场和销售
服务
利 润
基本活动
h
6
一、竞争战略和竞争优势
• 基本活动
– 内部后勤
• 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。
– 生产作业
– 能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
h
10
一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征：
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势：
效率、质量、 革新、客户服务
•在研究开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作； •重视主观评价和激励，而不是定量 指标 •有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 工人、科学家和创造性人才
•针对具体战略目标，由上述各 项组合构成
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一、竞争战略和竞争优势
供方
进入壁垒
•规模经济 •产品差别 •转换成本 •资本需求 •分销渠道 •绝对成本优势 •政府政策 •预期的反击
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二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
地区战略
世界市场
单个价值 链活动的 世界定位 全球产品
是，具有尽可能适应当 地条件的灵活性
是，对公司最有价值的 地方——低成本、高质 量
是，保留少许灵活性 以适应当地条件
不，或尽限于复制总 部的销售或当地生产 情况
不，视每个国家为 独立的市场
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5
一、竞争战略和竞争优势
辅
企业 基础 设施
助
人力 资源 管理
活
技 术 开发
动
采购
利 润
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场和销售
服务
利 润
基本活动
h
6
一、竞争战略和竞争优势
• 基本活动
– 内部后勤
• 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。
– 生产作业
– 能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
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10
一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征：
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势：
效率、质量、 革新、客户服务
新跨国公司战略(PPT45页)
--店铺坚持用“瑞典的”蓝色和金色基调布置。
1974年：10个店铺，其中只有一个在斯堪的纳维亚以外。 年收益2.1亿美元。
1999年：在29个国家开了150家商场，员工5.3万人（最新7万人）。2003年全球销售额
超过100亿欧元。
1997年销售额分布：11% 瑞典，29.6%德国，42.5%西欧其他国家，14.4%北美。
开发的差异化产品，广告词也都在美国制定。
适宜于：
▪ 企业的核心能力突出，而国外市场的当地竞争者又 缺少这种能力；
▪ 企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱。
13
瑞典宜家（IKEA）的国际战理念：
无论在世界何地经营，都应销售“典型的瑞典式”的基本产品系列。
--瑞典总部和设计小组决定销售计划；
--国际广告宣传也强调瑞典根基；
据耐克公司网站介绍，运动鞋对劳动力成本比较敏感， 企业必须把劳动力成本控制在24%以内，才有竞争力。过 去30多年，耐克的生产基地就像候鸟一样，顺应各地成本 的变化，不断迁移——最早设在日本；后来移到了韩国和 中国台湾；此后迁至菲律宾、泰国、马来西亚和 中国香 港；1981年，耐克在中国和印度之间权衡，选择了在中国 生产运动鞋，直到中国2010年被越南超过。
全球筹供：65个国家和2400家企业为其供应商。
低成本结构：--标准化产品
--规模经济
--减少客户服务
北美的打击
1985-1996年间，北美开张26家商店。起初并未迅速盈利——汇率和规格尺寸问题。
1991年调整产品，适应美国人情趣。当地生产——当地供应商品从1990年的15%提高到
1997年的45%；1/3的产品完全为美国市场设计。
14
1990-1994年北美销售额增至原来的3倍，达4.8亿美元，到1997年达9亿美元。
第4章--跨国公司的战略管理PPT课件
2020/2/11
4
4. 魁因：战略是一种模式或计划，它将是一个组织 的主要目的，政策和活动按照一定的序列组合成 一个紧密的整体。
跨国公司战略是指跨国公司在分析全球经营环境 和内部条件的现状及其变化环境的基础上，为了 求得企业的长期生存与发展所作的整体性，全局 性，长远性的谋划及其相应的对策。
2020/2/11
2020于汽车生产,无暇顾及摩托车业务时,原来居摩托车行业老二的雅马 哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会，为此它不惜一切代价积极拓展摩 托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下,本田公司节节败退。1970年本田的销售额以 3:1领先于雅马哈,到1979年本田的摩托车销售额一直没有增加，雅马哈公司则将 本田公司领先的程度从3 ：1降到了1.4：1。在1970年初，雅马哈只有18种车型， 本田有35种。到1981年雅马哈是60种，本田是63种，雅马哈的市场占有率与本 田已不相上下。1981年，本田的国内市场占有率下降到了40%，而雅马哈则由 原来的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份额据为己有了。后来， 二者的差距又进一步缩小为1个百分点，本田为38%，雅马哈为37%。再往前走 一步，雅马哈就将超过本田，夺得头把交椅。
在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，向本田发出了挑战。 1981年，雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图，并说：“本田正在拼命推销 汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它 一决雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”基于这样的思路，同年8月， 雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂， 这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台， 那时本田公司将让出第一把交椅的位置。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销 出，雅马哈的国内市场占有率就将接近60%。因此，1982年1月的一次会议上， 雅马哈公司董事长小池表示：“本田与敝公司之间决定性的差距，在于我们强大 的供给能力。我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不 能永远屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家。两年内，我们要称雄 世界。”
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
20
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
39
第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
31
一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
30
第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
21
四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
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第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
31
一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
30
第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
第十一章 跨国公司的政策管理 《跨国公司经营与管理》PPT课件
第十一章 跨国公司的政策管理
• 跨国公司利用转移价格和限制性商业惯例 严重地损害了国家利益，东道国、母国和国 际社会从三个层面上采取行动，以法律和行 政手段对跨国公司采取既鼓励又限制的政策。
• 联合国《跨国公司行动守则》的达成，有 利于规范“企业的行为”，限制跨国公司的 垄断、贿赂、不合理的转移价格以及环境污策
（1）跨国公司参与资本化商品两个领域的 活动。 （2）跨国资本流动并非完全自由化。 （3）跨国公司对东道国有双重影响。
三、加强政府宏观调控 （一）为有效地运用市场力量创造条件； （二）创造有利于市场竞争的生产要素； （三）设法在边际税率不高的基础上开辟税收 来源； （四）创造良好的投资环境； （五）充分利用投资的外在效应，增强东道国 的动态比较效益； （六）重点扶植高新技术的应用与传播。
（一）《跨国公司行为守则》的特征 （1）自律性； （2）通用性； （3）指南性。
（二）联合国《跨国公司行为守则》
几十年来，联合国跨国公司委员会致力于 制定《跨国公司行为守则》，并已草拟了该 守则的大部分条文，但有关守则的目的、定 义、国有化等带有高度政治性的问题仍未能 达成一致。
三、国家社会有关跨国公司的政策协调 有关跨国企业的政策需要国际协调的问题 主要有： （一）有关对外国公司所有权限制的问题； （二）关于遵守东道国政府政策的问题； （三）关于扩大技术转让的问题； （四）关于避免行贿措施的问题；
二、发展中东道国对跨国企业的政策调控
（一）发展中国家对跨国公司政策的探索 1. 外资投入对发展中国家的积极作用 2. 外资投入对发展中国家的不利影响 3. 发展中国家对跨国公司的政策探索
（二）发展中国家对跨国公司采取限制与鼓励 相结合的政策
1. 限制投资的措施 （1）发展中国家限制跨国公司的投资措施； （2）发展中国家鼓励跨国公司参股比例； （3） 对跨国公司资金和利润汇出的限制； （4）对产品的限制政策； （5）加强对跨国公司技术转让的管理； （6）完善对跨国公司投资的监督和管理。
• 跨国公司利用转移价格和限制性商业惯例 严重地损害了国家利益，东道国、母国和国 际社会从三个层面上采取行动，以法律和行 政手段对跨国公司采取既鼓励又限制的政策。
• 联合国《跨国公司行动守则》的达成，有 利于规范“企业的行为”，限制跨国公司的 垄断、贿赂、不合理的转移价格以及环境污策
（1）跨国公司参与资本化商品两个领域的 活动。 （2）跨国资本流动并非完全自由化。 （3）跨国公司对东道国有双重影响。
三、加强政府宏观调控 （一）为有效地运用市场力量创造条件； （二）创造有利于市场竞争的生产要素； （三）设法在边际税率不高的基础上开辟税收 来源； （四）创造良好的投资环境； （五）充分利用投资的外在效应，增强东道国 的动态比较效益； （六）重点扶植高新技术的应用与传播。
（一）《跨国公司行为守则》的特征 （1）自律性； （2）通用性； （3）指南性。
（二）联合国《跨国公司行为守则》
几十年来，联合国跨国公司委员会致力于 制定《跨国公司行为守则》，并已草拟了该 守则的大部分条文，但有关守则的目的、定 义、国有化等带有高度政治性的问题仍未能 达成一致。
三、国家社会有关跨国公司的政策协调 有关跨国企业的政策需要国际协调的问题 主要有： （一）有关对外国公司所有权限制的问题； （二）关于遵守东道国政府政策的问题； （三）关于扩大技术转让的问题； （四）关于避免行贿措施的问题；
二、发展中东道国对跨国企业的政策调控
（一）发展中国家对跨国公司政策的探索 1. 外资投入对发展中国家的积极作用 2. 外资投入对发展中国家的不利影响 3. 发展中国家对跨国公司的政策探索
（二）发展中国家对跨国公司采取限制与鼓励 相结合的政策
1. 限制投资的措施 （1）发展中国家限制跨国公司的投资措施； （2）发展中国家鼓励跨国公司参股比例； （3） 对跨国公司资金和利润汇出的限制； （4）对产品的限制政策； （5）加强对跨国公司技术转让的管理； （6）完善对跨国公司投资的监督和管理。
第七章 跨国公司的战略与策略管理 《跨国公司经营与管理》PPT课件
如何理解跨国公司战略与策略两者之间 是全局与局部、长远利益与当前局部利益 的关系。
本章关键词
跨国公司全球战略 跨国战略联盟 公司所有权与控制权 企业社会责任 跨国产品策略
第一节跨国公司的全球战略
一、跨国公司全球战略概述 二、跨国公司全球战略的制定
跨国公司制定全球战略的基本原则： ● 应有现实性和长远性 ● 应是系统化和合理化 ● 必须数量化和指标化 ● 必须包含具体的政策与措施 三、当代跨国公司全球战略的新动向 四、履行社会责任提升企业的信誉度
第六节 跨国公司的人力资源管理
一、跨国公司人力资源管理的特点 二、跨国公司国际化人员的招聘与甄选
跨国公司人员招聘的发展趋势： ● 以母国人员为重的策略 ● 淡化人员国籍的策略 三、人才的培训与开发 四、公司业绩管理与考核 五、薪酬待遇与福利
本章复习思考题
1. 何谓跨国公司全球战略? 跨国公司制定全球战略的原则是什么？ 2. 跨国公司制定全球战略的意义何在? 3. 跨国公司为什么要组建国际战略联盟？国际战略联盟有哪几种形
第二节 跨国公司的国际战略联盟
一、国际战略联盟的含义及其主要特征 二、跨国公司组建国际战略联盟的主要原因 三、国际战略联盟的形式和战略目标 ● 扩大技术交流 ● 促进共同开发 ● 缓解国际纠纷 ● 避免过分的竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 跨国公司所有权的形式有：
● 跨国公司占企业多数股权 ● 跨国公司占企业少数股权 ● 对半参股 二、影响跨国公司选择所有权策略的因素 （一）影响所有权策略的内外因素 （二）跨国公司撤资形式及其原因
第七章 跨国公司的战略与策略管理
本章教学目标：
通过本章的学习应掌握: 跨国公司全球战 略是在全球范围内建立生产和销售网络； 国际战略联盟是通过外部合伙关系来提高 企业的经营价值；跨国公司所有权选择策 略是影响企业成败的重要因素。
本章关键词
跨国公司全球战略 跨国战略联盟 公司所有权与控制权 企业社会责任 跨国产品策略
第一节跨国公司的全球战略
一、跨国公司全球战略概述 二、跨国公司全球战略的制定
跨国公司制定全球战略的基本原则： ● 应有现实性和长远性 ● 应是系统化和合理化 ● 必须数量化和指标化 ● 必须包含具体的政策与措施 三、当代跨国公司全球战略的新动向 四、履行社会责任提升企业的信誉度
第六节 跨国公司的人力资源管理
一、跨国公司人力资源管理的特点 二、跨国公司国际化人员的招聘与甄选
跨国公司人员招聘的发展趋势： ● 以母国人员为重的策略 ● 淡化人员国籍的策略 三、人才的培训与开发 四、公司业绩管理与考核 五、薪酬待遇与福利
本章复习思考题
1. 何谓跨国公司全球战略? 跨国公司制定全球战略的原则是什么？ 2. 跨国公司制定全球战略的意义何在? 3. 跨国公司为什么要组建国际战略联盟？国际战略联盟有哪几种形
第二节 跨国公司的国际战略联盟
一、国际战略联盟的含义及其主要特征 二、跨国公司组建国际战略联盟的主要原因 三、国际战略联盟的形式和战略目标 ● 扩大技术交流 ● 促进共同开发 ● 缓解国际纠纷 ● 避免过分的竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 跨国公司所有权的形式有：
● 跨国公司占企业多数股权 ● 跨国公司占企业少数股权 ● 对半参股 二、影响跨国公司选择所有权策略的因素 （一）影响所有权策略的内外因素 （二）跨国公司撤资形式及其原因
第七章 跨国公司的战略与策略管理
本章教学目标：
通过本章的学习应掌握: 跨国公司全球战 略是在全球范围内建立生产和销售网络； 国际战略联盟是通过外部合伙关系来提高 企业的经营价值；跨国公司所有权选择策 略是影响企业成败的重要因素。
第七章 跨国公司的战略与策略管理 《跨国公司经营与管理》PPT课件
ຫໍສະໝຸດ 二、跨国公司全球战略的制定
（一）制定全球战略的基本原则
1. 公司战略目标应有现实性和长远性； 2. 公司战略目标应系统化和合理化； 3. 公司战略目标必须数量化和指标化； 4. 公司战略目标应包括具体的政策和措施；
（二）全球战略的主要内容 1. 确定全球战略规划的时间跨度
全球战略规划的时间过长或过短，均有弊 端，应适度掌握。
第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍 布全球，为本国和国外市场服务；
第二，跨国公司在与产品生产有关的每个 国家组织专业化生产，又通过内部交易把这 些活动联系起来；
第三，一切业务经营要根据母公司在全球 范围内获得的最大利润、总体市场情况和企 业总的发展做出决策。
（二）跨国公司全球战略的意义 1. 便于实行内部化经营
三、国际战略联盟的形式和战略 目标
（一）跨国公司战略联盟的形式
通常，战略联盟有三种形式： 1. 全球“竞争 — 合作”性战略联盟； 2. 公司契约式联盟； 3. 合作备忘录式联盟。
（二）战略联盟的战略目标
1. 扩大技术交流 2. 促进共同开发 3. 缓解国际纠纷 4. 避免过度竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 （一）对公司所有权的选择
在不同的国家，对公司所有权的选择各不 相同，有些国家制定政策和法令对外国子公 司的所有权予以规定。
（二）所有权与控制权的关系
所有权与控制权是有联系的。股权持有者 可以通过持有股权的多少来影响国外子公司 的重大决策和重要人员的任命，但控制权远 远超过这一范围。
1. 产品成本领先策略； 2. 产品差异化策略； 3. 产品集中经营策略。
（二）跨国公司扩大产品销售的新策略
1. 产品促销手段由内向外延伸； 2. 产品延伸，促销手段改变； 3. 产品改变，促销手段不变； 4. 产品、促销手段的双重改变； 5. 产品创新。
（一）制定全球战略的基本原则
1. 公司战略目标应有现实性和长远性； 2. 公司战略目标应系统化和合理化； 3. 公司战略目标必须数量化和指标化； 4. 公司战略目标应包括具体的政策和措施；
（二）全球战略的主要内容 1. 确定全球战略规划的时间跨度
全球战略规划的时间过长或过短，均有弊 端，应适度掌握。
第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍 布全球，为本国和国外市场服务；
第二，跨国公司在与产品生产有关的每个 国家组织专业化生产，又通过内部交易把这 些活动联系起来；
第三，一切业务经营要根据母公司在全球 范围内获得的最大利润、总体市场情况和企 业总的发展做出决策。
（二）跨国公司全球战略的意义 1. 便于实行内部化经营
三、国际战略联盟的形式和战略 目标
（一）跨国公司战略联盟的形式
通常，战略联盟有三种形式： 1. 全球“竞争 — 合作”性战略联盟； 2. 公司契约式联盟； 3. 合作备忘录式联盟。
（二）战略联盟的战略目标
1. 扩大技术交流 2. 促进共同开发 3. 缓解国际纠纷 4. 避免过度竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 （一）对公司所有权的选择
在不同的国家，对公司所有权的选择各不 相同，有些国家制定政策和法令对外国子公 司的所有权予以规定。
（二）所有权与控制权的关系
所有权与控制权是有联系的。股权持有者 可以通过持有股权的多少来影响国外子公司 的重大决策和重要人员的任命，但控制权远 远超过这一范围。
1. 产品成本领先策略； 2. 产品差异化策略； 3. 产品集中经营策略。
（二）跨国公司扩大产品销售的新策略
1. 产品促销手段由内向外延伸； 2. 产品延伸，促销手段改变； 3. 产品改变，促销手段不变； 4. 产品、促销手段的双重改变； 5. 产品创新。
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拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
跨国公司战略管理
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂பைடு நூலகம்髫 ，并怡 然自乐 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
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1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂பைடு நூலகம்髫 ，并怡 然自乐 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿