项目运营计划管理办法B3
项目运营管理方案
项目运营管理方案1. 引言项目运营是确保项目顺利运行和取得预期成果的关键环节。
一个成功的项目需要有效的运营管理，以确保项目的目标能够得到实现。
本文将介绍一个项目运营管理方案，涵盖项目运营的各个方面。
2. 项目运营目标项目运营的主要目标是确保项目按时交付、满足质量标准并实现预期的商业目标。
项目运营需要与项目管理密切配合，确保项目的过程和成果能够与组织战略目标相一致。
3. 项目运营策略为了实现项目的运营目标，我们将采取以下策略： - 设定明确的项目运营目标和关键绩效指标，并与项目团队进行分享和沟通。
- 建立有效的沟通和协作机制，确保项目团队和相关利益相关者之间的信息流畅。
- 发挥项目团队成员的潜力，提供必要的培训和支持，以帮助他们更好地完成工作。
- 鼓励创新和学习，不断改进项目运营的方式和方法。
4. 项目运营过程项目运营包括以下几个关键过程： ### 4.1 项目启动在项目启动阶段，我们将明确项目的目标和范围，并与项目团队一起制定详细的工作计划和时间表。
同时，我们将确保项目团队的理解和接受，以便他们能够全力以赴地执行项目任务。
4.2 项目执行在项目执行阶段，我们将密切跟踪项目进展，并与项目团队进行定期沟通和协调。
我们将建立适当的风险管理机制，以应对可能出现的问题和挑战，并及时采取相应的措施。
4.3 项目监控项目监控是确保项目进展符合预期的关键环节。
我们将建立有效的项目监控机制，包括定期的状态报告、项目评审和关键绩效指标的追踪。
同时，我们将及时调整项目计划和资源分配，以确保项目进展顺利。
4.4 项目收尾在项目收尾阶段，我们将对项目的成果进行评估和总结，并进行相关的知识管理和经验分享。
我们将向项目团队提供必要的反馈和奖励，以鼓励他们的积极参与和贡献。
5. 项目运营资源项目运营需要充分利用各种资源来支持项目的顺利进行。
我们将确保以下资源的有效管理和利用： - 人力资源：为项目团队提供必要的培训和支持，以帮助他们更好地完成工作。
项目运营管理方式方法
项目运营管理方式方法项目运营是指在项目实施阶段，通过合理的组织、协调和控制，实现项目整体流程的有效运行，以达到项目目标的一种管理方式。
本文将介绍项目运营管理的方法和步骤，以帮助项目经理和团队成员实现项目的顺利运营。
一、项目运营管理的重要性项目运营管理在项目实施过程中具有重要的作用。
首先，它能够确保项目按照预定的目标和计划进行，并及时发现和纠正问题，降低风险。
其次，项目运营管理能够实现项目团队成员的有效协调和合作，提高工作效率。
最后，项目运营管理可以充分利用资源，减少浪费，从而提高项目的经济效益。
二、项目运营管理的方法和步骤1. 项目运营计划在项目启动阶段，项目经理应制定项目运营计划，明确项目运营的目标、范围、时间和资源要求等，并与团队成员共享和沟通。
项目运营计划应该是明确、详细和可执行的，使得各成员能够理解和共同遵循。
2. 项目组织与分工项目组织是指在项目运营中明确每个成员的职责和任务，并实现合理的分工。
项目经理应根据成员的专长和经验，合理划分工作内容，保证在项目中能够发挥每个成员的最大潜力。
同时，项目经理还应确保团队成员之间具有良好的沟通和协调机制，以促进信息共享和问题解决。
3. 进度管理与控制项目运营过程中，项目经理应制定详细的进度计划，并及时跟踪和控制项目进展情况。
项目经理应建立有效的进度监控机制，定期检查项目进度与计划的差距，并采取相应的措施解决问题。
此外，项目经理还应与项目团队成员密切合作，确保任务按时完成。
4. 质量管理质量是项目运营中的关键因素。
项目经理应制定质量管理计划，明确质量目标和标准，并在项目运营过程中进行质量控制和评估。
项目经理和团队成员应时刻关注项目的质量要求，确保项目交付的成果符合质量标准。
5. 风险管理项目运营过程中会面临各种风险和挑战。
项目经理应在项目运营计划中明确风险管理措施，并建立风险评估和应对机制。
项目经理和团队成员应经常进行风险分析，掌握项目风险的动态变化，并及时采取相应的措施进行应对和调整。
项目运营部管理方案
项目运营部管理方案一、引言随着互联网的快速发展和信息技术的不断进步，各行各业的项目管理越来越受到重视。
项目运营部作为项目管理的重要环节，其管理方式和方法对项目的成败起着至关重要的作用。
本文将结合实际情况，对项目运营部的管理方案进行深入分析和探讨，以期为各类企业和机构提供一套系统、全面、科学的管理方案，使项目运营部能够更好的服务于项目管理，更好的实施项目的运营工作。
二、项目运营部概述项目运营部是项目管理过程中不可或缺的一个环节，它不仅承担着项目整体运营的责任，还负责各个环节的协调、沟通和执行。
项目运营部需要具备全面的知识和技能，能够有效地协调各个部门和团队，保证项目按时、按质地完成。
项目运营部的主要职责包括：1.项目运营规划和组织：制定项目运营计划、执行方案和行动计划；2.项目运营执行和监控：协调各方资源，推动项目执行，监控项目进度和成本；3.项目运营风险管理：识别和评估运营风险，提出风险应对措施；4.项目运营质量管理：建立项目质量管理体系，保障项目交付质量；5.项目运营绩效评估：定期评估项目运营绩效，及时调整执行策略。
三、项目运营部管理方案1.明确定位，建立规范运营流程项目运营部首先需要明确定位，明确自身的职责和定位。
要根据企业战略规划、项目规划和目标，制定项目运营部的职责、权限和工作流程。
在明确定位的基础上，建立规范的运营流程，包括项目规划、项目执行、项目监控、项目评估等各个环节的流程和标准，使运营工作有章可循，规范有序。
2.建设高效团队，提升综合素质项目运营部是一个多元化、复杂化的部门，需要具备较高的素质和能力。
因此，要在招聘培训上下功夫，建设高效团队，提升综合素质。
在招聘方面，要注重人才的全面发展和专业能力的培养，确保团队的多元化和专业化；在培训方面，要注重知识和技能的培养，加强团队协作和沟通的能力，提升团队的执行力和创新能力。
3.加强协调沟通，优化资源配置项目运营部作为项目的“助手”，需要与不同部门和团队进行有效沟通和协调。
项目运营管理制度方案
项目运营管理制度方案引言项目运营管理制度是指为了规范和管理项目运营过程中的各项活动和流程，确保项目的顺利进行而制定的一系列规章制度和管理流程。
本文将针对项目运营管理制度进行详细介绍，包括其背景、目的、内容和实施步骤等方面。
背景随着企业竞争的日趋激烈，项目运营的重要性日益凸显。
项目运营管理制度的制定可以帮助企业提高项目运营效率，提升项目成功率，降低项目失败的风险。
合理的项目运营管理制度，可以对项目进行全过程的监控和管理，保证项目按时、按质、按量完成，从而为企业创造更大的商业价值。
目的项目运营管理制度的目的是为了确保项目在运营过程中能够有效地实施，达到预期的目标。
具体目的包括：1.提高项目的运营效率，节约资源成本；2.降低项目的风险，增加项目的成功率；3.确保项目按时、按质、按量完成；4.促进项目参与者之间的沟通和合作。
内容项目运营管理制度包括以下内容：1.项目运营组织结构：确定项目运营团队的组成和职责分工，明确各个岗位的职责和权限；2.项目运营流程：制定项目运营的各个环节和流程，包括项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等；3.项目运营指标和评估：明确项目运营的关键指标，并制定评估和监控机制，及时发现问题并加以解决；4.项目运营沟通机制：建立项目参与者之间的沟通渠道和协作机制，确保信息的畅通和交流的有效性；5.项目运营风险管理：制定项目运营过程中的风险管理策略和措施，降低风险对项目的影响；6.项目运营知识管理：建立项目运营知识库，记录和分享项目运营的经验和教训，提升组织的整体运营水平。
实施步骤项目运营管理制度的实施可以遵循以下步骤：1.确定制度的编制范围和目标，明确制度编制的依据和参与人员；2.收集和整理相关信息，分析项目运营的需求和特点，梳理项目运营的流程和环节；3.设计制度的具体内容和格式，包括组织结构、流程图、指标和评估方法等；4.与项目运营参与者进行沟通和协商，获取他们的意见和建议，保证制度的可行性和有效性；5.完善制度的细节内容，编写文档，并进行内部审核和审批；6.制定制度的发布和培训计划，确保项目运营参与者对制度的理解和掌握；7.配置相关的运营管理工具和系统，将制度落地到实际的运营管理中；8.定期进行制度的评估和改进，根据运营管理的实际需求对制度进行修订和完善。
项目运营管理方案
项目运营管理方案是指针对特定项目的运营管理策略和方法。
对于任何项目而言，有效的运营管理方案都是保证项目顺利实施和取得成功的关键因素之一。
在本文档中，我们将探讨项目运营管理方案的重要性、目标以及具体的实施步骤。
一、项目运营管理方案的重要性有效的项目运营管理方案的重要性不可忽视。
它有助于组织和协调项目的各个方面，确保项目团队能够高效地合作，达到项目的目标。
下面是项目运营管理方案的几个重要方面：1.1 项目目标的明确性一个好的项目运营管理方案应当明确项目的目标和执行计划。
这样可以使项目团队对项目的目标有清晰的认识，以便更好地分配资源，制定具体的计划，并跟踪项目的进展。
1.2 项目计划的制定和执行项目运营管理方案应包括项目计划的制定和执行。
在项目计划的制定过程中，应考虑到项目的战略和目标，并合理地安排项目的时间、资源等。
在项目执行过程中，项目团队应根据项目计划，按时完成各个阶段的工作。
1.3 项目团队的合作和沟通项目运营管理方案应明确项目团队成员的角色和职责，并且促进项目团队之间的合作和沟通。
只有团队成员间的良好合作和沟通，才能确保项目各个环节的顺利进行，及时解决问题和调整方案。
1.4 项目风险和变更管理项目运营管理方案应包括项目风险和变更管理。
风险管理是为了识别、评估和控制项目相关的风险，以降低项目的风险和不确定性。
变更管理是为了管理项目的变更请求，确保变更得到适当的评估和批准。
二、项目运营管理方案的目标-目标的确立项目运营管理方案的目标是确保项目按时、按质量、按成本达到预期的目标。
具体目标如下：2.1 项目目标的达成项目运营管理方案的首要目标是确保项目目标的达成。
项目目标可能包括交付项目成果、实现商业价值等。
项目运营管理方案应提供一个清晰的计划和路线图，以帮助项目团队分析和满足项目需求。
2.2 项目成本的控制项目运营管理方案的目标之一是控制项目成本。
项目运营管理方案应包括成本估算和控制的方法，并定期监控和报告项目成本，以帮助项目团队合理规划和使用项目的财务资源。
新项目策划、试运营管理办法
新项目策划、试运营管理办法第一章总则第一条为完善*******************公司（以下简称公司）项目运营管理办法，明确项目管理的工作要求，合理配置资源，加强新项目立项的流程管控，提高新项目管理的工作效率和水平，确保新项目的试运营能够顺利进行，特制订本办法。
第二条本办法是指对新项目策划及试运营的全过程管理，主要包括：项目前期调研，项目策划书编写，上会评审，项目试运营跟踪评价等。
第三条新项目策划及试运营是项目正式运营的重要环节，是项目发展规模及方向、成本控制、风险把控的主要依据，是项目长久、稳定发展的保障。
第四条本办法适用于公司各类新项目的策划及试运营。
第二章基本要求第五条新项目管理工作的基本要求是：鼓励创新、服务市场、科学管理、规范流程。
具体要求如下：（一）在执行公司有关保密规定的原则下，新项目须对项目立项评审、项目实施、阶段性成果、项目上线评审以及项目工作效果评估等及时反馈；（二）试运营项目应按照项目规划进度，定期报告项目推进实施和执行情况，并具体说明项目分阶段的进展程度；（三）新项目推进过程中应按照项目策划方案和项目工作流程操作。
第三章参与主体及各方职责第六条参与主体在新项目策划、试运营工作中，参与主体应主要由公司领导班子、运营管理部、财务管理部、综合办公室和新项目成员组成。
第七条职责分工（一）公司领导班子，是公司项目规划管理的最高决策机构。
在新项目策划、试运营期间的职责为：1.负责对新项目策划书的评审、批准；2.负责对已批准的新项目立项、合同立项、合同会签等提报工作的最终审批权；3.审议、批准公司新项目的其他补充细则。
（二）试运营项目部试运营项目部是新项目试运营期间整体工作的主责部门，负责完成项目立项审批、合同立项审批、合同会签审批等新项目的策划、准备工作，负责项目论证、立项评审，协调推进项目实施和项目过程管控工作，具体工作职责为：1.负责前期项目市场调研工作2.负责编制新项目策划书；3.负责提报新项目立项、合同立项、合同会签审批手续；4.负责新项目资料管理、合同管理、档案管理；5.负责开展新项目试运营工作，并管控新项目进度、成本、质量、风险。
《项目运营计划管理办法B3》
旭辉集团项目运营计划管理办法（B3版）1．目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。
2. 适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。
3．项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。
4．职责与权限4.1集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。
4.2集团项目PMO办公室层面集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。
4.3集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。
4.4集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；4.5事业部PMO及运营层面事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。
事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。
项目运营管理办法
项目运营管理办法项目运营管理办法2.1. 目的为了深化项目部标准化建设，进一步理顺和明确项目部各部门(专业)在市场运营中的职责、权力和义务，确定执行标准，提高项目运营水平，使项目部持续、高效、和谐发展，实现新跨越，特制定本办法。
2.2. 适用范围2.2.1本办法适用**维护项目部运营管理。
2.2.2本办法适用于**维护项目部为完成内、外部维护、检修工程而参与的所有检修项目的运营管理。
2.3. 原则2.3.1在公司“统一决策、分散经营、风险预控、确保收益”的运营模式下开展市场化运营。
2.3.2本办法的核心内容是实行以完成项目部合同内容为主体、以完成年度经营目标为目的的项目运营模式。
实行以项目工作量（项目合同额）为核算基础的绩效分配机制，同时与完成项目合同外工程量挂钩的项目管理运作模式，使员工的收入水平与项目收益挂钩，实现员工收益最大化。
2.4. 工作内容2.4.1项目部维护检修工作责任区域为**发电有限责任公司#1、#2机组合同内的抢修、临修、春秋检、技改、辅修、定检和合同外中标的等级检修等项目。
2.4.2**分公司或项目部承揽的在**电厂以外的检修工程项目。
2.5. 收入说明2.5.1部门（专业）收入：=技能绩效+岗位绩效+合同内收入+合同外收入+其它收入总额+考核；2.5.1.1岗位绩效基数＝2000元；2.5.1.2岗位绩效＝岗位绩效基数×专业系数×调整系数；2.5.1.2.1专业系数：根据专业工作特点和环境特点的不同而确定：机化专业系数＝1；炉灰专业系数＝1；综合管理系数＝1.2.5.1.2.2调整系数：项目部根据公司绩效调整及项目部发放绩效与实际工作进度对绩效发放进行调整的系数，一般情况下为1.2.5.1.3岗位绩效分为两个部分：岗位绩效＝生产绩效+培训绩效。
2.5.1.3.1生产绩效＝岗位绩效×80%；2.5.1.3.2培训绩效＝岗位绩效×20%.2.5.1.4合同内收入＝为完成合同项目各专业之间相互配合工日和综合管理部核定的其他费用。
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旭辉集团项目运营计划管理办法
（B3 版）
1．目的
明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。
2. 适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。
3．项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。
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4．职责与权限
集团产品与计划决策委员会
由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。
集团项目PMO办公室层面
集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。
集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。
集团商业管理部
负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；
负责协同集团PMO 办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上
报集团PMO 办公室；
事业部PMO及运营层面
事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/ 项目的计划完成能力。
事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。
事业部PMO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。
事业部项目团队项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMO小组计划管理能力。
旭美商业
负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。
5．项目开发计划编制
. 编制依据：
项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》（住宅+商业）；
各事业部的年度经营计划及项目全盘目标
计划目标的确认拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期
运营计划，形成投资阶段运营计划。
在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。
定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核
心指标管理流程》，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。
确定后3 天内由事业部运营在计划系统中上线审批；合作不操盘项目目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。
计划目标调整及审批
计划目标调整
目标版计划确定后，集团考核节点计划随之确定，原则上项目按此目标实施，若发生项目因集团对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整情况等，事业部应在不迟于节点原计划时间30 天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告，经集团相关部门、集团产品与计划决策委员会、集团商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前提下，进行审核认定签出意见单后调整计划，调整后按新计划目标进行执行和考核。
计划审批
表 2 计划审批流程
6．计划实施过程监控
3
7．计划的评价与考核
考核原则
1）强调标准工期，目标制定时严格参照标准工期：标准工期由集团项目PMO办公室管理部牵头各部
门修订发布；
2）强调开盘、竣工、交付等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行
问责；
3）强调商业项目定位、地产交付商业、招商、开业等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；4）强调一次达成：鼓励计划按时完成，减少过程中因延误多次调整；若节点延后，则考评折减。
考核办法
全周期措施一计划排名→ 月度/ 季度
项目
措施二
经济奖/ 罚→ 即时发布，年度清算
重大节点
问责机制即时发布（运营计划委员会评定）
措施三
考核细则
计划排名规则
计算公式：
计划达成率∑节点分数× 调整系数
=× 100%
∑节点分数
1）重大节点权重分数：重大节点（如开盘、竣工交付等） 5 分；其余节点2 分；
2）调整系数（根据调整后计划与红旗版计划目标对比偏差，进行系数折减，详细如下表）
表5 计划延误调整系数表
3）排名发布机制每月根据考核指标完成情况以及上述计算规则，计算并发布计划达成率（全盘或当年度等维度）排行榜（事业部/ 项目排名）重大节点经济奖惩及问责
表6 重大节点经济奖惩及问责机制
8．支持性相关文件
《项目开发运营标准工期作业指引（B2）》
《商业运营开发周期标准工期作业指引（A0 版）》
《2016 年度单项奖惩操作指引》
《集团责任追究制度》
《考核版核心指标管理流程》
《地产与旭美工作界面管理制度2016 年版》
9．附件
附件一：项目里程碑计划（模版）、商业项目里程碑计划（模板）附件二：项目主项计划模板、商业项目主项计划模板附件三：专项计划模板
10．附则
本流程由集团项目PMO办公室负责解释，自总裁签发之日起执行。
《项目开发计划管理流程（B2）》自本流程执行之日起
作废。