某企业精益生产培训教材
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企业精益生产培训学习课件
01
第一招：生产的U型布局
02
进出料一人担当，组成一个流生产的布局按工序排布生产线生产速度的同步化多工序操作不是多机器操作作业员多能工化移动式作业方式机器设备小型化把U型线连起来，消除孤岛
第二招： U 型布局的设备
三不原则：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快买裸体设备：只具基本功能、门当户对，不用巨舰大炮设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车”，出入口同位置
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精益生产概述
其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上。通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
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提高效率，改善问题
在现场，员工的动作有创造和不创造价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率。
07
第七招：均衡化生产
月计划的平准作用人喜欢有节拍的平稳工作混流生产是平准化的最高境界数量均衡品种均衡
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实现精益生产的十大招数
08
第八招：快速更换模具
多品种小批量的不经济方法：彻底6S迎福进门，驱鬼出门消除螺栓运动手动，脚和基准不动将轮换标准化生产前准备
生产批量大程序复杂按售出生产的概念淡薄物流水准低
05
第五招：全面品质管理
追求零不良：100%检查品质三不政策：不制造不良、不流出不良、不接受不良不良杜绝法：一个流生产、标准作业、全数检查、自主品管、防错装置
LOGO
实现精益生产的十大招数
06
精益生产培训教材((000002)
16
业绩对比
项目
地区
生产率（辆/人/年）
质量（缺陷/100辆车）
场地（平方英尺/车/年
库存（8个样件,天）
团队（占劳动力%）
工种轮换（0-无 4-高 ）
建议数/年/雇员
缺勤率
自动化（组装）
日本
55 60 5.7 0.2 69 3.0
61.6 5.0 1.7
北美
6 82 7.8 2.9 17 0.9
• Ongoing efforts to improve Quality, Productivity, and Responsiveness
• Recognition of employee abilities
• 消除浪费 • 不断改进 • 员工参与
• Builds on synchronous manufacturing
Starting with Toyota in the late 50’s and
catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers
交货期的保障
2020/1/11
21
生产管理的任务
Quality 质量
Cost 成本
ivery 交货
2020/1/11
22
生产管理者的职责
• 组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任
• 领班：生产力改进；成本降低 • 主管：生产控制，作业标准，质量控制，
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器
精益生产预览培训教材
某企业精益生产推广案例
企业背景：某大型制造企业，生产多种产品 推广原因：提高生产效率，降低成本 推广过程：成立精益生产小组，进行培训和实施 推广效果：生产效率提高20%，成本降低15%，产品质量提升
精益生产未来发展
智能化精益生产
智能化技术：利用人工智能、大 数据等技术提高生产效率
智能化管理：通过信息化手段实 现生产过程的实时监控和管理
持续改进
建立持续改进的文化和氛围 制定持续改进的计划和目标 定期评估和改进生产流程 鼓励员工提出改进建议和参与改进活动 持续改进的成果分享和激励机制
精益生产案例分析
某企业精益生产实施案例
企业背景：某汽车制造企业 实施时间：2015年 实施目标：提高生产效率，降低成本
实施过程：引入精益生产理念，优化 生产流程，提高员工素质
构成：价值流图通常包括原材料、生产过程、成品、客户等环节，以及信息流、物料流、 时间流等信息。
作用：价值流图可以帮助企业发现生产过程中的瓶颈、浪费和不合理之处，从而进行优 化和改进。
绘制方法：绘制价值流图时，需要按照生产过程的实际流程，将各个环节和信息进行梳 理和绘制，并标注出关键数据，如生产时间、库存量等。
目视化管理
目视化管理的定义：通过视觉信号来传递信息，使员工能够快速、准确地了解生产状况和问题 目视化管理的作用：提高生产效率、降低成本、提高产品质量、减少浪费 目视化管理的工具：看板、信号灯、颜色标记、图表等 目视化管理的应用：生产现场、仓库、办公室等
精益生产实施步骤
制定实施计划
制定计划：根据目标和现状 制定实施计划，包括时间、 人员、资源等
培训目标：提高员工对精益 生产的理解和应用能力
培训方式：理论讲解、案例 分析、实践操作
企业精益生产项目培训教材
班前会
如何开好班前会？开会时要抱着一种期望员工做好的态度去多激励员工，而不能在会上乱发脾气，千万不可动辄责骂员工。一次班前会至少要表扬一位员工！讲话声音要大、气氛要轻松，着重强调工作要点，让员工易于接受。逐步实现员工参与，但要避免在班前会讨论复杂的具体问题。散会的时候喊班组口号，让员工情绪高昂的投入工作不定期的邀请上司到会进行指导、协助或列席。这样可增加基层管理人员的权威及班前会的严肃性、重要性。 车间主管应定期对班前会进行检查和指导，与班组绩效挂钩。
车间例会
车间周/月例会议程5分钟：车间计划跟踪回顾20分钟：最重要的问题 如果周会关注每一周所发生的每一件事，那就大错特错了。因为如果这样做的话，你就只能分散注意力，从而到处晴蜓点水般地关注一些问题，而忽视了真正需要解决的重要问题——某1～2个问题。所以，关键是要让大家把注意力集中在每周或每月的大的优先性问题上，直至形成行动计划并明确负责人。 10分钟：下周（月）工作安排
车间月度计划(定稿)
班组长月度计划
计划内容进入KPI考核表
检查落实 （工作日程表、持续改进例会） 日常沟通与支持
绩效面谈 根据约定进行考核
车间管理总体思路
精益生产推进规划
公司绩效面谈
计划管理
车间月度计划
播放时点击打开详情
计划管理
项目组将对各车间提交的月度计划进行评价，评价结果与车间主管绩效挂钩
计划管理
目的：促进各车间运用PDCA的管理方法来管理好部门业务以达成更高绩效促进各车间通过计划讨论/制订/分解的过程在部门各层级明确目标与方法并跟踪实施通过绩效面谈、计划讨论等手段加强与员工的沟通交流
计划管理
计划管理流程
月度计划面谈 商定工作目标、内容、考核方式
如何开好班前会？开会时要抱着一种期望员工做好的态度去多激励员工，而不能在会上乱发脾气，千万不可动辄责骂员工。一次班前会至少要表扬一位员工！讲话声音要大、气氛要轻松，着重强调工作要点，让员工易于接受。逐步实现员工参与，但要避免在班前会讨论复杂的具体问题。散会的时候喊班组口号，让员工情绪高昂的投入工作不定期的邀请上司到会进行指导、协助或列席。这样可增加基层管理人员的权威及班前会的严肃性、重要性。 车间主管应定期对班前会进行检查和指导，与班组绩效挂钩。
车间例会
车间周/月例会议程5分钟：车间计划跟踪回顾20分钟：最重要的问题 如果周会关注每一周所发生的每一件事，那就大错特错了。因为如果这样做的话，你就只能分散注意力，从而到处晴蜓点水般地关注一些问题，而忽视了真正需要解决的重要问题——某1～2个问题。所以，关键是要让大家把注意力集中在每周或每月的大的优先性问题上，直至形成行动计划并明确负责人。 10分钟：下周（月）工作安排
车间月度计划(定稿)
班组长月度计划
计划内容进入KPI考核表
检查落实 （工作日程表、持续改进例会） 日常沟通与支持
绩效面谈 根据约定进行考核
车间管理总体思路
精益生产推进规划
公司绩效面谈
计划管理
车间月度计划
播放时点击打开详情
计划管理
项目组将对各车间提交的月度计划进行评价，评价结果与车间主管绩效挂钩
计划管理
目的：促进各车间运用PDCA的管理方法来管理好部门业务以达成更高绩效促进各车间通过计划讨论/制订/分解的过程在部门各层级明确目标与方法并跟踪实施通过绩效面谈、计划讨论等手段加强与员工的沟通交流
计划管理
计划管理流程
月度计划面谈 商定工作目标、内容、考核方式
精益生产培训教材(共 38张PPT)
柏拉图
柏拉图
28
• 改善效果之确认
(元)
25000
改善前
(％)
100 75
(元)
25000
改善後 效果
支 出 金 額
20000 15000 10000 5000 0
累 計 比 率
支 出 金 額
20000 15000 10000 5000 0
50 25 0
伙 零 水 教 交 其 食 用 電 育 際 他 費 錢 瓦 費 費 斯 費
经过取消、合并、重排后的必要工序，应 采用最简单的方法或设备替代，以节省人
作业改善压缩
分割转移
作 业 时 间
作 業 改 善
作 业 时 间
工序
1
2
3
4
5
工序
2
3
并行作业，增加人员
拆解去除
1人 作业 作 业 时 间 作 业 时 间
2人 作业
工序
1
2
3
4
5
工序
1
2
3
作业改善后合并
重排
作 业 时 间
作 业 时 间
伙 零 水 教 交 食 用 電 育 際 費 錢 瓦 費 費 斯 費
29 柏拉图
• 效果确认的柏拉图制作要决
1. 2. 3. 4. 必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。 收集数据的期间和对象必须一致。 季节性的变化应列入考虑。 对於改善项目以外的要因也要加以注意。
3.多能工培养
多能工是指掌握多个岗位作业技
21
QC手法——鱼骨图
开车人数增加
交通事故多
道路施工
收入提高 生活品质提高 虛榮心作祟休闲增加 休息日多 活动地点多 货车任意卸貨 购物商圈 停车位少 等候停车对伍长 收費速度慢
精益生产培训教材(PPT 81页)
Shingo
21
What do Banana have to do with Waste?
香蕉与浪费有何关系？
22
Work that increases value = Fruit
增加价值的工作=果肉
Work that increases cost = skin
增加成本的工作=果皮
23
“就象没有人会真正抱怨花钱买香蕉皮一样， 我们也不会怀疑在生产现场发生的事。即使当 多数的工作只增加成本而不增加价值时，我们 也习惯了这种情况，并对工作正在被完成表示 满意。我们常常不会觉察到工作内在的价值。 我们必须认真仔细地观察一下我们的工作，并 且，辨认出哪些是果肉，哪些是果皮。”
18
Defects / Rejects / Re-work 残次品、退货及返工
19
看不见的浪费
原材料
成品给客户
库存海掩盖各种浪费
20
最大的浪费 ？！
“We must keep in mind that the greatest waste is waste we don’t see”
“我们必须时刻牢记，我们看不到 的浪费才是最大的浪费。”
Jidoka 自働化
Heijunka平准化, 3P, TPM Work-Out 标准作业Standardized Work, 改善Kaizen 通过不断消除浪费, 以降低成本、提高质量(5S, 7 wastes)
3
市场竟争改变了利润方程式
Old Way 旧公式
成本 + 利润 = 市场价格
New Way 新思维
市场价格 – 成本 = 利润
4
七大浪费
1. Transportation搬运浪费 2. Inventory 库存浪费 3. Motion 动作浪费 4. Waiting 等待浪费 5. Over production 过量生产 6. Over processing 过度加工 7. Defects 产品缺陷(不良品)
21
What do Banana have to do with Waste?
香蕉与浪费有何关系？
22
Work that increases value = Fruit
增加价值的工作=果肉
Work that increases cost = skin
增加成本的工作=果皮
23
“就象没有人会真正抱怨花钱买香蕉皮一样， 我们也不会怀疑在生产现场发生的事。即使当 多数的工作只增加成本而不增加价值时，我们 也习惯了这种情况，并对工作正在被完成表示 满意。我们常常不会觉察到工作内在的价值。 我们必须认真仔细地观察一下我们的工作，并 且，辨认出哪些是果肉，哪些是果皮。”
18
Defects / Rejects / Re-work 残次品、退货及返工
19
看不见的浪费
原材料
成品给客户
库存海掩盖各种浪费
20
最大的浪费 ？！
“We must keep in mind that the greatest waste is waste we don’t see”
“我们必须时刻牢记，我们看不到 的浪费才是最大的浪费。”
Jidoka 自働化
Heijunka平准化, 3P, TPM Work-Out 标准作业Standardized Work, 改善Kaizen 通过不断消除浪费, 以降低成本、提高质量(5S, 7 wastes)
3
市场竟争改变了利润方程式
Old Way 旧公式
成本 + 利润 = 市场价格
New Way 新思维
市场价格 – 成本 = 利润
4
七大浪费
1. Transportation搬运浪费 2. Inventory 库存浪费 3. Motion 动作浪费 4. Waiting 等待浪费 5. Over production 过量生产 6. Over processing 过度加工 7. Defects 产品缺陷(不良品)
精选精益生产培训教材PPT144页
满足小批量、交期短、品种多的特点。
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
精益生产培训教材(以此教材为模板)PPT课件
Copy Right By LMC
6
3
现场七大浪费
1、运输
2、库存
3、多余动作
4、等待
5、过量生产
6、加工处理
7、缺陷
Copy Right By LMC
7
现场七大浪费
什么叫浪费？
凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、
零件或工作时间的部分，都是浪费。
凡是超出增加产品的价格所必需的绝对值是少的物料、
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代
中期被欧美企业分分采用。随着微利时代的来临 ，精益生产模式成为企业竞争的有力武器！
Copy Right By LMC
5
2
TPS内容
1、Good products,Good thinking 2、生产自动化 3、生产实时化 4、防错防呆/快速转模 5、生产力提升 6、消除浪费 7、看板计划拉动 8、持续改善
Copy Right By LMC
4
1
精益生产的发展史
Starting with Toyota in the late 50’s and
catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers
10
1、库存的浪费
为什么有 成品库存？
⊙出货交货时间大于客户交货时间 ⊙季节需求不同——淡季生产，旺季销售 ⊙预测计划生产，与实际需求量不同 ⊙生产不面，延误交期，客户取消订单 ⊙为机器效率生产，而非为市场生产 ⊙传统观念作祟——大批量生产，成本较低 ⊙经济批量考量，生产比订单更多量
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构筑精益企业之屋
精益企业
消除浪费降低成本
库存降低
全
全
面
准时化生产
面
生
质
产
看板拉动
量
维
管
护
均衡混流生产
理
设 备
缩短生产周期
自 动
总
化
有
小批量生产
流动生产
及
效
防
性
作业快速转换
设备布局 多技能员工 错
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进
19
制造业的机遇和挑战
以斯密的劳动分工理论、 福特的流水线和斯隆的 管理创新为代表的第一 次工业革命，效率的极 大提高改变了工业文明 的进程
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
13
精益思想：从增值比率看改善空间
增值比率
=
增值时间（Value added time） 制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%
增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等
20
2 Quality,Cost and Delivery 质量、成本和交货期
对待质量的心态和改进工具 成本的构成及控制手法 流动的物流和信息流是缩短
交货期的保障
生产管理的任务
Quality 质量
Cost 成本
SQDC
Safety 安全、士气
Delivery 交货
22
生产管理者的职责
组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任
LEAN MANUFACTURING TRAINING
某企业精益生产培训
What Shall We Talk…? 内容安排
精益生产系统简介 质量、成本和交货周期 现场管理及班组建设 价值流分析 运行效率 柔性生产单元 看板拉动和精益供应链 精益指标和推行策略
2
1 Lean Manufacturing System Briefing 精益生产系统简介
Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制
Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格
Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短
自动化程度
全自动
12
精益思想：关注流程
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
订 单 处 理
采 购 下 单
供 应 商 备 料
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
检 验 及 返 工
5 0
化装品
50 年前 现在
玩具 机床 食品 药品
Product Styles In Supermarket ³¬ ¼¶ ÊÐ ³¡ Ö® ÉÌ Æ·Ö Àà
60000
40000
20000
0
1970
1980
1990
2000
8
精益思想的要点
“精益”释义：
精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中
期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临， 精益生产模式成为企业竞争的有力武器
4
Manufacturing Evolution 制造系统演化史
Henry Ford • Assembly line mass production • Produce in high volume with low variety • Single skill
制造系统的要点 市场竞争及全球化 精益生产五项原则 最好的工厂？
Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统
Starting with Toyota in the late 50’s and
catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers
Value 价值
站在客户 的立场上
Lean Manufacturing
精益生产
Value Stream 价值流
从接单到发货 过程的一切活动
Demand Pull
需求拉动 BTR-按需求生产
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
10
Life Cycle Cost In Different System 不同系统中的成本
每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常
25
Standards Is The Foundation 标准是改进的基础
物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！
14
Benchmark：The Average Of Top 10% 标杆：前10%最好工厂平均
按时交货 - 98% 交付周期时间 - 10 天 缩短交付周期时间 (5年) - 56% 缩短生产周期时间 (5年) - 60% 生产周期时间 - 3 天 执行比率 - 3/10 = .30 库存周转 - 12.0 库存减少 (5年) - 35% 在制品周转 - 80 使用精益生产的工厂 - 96%
17
观念比较
传统理论
由生产者决定价值，向用户 推销 分工 流程支离破碎
层级的金字塔 总经理集权 部门职能化、专业化
集中的推式管理 大批量，等待
精益思想
由最终用户来确定，价值只有 满足用户需求才有存在的意义 流程 无间断
扁平结构 赋予职能岗位的决策权 按流程重构的团队或Cell
拉式 不间断的单件流
18
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器
Toyota Production System (TPS) • Just-In-Time Production (produce only what is needed) • Pull System • High variety to meet customers wants
• Ongoing efforts to improve Quality, Productivity, and Responsiveness
• Recognition of employee abilities
• 消除浪费 • 不断改进 • 员工参与
• Builds on synchronous manufacturing
No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”
7
Marketing Competition and Globalization
市场竞争及全球化
Life Cycle in year
Life Cycle Change/产品生命周期
30 25 20 15 10
领班：生产力改进；成本降低 主管：生产控制，作业标准，质量控制，
培 训，安全， 经理：目标方针，资源配备，系统优化
高层管理 中层管理 基层管理 作业人员
23
The Attitude to Quality 对待质量问题的心态
People CAN and WILL make inadvertent mistakes! If one person makes a mistake – ANYONE can! ONE mistake out the door is too many!! Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to
以丰田生产系统发展而 来的精益生产方式冲击 了传统的、依赖大批量 生产提高效率及劳动分 工的观念，代表了第二 次工业革命的开始
在你漫不经心的时候，你 的对手已从蜗牛变成了敏 捷的豹子
竞争的加剧，WTO的加入， 政府保护功能的消失，是 所有的企业从臃肿低效中 苏醒过来的时候了
不能错失的第二次工业革 命，精益生产是打造企业 竞争力的利器
丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战
5
Key Points for Manufacturing System 制造系统要点
Craft 手工生产
Mass 大规模生产
Synchronous 同步生产
Lean 精益生产组织
Agile 敏捷生产组织
• Low volume • Customized
大规模生产模式下的 产品生命周期成本
精益生产系统之产品 生命周期成本
$/ piece $/piece
销售价格
销售价格
V 产量
V
产量
11
Lean Manufacturing And Automation 精益生产与自动化
直接员工
产品生命周期成本
投资
本
质量间接员工
成
LEAN
精益的通俗定义
间接质员量工