第8章薪酬管理-2002
合集下载
第八章薪酬管理-第一节薪酬管理概述(一)
第八章薪酬管理第一节薪酬管理概述【本节知识点】【知识点】战略性薪酬管理【知识点】薪酬体系设计的基本步骤【知识点】职位评价流程及方法【知识点】战略性薪酬管理（三）全面薪酬战略定义：一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。
特征：战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。
【2016真题：单选】关于企业战略与薪酬管理策略的说法，正确的是（）。
A.采用成长战略的企业，在薪酬管理中应强调企业与员工共担风险，共享收益B.采用稳定战略的企业，在薪酬结构中，基本薪酬和福利所占比重应较低C.采用收缩战略的企业，在薪酬结构中，基本薪酬和福利所占比重应较高D.采用创新战略的企业，其基本薪酬水平应低于劳动力市场的平均水平【答案】A【解析】成长战略指导思想：企业与员工共担风险、共享收益。
薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪酬，长期施行奖金或股票选择权等计划【2016真题：单选】关于竞争战略与薪酬管理战略的说法，正确的是（）。
A.创新战略强调企业要对产品创新给予鼓励B.成本领先战略强调基本薪酬应高于竞争对手的水平C.成本领先战略强调奖励部分所占的比例应相对较小D.采取创新战略的企业的基本薪酬要明显低于市场水平【答案】A【解析】适用于企业不同竞争战略下的薪酬管理：【知识点】薪酬体系设计的基本步骤（6步）1.明确企业基本现状及战略目标(重要前提条件)2.工作分析及职位评价：工作分析是确定薪酬体系的基础，职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。
3.薪酬调查：主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。
步骤：确定调查目的—确定调查范围（所要调查的企业、调查的职位、调查的内容、调查的时间段等）—选择调查方式（一般常用的调查方式有企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调査）—统计分析调査数据—提交薪酬调查分析报告4.确定薪酬水平企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。
人力资源管理 第8章 薪酬管理
公司主管人事、行政的副总经理、党委副书记接 着谈：我个人认为，目前推进薪酬改革对于公司 调整目标的实现具有直接性和战略意义，也是一 个非常好的时机。这次薪酬改革应该注意如下几 个问题：首先应该围绕公司发展的需要来挑战和 完善薪酬制度，尤其要注重人才引进问题；其次 ，应该注意薪酬制度与公司组织变革、绩效管理 等的协调与统一；再次，在保证工资补偿功能的 公平性的同时，更应该注重建立和完善公司的激 励机制．．．．．． 公司主管技术开发与设计的副总经理也表示：公 司的这次薪酬改革应该注意工作性质的差异性。 对公司的设计人员，应该根据能力和知识的差异 来决定工资等级差异。另外，参考一些公司的作 法，对研发人员可以采取股权激励方式。
一、薪酬体系的选择与确定
2．技能薪酬体系的缺点
①可能会引起员工的不公平感。 ②增加了组织薪酬支出。 ③在薪酬设计和管理上增加了难度
3．技能薪酬体系的适用范围
（三）能力薪酬体系
二、薪酬水平定位
（一）常见的薪酬水平定位的类型
1．市场领先策略。 2．市场追随策略。 3．市场拖后策略。 4．混合策略。
1．广义的薪酬
图8-1 广义薪酬的构成
薪 酬
经济性薪 酬
直接薪 酬 工资 奖金 津贴 股票期 权 利润分 享 间接薪 酬 保险 住房 休假 培训 服务
非经济性 薪酬
工作本身 有兴趣的 工作 自我实现 挑战性的 工作 成就感 发展机会 工作环境 职位头衔 私人秘书 专用轿车 宽大办公 室
一、薪酬及其相关概念
2．狭义的薪酬 1．工资（Wage） 劳动者的以下劳动收入不属于工资范围 ①单位支付给劳动者个人的社会福利保险费 用，如丧失抚恤救济费、生活困难补助费 、计划生育补贴等； ②劳动保护方面的费用，如用人单位支付给 劳动者的工作服、消毒剂、清凉饮料费用 等
课件第八章
简单应用： 怎样根据企业的实际情况和特定的员工种类确定合适的薪酬 制度，确定薪酬制度时如何做到外部公平、内部公平和员工 个人公平？
内蒙古财经大学工商管理学院
精品课程——人力资源管理
综合应用
高级地板装饰公司有一个销售人员激励计划。 激励收入的基准是与所派限额有关的销售收入。这 个限额每年由管理人员制定，它要考虑销售人员范 围内顾客的数量和类型，也要考虑公司及其竞争对 手的销售记录。在该激励方案的管理方面，存在以 下一些问题，建议你制定一个解决这些困难的方案， 还要注意比较蓝领工人、制造业工人激励计划中存 在的问题。
内蒙古财经大学工商管理学院
精品课程——人力资源管理
3.管理人员相信公司所得到的新客户并没有想象的 那么多。所谓传教士的工作，是竭力吸引一家过 去没有买过公司产品的商店作为客户，为此，他 们比对老客户推销花费了更多的时间和精力。这 种工作的结果在几年之内表现不出来，现行的激 励计划也不会给这类工作颁发任何奖金。
目前，人们已经把企业中的所有工作岗位的报 酬划分为若干个工资级别，并且市场薪酬调查的结 果也为我们提供了与本企业相关的劳动力市场的流 行工资率。
以通过薪酬市场调查得到的报酬水平作为纵轴， 以工作评价结果作为横轴，两者之间的配合关系就 形成了一条曲线，这条曲线的含义是按照市场目前 的薪酬标准，本企业中各种工作应该得到的报酬水 平，即薪酬市场曲线。
并且能设计符合组织情况的薪酬制度。
本章教学重点与难点：
❖ 掌握：薪酬管理的意义； ❖ 薪酬管理应当遵循的原则； ❖ 影响薪酬管理的主要因素； ❖ 基本薪酬的设计计划，激励薪酬的种类。
教学方法与手段：
❖ 课堂教学为主，辅助以案例、实验教学
内蒙古财经大学工商管理学院
精品课程——人力资源管理
内蒙古财经大学工商管理学院
精品课程——人力资源管理
综合应用
高级地板装饰公司有一个销售人员激励计划。 激励收入的基准是与所派限额有关的销售收入。这 个限额每年由管理人员制定，它要考虑销售人员范 围内顾客的数量和类型，也要考虑公司及其竞争对 手的销售记录。在该激励方案的管理方面，存在以 下一些问题，建议你制定一个解决这些困难的方案， 还要注意比较蓝领工人、制造业工人激励计划中存 在的问题。
内蒙古财经大学工商管理学院
精品课程——人力资源管理
3.管理人员相信公司所得到的新客户并没有想象的 那么多。所谓传教士的工作，是竭力吸引一家过 去没有买过公司产品的商店作为客户，为此，他 们比对老客户推销花费了更多的时间和精力。这 种工作的结果在几年之内表现不出来，现行的激 励计划也不会给这类工作颁发任何奖金。
目前，人们已经把企业中的所有工作岗位的报 酬划分为若干个工资级别，并且市场薪酬调查的结 果也为我们提供了与本企业相关的劳动力市场的流 行工资率。
以通过薪酬市场调查得到的报酬水平作为纵轴， 以工作评价结果作为横轴，两者之间的配合关系就 形成了一条曲线，这条曲线的含义是按照市场目前 的薪酬标准，本企业中各种工作应该得到的报酬水 平，即薪酬市场曲线。
并且能设计符合组织情况的薪酬制度。
本章教学重点与难点：
❖ 掌握：薪酬管理的意义； ❖ 薪酬管理应当遵循的原则； ❖ 影响薪酬管理的主要因素； ❖ 基本薪酬的设计计划，激励薪酬的种类。
教学方法与手段：
❖ 课堂教学为主，辅助以案例、实验教学
内蒙古财经大学工商管理学院
精品课程——人力资源管理
第八章 薪酬管理
一、需要层次理论
（马斯洛，Abraham Maslow）
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
通过唤起人们 内心的某种感 受而得到满足
从外部物质 条件中得到
满足
（1）企业在以薪酬激励员工时，
启示：
必须考虑激励对象目前所处的()， 着重满足这一层次的需要。
（2）企业在以薪酬激励员工时， 应该考虑薪酬方式对员工产生的 是外在作用还是内在作用，针对
第八章 薪酬管理
学习重点：
• 薪酬、工资、奖金、福利的含义 • 薪酬管理的含义、内容及流程 • 薪酬制度类型 • 影响薪酬确定的主要因素 • 激励理论对薪酬管理的启示 • 薪酬管理与薪酬设计应遵循的原则 • 普通管理人员、销售人员、高级雇员的薪酬设计
章节安排
• 第一节 薪酬管理概述 • 第二节 激励理论与薪酬管理 • 第三节 薪酬管理与薪酬设计原则 • 第四节 专门人员的薪酬设计
引子
超级油轮艾克森·瓦里德兹（Exxon Valdez）在爱 德华王子群岛搁浅后，需要采取紧急措施营救处于 石油泄漏危险之中的野生动物。于是以每小时20 美元的工资雇佣伊努特（Inuit）族人为搁浅的巨 鲸浇水、擦洗、喂食，直到巨鲸获救为止。当这些 临时的、高薪的工作做完后，伊努特人又回到他们 捕鲸的老本行。
第一节 薪酬管理概述
一、薪酬（compensation）的含义及功能
思考：薪酬=工资？
1. 狭义薪酬：是指企业所付出的人力成本,即企业
因使用员工劳动，为员工给企业所做的贡献而付出
的(
)，包括________（主要指以货币或现金
形式支付的薪酬），如基本工资、奖金、津贴、补
贴和股权； ________ （主要指不以货币或现金形
[经管营销]第8章薪酬管理张克勇
![[经管营销]第8章薪酬管理张克勇](https://img.taocdn.com/s3/m/70455e0fed630b1c59eeb5d4.png)
北京“北人”从1998年开始从原来的岗位技能工资制度该为谈 判工资制度。 具体操作方法：将技术人员的岗位技能工资全部冻结，由技术 科在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同情况，参 照劳动市场相应的工资水平，逐个单独确定一个新的工资数额。 经过劳动人事科审核、厂务会批准，并征求工会意见后，由技 术科和技术人员分别协商。 员工的工资数额保密。员工可以接受，也可以不接受。员工不 再有奖金、津贴。 谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资水平有升有降。 “北人”企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工资水 平提高，而且，达到了吸引和留住人才的目的。
个体奖金激励
1)计件工作率方案 2)省时方案 3)提成方案 4)个人奖励方案 5)管理人员奖金 6)管理人员的股票期权 8)合理化建议奖励
组织/团队激励
1)利润分成方案 利润分成方案通常将一个固定比例的净利润分配 给员工. 利润分成包括以下形式: (1)按员工的基本薪资和工作级别分成 (2)平均分配 (3)按资历分配 (4)按个人业绩分配
8.2 基本薪酬
8.2.2薪酬调查 薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确 定市场薪酬水平的过程。
（一）薪酬调查的实施
选择需要调查的职位 确定调查的范围
确定调查的项目
进行实际调查 调查结果分析
8000 市场 平均 薪酬 水平 （元）
（二）薪酬曲线的建立
பைடு நூலகம்
1000 100 200 800 职位评价点数
工资制度之六：契约工资制度
又可以称为谈判工资制度，指员工的工资 由企业和员工之间根据市场工资水平和员 工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资 制度； 基础：工资由劳动力市场或人才市场的价 格决定； 适用范围：适用于一些小型企业或者大中 型企业中的部分特殊人才。
第8章薪酬管理_2
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
福利
指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为 依据支付给员工的间接薪酬。在劳动经济学中，又被称为小 额优惠。
福利的特点： 采取实物支付或延期支付的形式 ；具有准固 定成本的性质，具有刚性；均等性；集体性。
福利的优势： 形式灵活多样；保健性质；税收方面优惠； 规模效应。
可变薪酬
可变薪酬，又称为激励薪酬，绩效薪酬。 指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的
薪酬。 可变薪酬一般可分为：个人可变薪酬、群体可变薪酬。
（一）个人可变薪酬
以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自己的绩效 水平，支付的基础是个人。
个人可变薪酬的形式有
计件制 工时制 绩效工资
福利的问题：激励性不够；刚性，一旦提供，难以取消。
福利的功能：对员工的作用
增加员工的收入 保障员工家庭生活及退休后的生活质量 满足员工的平等和归属需要 集体购买让员工获得更多的优惠 满足员工多样化的需求
福利的功能：对企业的作用
吸引和保留员工 营造和谐的企业文化，提高企业形象 享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性
薪酬决策：薪酬构成
薪酬构成则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬 的组合方式。
对于企业而言，基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬都是经济性 支出，但这三种薪酬的作用又不完全相同。
基本薪酬在吸引、保留人员方面效果比较显著，而在激励人员方面效果 一般；
可变薪酬在吸引、激励人员方面效果比较显著，而在保留人员方面效果 中等；
1
2
100 200
34
5
6
300 400 500 600
第八章薪酬管理课件
由随意性管理行为演变为受到一定法律约束的管理行为。 对于享受福利的员工来说，家庭生活质量和工作生活质量
可以在不增加个人代价的前提下得到提高，它业已成为劳 动者的一种权利。 与货币化的工资相比，福利对于改善劳资关系、培养团体 精神、增强凝聚力、稳定员工队伍有比工资更明显的作用。 但个别激励作用不明显。
福利
福利的类型 依据不同的标准或需要，可把福利进行不同的划分。
通常可根据福利的表现形式，把福利分为实物福利、 货币福利、服务福利、集体文化娱乐活动、股权福 利等。 1、实物福利 实物福利是多数企业最重要的一种福利。福利住 房、员工食堂、员工浴室、员工娱乐室、员工健身 房、托儿所、子弟学校、公务车辆、公务飞机、节 假日或员工生日为员工赠送的礼物等。这些项目有 些可直接提供给个别员工享受，如住房，也有供很 多员工享受的，如员工食堂。
紧张、枯燥、孤独、污染、 危险、职业声望低下。
在这些环境条件下劳动， 劳动者的生理和心理都会 遭受一定的损害，劳动者 不愿意在这些工作环境中 劳动，因此，除了要在精 神方面给予关心外，还需 要给予从事这些工作的员 工以一定的经济补偿。
津贴
津贴的特点
（3）津贴具有相对
（1）津贴分配的唯一依据是 平均主义的特点。
劳动所处的环境和条件的优 由于津贴不与劳动
劣，而与劳动的数量、质量 没有密切关系。
（2）津贴具有极强的特异性。 某一种津贴只与特定的环境 条件相关。补偿的条件、范
贡献直接挂钩，而 只是针对特定的条 件，因此，津贴具 有相对平均主义的
围、对象和标准都十分明确， 色彩，无论谁在这
一旦支付津贴的条件发生变 种条件下，都会得
3、员工个人因素 劳动数量 劳动质量 非人工成本节约 劳动能力、劳动强
可以在不增加个人代价的前提下得到提高，它业已成为劳 动者的一种权利。 与货币化的工资相比，福利对于改善劳资关系、培养团体 精神、增强凝聚力、稳定员工队伍有比工资更明显的作用。 但个别激励作用不明显。
福利
福利的类型 依据不同的标准或需要，可把福利进行不同的划分。
通常可根据福利的表现形式，把福利分为实物福利、 货币福利、服务福利、集体文化娱乐活动、股权福 利等。 1、实物福利 实物福利是多数企业最重要的一种福利。福利住 房、员工食堂、员工浴室、员工娱乐室、员工健身 房、托儿所、子弟学校、公务车辆、公务飞机、节 假日或员工生日为员工赠送的礼物等。这些项目有 些可直接提供给个别员工享受，如住房，也有供很 多员工享受的，如员工食堂。
紧张、枯燥、孤独、污染、 危险、职业声望低下。
在这些环境条件下劳动， 劳动者的生理和心理都会 遭受一定的损害，劳动者 不愿意在这些工作环境中 劳动，因此，除了要在精 神方面给予关心外，还需 要给予从事这些工作的员 工以一定的经济补偿。
津贴
津贴的特点
（3）津贴具有相对
（1）津贴分配的唯一依据是 平均主义的特点。
劳动所处的环境和条件的优 由于津贴不与劳动
劣，而与劳动的数量、质量 没有密切关系。
（2）津贴具有极强的特异性。 某一种津贴只与特定的环境 条件相关。补偿的条件、范
贡献直接挂钩，而 只是针对特定的条 件，因此，津贴具 有相对平均主义的
围、对象和标准都十分明确， 色彩，无论谁在这
一旦支付津贴的条件发生变 种条件下，都会得
3、员工个人因素 劳动数量 劳动质量 非人工成本节约 劳动能力、劳动强
薪酬管理(00002)
•奖金和期权以个人绩效为主
•公开、透明的交流 • 集权管理 •管理软件支持
*战略相似和区别:对比
日本
目标
长期目标 高承诺度 内部公平 劳动力灵活性 通过奖金控制现金流
8
2.工作报酬形式
工作报酬 形式
全部薪酬形式
间接： 福利与服务
•劳动保护 •休息时间 •服务及津贴
直接：现金
•基本工资 •奖金 •短期红利 •长期激励
其他形式
•赞扬与地位 •雇佣安全 •挑战性的工作 •学习的机会
3、薪酬主要形式
基本工资：雇主为已完成工作而支付的基 本现金工资。
绩效工资：对过去工作行为和已取得成就 的认可。
薪酬战略必须支持经营战略。
*企业和薪酬战略之间的联系越紧密越彼 此适应，企业的效益就会越高。
2020/6/8
15
公司目标，战略计 划、愿景、价值观
业务单元的战略
战略性视角
社会、竞争对手 以及法律环境
人力资源战略
战略性薪酬 体系设计
薪酬体系
员工的态度与行为
竞争优势
调整薪酬制度以适应商业战略
经营战略
公平
合法
4、薪酬模型（续）
薪酬战略（内、外、贡献、管理）
薪酬设计技术（将薪酬战略与薪酬目标联系起来）
薪酬目标（效率、公平、合法）
设计薪酬的指导方针 评价薪酬制度成功与否的标准
2020/6/8
12
*薪 酬 目 标
效益：提高绩效、质量，取悦消费
者；控制劳动成本
公平：薪酬制度的基础；公平目标是确
激励工资：短期激励工资、长期激励工资
福利和服务：休假、服务、保障
2020/6/8
10
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
完善地建立工资晋升考核制度。 调整职工的收入结构，改变“低工资、多 补贴、泛福利”的格局。 形成企业内部分配的约束机制。 将市场评价的机制引入企业内部的分配制 度，真正形成一种内在的竞争机制。 逐步实现个人收入的货币化、规范化和透 明化。
49
薪酬管理
福利
50
福利
HP公司：举办野餐会，邀请职工家属 参加。在某些分公司所在地附近买一块 地皮，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。 在跨国大公司中，过去的50年中，工资 增加了40倍，而福利增加了500倍。
薪酬制定的基本过程
确定本企业的付 酬原则与策略 企业文化及策 略等文件 职务设计与 职务分析 组织结构设计， 职务说明书 职务评价 工资结构设计
确定付酬因素 选择评价方法
确定并绘出 工资结构线
工资状况调查及数 据收集
行业及地区调 查
工资分级与 定薪 工资范围及数值 的确定
工资制度的执行控制与 调整
行政权威
OK! 业务专家
信 息 不 对 称
评价专家1 评价专家2 ………
利益团体1
评价专家3
评价专家4 评价专家5 ………
利益团体2
31
争论!!
建立评价标杆
作用
作为一个直观的参照系 具有各个层次的代表性 评价小组成员熟悉 尽可能与其他多数职位可比
选择原则
32
进行评价/计分
有关薪酬的最新研究简介
薪酬的决定因素
雇员绩效最重要，特别是近期绩效 上级所依赖的雇员拿更多的奖金 多数经理考虑OCB作为决定奖金的依据
团队合作；士气贡献；公司导向
当前薪酬水准和市场调查结果最重要， 职位评价其次
11
有关薪酬的最新研究简介
分配奖金时经理的考虑
Giacobbe-Miller, Miller and Victorov(1998)
任务简单，容易完成 任务明确，短期完成 目光短浅， 只顾眼前利益之人 工作条件 差，满意 度 不高之单位
47
我国薪酬管理改革：宏观方面
由政府控制工资总额等管理办法转变为 市场决定工资的办法。 加快法律法规建设。 继续实行“两个低于”。 完善工效挂钩制度。
48
我国薪酬管理改革：微观方面
以上四类人加起来也不到就业者总数的50% (美国管理学家Saul W.Gellermar)
16
现代薪酬管理理念-2
工作的报酬就是工作本身。
当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨
大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不
足道了。
作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发 挥出最大的潜力。
34
确定工资等级
工资等级
第9级
520
人力资源部副经理：556
薪点数 580
35
制订工资管理办法
确定工资级别办法
级别与岗位一一对应 年资 技术等级 年度考核结果
各级别内升等办法
36
制订修订规则
修订的条件
市场条件的变化 劳动关系的需要 工作内容的变化
修订规则的内容
13
有关薪酬的最新研究简介
经理的性别与薪酬差别
Lyness and Thompson (1997)
男女经理在底薪和奖金上差别不大，但在股 票期权上差别很大 $16,840 男性白人且教育优先 男性谈判获得4.3%的收入增加，女性2.7%
14
Dreher and Cox (1996)
Gerhart and Rynes (1991)
韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因 才施用”上。
17
现代薪酬管理理念-3
薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，
即对劳动效率的管理。
薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合 “人少是个宝”，“人多就是灾”。高效率， 高报酬。 宝钢——连续几年增产减人。
岗位测评——工作量不满80%，即撤岗，并岗。 一专多能——一人多岗，兼职。
竞争力与成本控制生产指 数调整等
15
现代薪酬管理理念-1
金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费 最昂贵， 也最为复杂的激励工具。
金钱对如下四种人比较有效—— 雅皮士(他们的理想生活方式需要大批金钱) 拼命往上者（穷人想挤进上流社会） 赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱） 追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应 与其成就相当）
身份 地位 业绩 能力 前景
8
影响薪酬的因素—内在因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄
9
影响薪酬的因素—外在因素
生活费用与物价水平
企业负担能力
地区和行业间的工资水平
劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯
10
38
工资制度——提成工资制
企业赢余部分在企业和职工之间按不 同比例分成。 多用于饮食服务业、销售人员 三要素是： 确定适当的提成指标； 确定恰当的提成方式； 确定合理的提成比例。
39
工资制度-谈判工资制
职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练 程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取
51
福利的重要性
吸引优秀员工。 提高员工的士气。 降低流动率。 激励员工。 凝聚员工。 更好地利用金钱。
52
影响福利的因素
高层管理者的经营理念。 政府的政策法规。 工资的控制。 医疗费的激剧增加。 竞争性。 工会的压力。
53
福利的类型
1．公共福利
如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调 整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。
员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，
企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其
他员工。
41
利
工资制度-谈判工资制
减少攀比和矛盾。 工资是由企业和员工共同商定，双方都可以 接受，一般都比较满意，有利于调动职工的 积极性。 工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求 状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保 持各类人员之间的合理的比例关系。 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。
适当拉开工资和奖金的档次
适当的“度”：报酬差=贡献差 过度竞争与适度竞争
45
薪酬管理的技巧-3
大目标与小步子相结合
目标分解，及时奖励
46
薪酬管理的技巧-4
注意掌握奖励时机和奖励频率
低频率奖励
任务复杂，难度较大 任务不明确，长期攻 坚 需要层次高， 事业心强之人 工作条件好，满意度 较高之单位
高频率奖励
进行评价/计分
制订修订规则
确定工资等级
制订工资 管理办法
26
确定报酬因素
评价因素
责任
子因素
风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督 的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、 工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的 责任、决策的层次
权重
30
所 需 知 识 最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复 和技能 杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、 计算能力要求、综合能力
经理的性别与薪酬差别
Brett and Stroh (1997)
Fortune 500中20家的经理薪酬 表面看经理人员收入与性别无关 在对控制变量的差别进行调整后，男经理 $69,248，而女经理$63,168 与他人相比，总体上更换工作会带来收入增 加$3,324，但男经理增加$8,292，女经理减 少$671
依据职位说明书 介绍职位情况 纵横比较
——特别在评价多数专家不熟悉的职位时
33
工资制度-薪点工资制
分配公式
工资收入=薪点数点值车间挂率工段 挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中 夜班费、交通费等）
车间（工段、班组、个人）挂率=某一车 间当月考核得分（工段、班组、个人）/ 本部门所有车间当月考核得分的平均值 （工段、班组、个人）
特点 工资标准用薪点数表示
点值取决于经济效益
24
职位评价
根本目的：决定组织中各个岗位相对价 值的大小 基本过程
因素及权重确定 确立评价标杆 计点 评级：确立各个职位的工资等级 制订本公司工资管理办法
25
职位评价流程
工作分析及 职位说明书
建立评价标杆 确定报酬因素 培训评价小组 明确评分规则 成立评价小组
是指法律规定的一些福利项目。 医疗保险。 失业保险。 养老保险。 伤残保险。
42
弊
工资制度-谈判工资制
容易出现同工不同酬。 在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的
情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲 者工资高、疏者工资低等不合理现象。
激励作用有限。
43
薪酬管理的技巧-1
注意提高物质报酬的精神含量
发放奖金的方式 必要的形式 成就感，光荣感，自豪感
44
薪酬管理的技巧-2
决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。
当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时， 工资额就上升，反之就下降。 企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得 向他人泄露。
40
工资制度-谈判工资制
企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支
付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技
术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。