和君创业-白沙集团人力资源分析及管理体制研究报告_免
人力资源案例分析
案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革福林汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋与10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类的产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋是公司董事长兼总经理。
但干营销是他的拿手好戏，所以坚持自己同时兼营销副总，关迪琼人财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。
事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺质量标准，直至4位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招聘进来的。
乔总并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。
好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来效益相当不错。
1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。
二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。
所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。
私营企业当然拥有独立人事权。
人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权，而非一般公司内部的行政人事权。
一般处级以上的政府机关部门，国有企事业单位，都具有相应的人事权，在政府人事部门设立了人事专户，这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续，非国有企业不能直接面对政府人事部门，只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。
2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？不恰当。
人力资源业务伙伴(HRBP)理论及其在企业员工队伍建设中的应用
第31卷第2期武汉冶金管理干部学院学报2021年6月JOURNAL OF WUHAN METALLURGICAL MANAGER；INSTITUTE Vol.31No.2Jun.2021人力资源业务伙伴&HRBP)理论及其在企业员工队伍建设中的应用于敏(中国宝武钢铁集团有限公司，上海200941)摘要:人力资源业务伙伴(HRBP)是集“人力资源+业务伙伴”于一身的人力资源管理者。
在分析HRBP定位和工作职责的基W上，结合在某企业宣传、培训部门HRBP岗位上的具体实践，对HRBP 如何从业务、人才、氛围三个维度，在员工队伍建设的关键—动中发挥核心价值进行阐述，并探讨了成为一名优秀HRBP的践行路径。
关键词：人力资源业务伙伴(HRBP)；人才管理；人才队伍建设中图分类号:F272文献标识码:A文章编号：1009-1890(2021)02-0018-05人力资源战略是企业业务战略的核心组成部分，人力资源业务伙伴(HRBP)作为企业业务管理者中的一份子，管理着企业最宝贵的资源一人才&企业的快速发展，正要求人力资源！HR)管理者从事务管理者成为业务战略的执行者和保驾护航者。
美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域管理大师戴维•尤里奇(Dave Ulrich)曾经指出：“HR应从内部运营视角转变为更具战略性的、由外向内的视角，而战略和业务的需要则是人力资源工作活动的起点。
”由此人力资源业务伙伴应运而生，它的核心职责是通过探索和构建符合业务需要的业务运作模式，建立并落实HR解决方案，协助企业战略落地，同时激励团队的凝聚力和战斗力，帮助团队实现业务目标& -"HRBP概述HRBP这个职位源于戴维•尤里奇提出的HR三支柱模型。
顾名思义，HRBP由HR和BP 组成,HR是指人力资源,BP是指业务伙伴，是业务(Business)和伙伴(Partner)的首字母缩写。
由此而见,HRBP是“人力资源+业务伙伴”的综合体&(一)HRBP的定位和工作职责HRBP的角色定位是连接企业和员工的桥梁，主要是协助企业各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面开展工作。
人力资源管理案例分析福临汽车配件有限责任公司人事制度改革
案例分析---福临汽车配件股份有限公司的人事纠纷福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋本来在北万一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。
干了近10代年觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己于。
于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。
老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管公关，干供销，生意红火，很快发展起来了。
三年多过后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼人伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40％，30％和30％。
乔国栋是董事长兼总经理。
但干营销是他的拿手戏，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。
事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。
老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。
好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。
经过七年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。
乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。
班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。
但这办公室该设在哪一级，班子意见光是不一致的。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。
《战略人力资源管理》彭剑峰
精品课件
企业经营价值链——人力资源如何来为企业
创造价值
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顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
优异的产 品与服务
企业 人力资源开发
与管理系统
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务
的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
书名
《人力资源管理概论》 《人力资源管理：
获取竞争优势的工具》 《人力资源管理》第九版
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版
《人事管理经济学》
《战略薪酬： 人力资源管理方法》第二版
《人力资源管理译丛： 人力资源战略》
著 者/译 者
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
客户的忠诚来 源于员工的忠
诚与贡献
精品课件
1、企业的可持续发展的理念与现 实依据
（1）理念依据——使命愿景与核心价值观
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家） 的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企 业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么 。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、 社会、员工关系的基本准则与是非标准。
战略性人力资源的 系统整合与管理
(EMBA)
中国人民大学劳动人事学院教授、博导 彭剑锋
华夏基石管理咨询集团董事长
精品课件
本课程特点与要求
特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点
白沙黎族自治国有资产管理办公室
白沙黎族自治县国有资产管理办公室目录一、部门职责二、职责边界表三、事中事后监管制度（一）产权登记实施情况的监督检查（二）产权转让实施情况的监督检查（三）对所监管企业负责人薪酬发放情况的监管（四）对所监管企业职工工资总额及企业人工成本预算执行情况的监管（五）县属重点监管企业领导班子及成员年度履职表现的考核评价监管（六）县属重点监管企业领导人员任期考核监管（七）企业重大法律纠纷案件应对情况的监督检查（八）对所监管企业发展战略和规划执行情况的监督检查（九）对所监管企业年度投资计划执行情况的监督检查（十）对所监管企业改制实施情况的监督检查（十一）对所监管企业安全生产开展情况的监督检查（十二）国有资本经营预算执行情况监管（十三）县属企业及下属各级子企业清产核资实施情况的监管（十四）县属企业及下属各级子企业资产减值准备财务核销情况的监管（十五）所监管企业年度预算报告和预算调整方案的监管（十六）会计政策和会计估计变更的监管（十七）会计报表合并范围的监管（十八）年度财务决算报告的监管（十九）单项50万元以上的捐赠赞助事项的监管四、公共服务事项（无）一、部门职责登记表三、事中事后监督管理制度（一）产权登记实施情况的监督检查1、监督检查对象所监管县属国有企业。
2、监督检查内容（1）所监管国家出资企业产权登记制度的贯彻落实情况。
（2）日常登记情况。
重点关注多监管企业产权登记的及时性、真实性、准确性，以及产权登记涉及相关经济行为的合规性。
（3）档案管理情况。
对照产权登记系统中合规性资料目录检查纸质档案的完整性，对照纸质档案检查产权登记系统中相关信息的真实性、准确性。
（4）整改事项落实情况。
收到县国资办限期整改通知书时，能否认真按期整改并书面报告。
3、监督检查方式（1）年度检查。
可与其他产权管理工作检查监督同时开展。
（2）不定期检查。
根据上级工作部署、投诉举报及领导指示等实际需要组织检查。
4、监督检查措施自查与抽查相结合、专项检查与综合检查相结合，必要时可聘请中介机构协助完成。
人力资源管理案例研究分析一个品牌的诞生
人力资源管理案例研究分析一个品牌的诞生背景介绍：ABC 公司是一家创立于 2024 年的初创公司，致力于提供高品质的健康食品和保健产品。
公司的创始人 Tom 是一位食品科学专家，他深知人们对于健康饮食的追求，并决心在市场上打造一个能够满足消费者需求的品牌。
在公司初创的阶段，Tom 意识到人力资源的重要性，并决定注重人力资源管理的建设。
1. 领导团队构建：Tom 意识到一个强大的领导团队是公司成功的基石。
他与公司的合作伙伴一起筛选了一批有才华、有经验的高级管理人员来加入公司。
领导团队以其经验和专业知识帮助公司制定战略，并确保公司的运营和目标的实现。
2.灵活的招聘政策：ABC公司采取了一种灵活的招聘政策，以吸引和留住最优秀的人才。
公司鼓励员工参与招聘流程，运用内部推荐来找到适合公司文化和价值观的员工。
此外，公司还与各大高校建立合作关系，通过实习项目和校园招聘吸引优秀的毕业生。
3.培训与发展：ABC公司重视员工的培训与发展，为员工提供机会学习和提升自己的技能。
公司设立了专门的培训部门，组织各种培训课程和讲座，包括新员工培训、销售技巧培训、领导力发展等方面，以帮助员工不断进步并适应市场的变化。
4.员工激励机制：为了激励员工的积极性和创造力，ABC公司实行了一套激励机制。
公司设立了丰厚的绩效奖金制度，并定期进行绩效评估，以根据员工的工作表现来奖励他们。
此外，公司还设立了员工福利计划，提供包括健康保险、餐补、住房补贴等福利，以提高员工的满意度和忠诚度。
5.团队合作和文化建设：ABC公司强调团队合作和良好的公司文化。
公司定期组织各种团队建设活动和员工娱乐活动，以增强团队凝聚力和员工之间的沟通与合作。
此外，公司还注重员工的意见和建议，建立了一个开放的沟通渠道，并鼓励员工分享和实施新的想法。
案例分析：通过以上的人力资源管理方案，ABC公司成功地打造了一个优秀的品牌。
公司的领导团队带领公司做出了明智的决策，并根据市场的需求不断调整公司的战略。
和君企业文化
和君企业文化一、背景介绍和君企业是一家以科技创新为核心驱动力的高新技术企业，致力于为客户提供优质的解决方案和服务。
公司成立于2005年，总部位于中国某大城市，拥有一支由技术专家和行业精英组成的团队。
经过多年的发展，公司在行业内树立了良好的声誉，赢得了众多客户的信任和支持。
二、企业文化理念1. 使命：为客户创造价值，推动社会进步。
和君企业致力于通过技术创新和服务创新，为客户提供切实可行的解决方案，帮助客户实现业务增长和持续发展。
同时，公司积极参与社会公益事业，推动社会进步和可持续发展。
2. 愿景：成为行业领先的科技创新企业。
和君企业以成为行业领先的科技创新企业为愿景，不断提升技术实力和创新能力，积极推动行业发展，引领行业未来发展趋势。
3. 核心价值观：- 创新：鼓励员工勇于创新，不断追求卓越，推动技术和服务的创新发展。
- 合作：倡导团队合作，共同协作，实现共赢。
- 诚信：坚持诚实守信，与客户、合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
- 激情：热爱工作，积极主动，充满激情地追求事业的成功。
三、企业文化建设1. 员工培训和发展：和君企业注重员工的培训和发展，为员工提供全方位的培训机会和发展空间。
公司定期组织内外部培训，提升员工的专业技能和综合素质。
此外，公司还鼓励员工参加行业研讨会、学术交流等活动，拓宽视野，不断学习和成长。
2. 激励机制：和君企业建立了一套完善的激励机制，以激发员工的工作积极性和创造力。
公司设立了丰富多样的奖励制度，包括岗位晋升、薪酬激励、项目奖励等。
此外，公司还鼓励员工参与项目创新和技术研发，提供专利奖励和技术成果转化的机会，激励员工积极投身于创新创业。
3. 沟通与协作：和君企业倡导开放、透明的沟通文化，鼓励员工之间的积极互动和团队合作。
公司定期组织各类沟通会议和团队建设活动，加强内部沟通和团队协作，提高工作效率和团队凝聚力。
4. 社会责任：和君企业积极履行企业社会责任，关注环境保护和社会公益事业。
HRBP学习工作手册(标准作业流程)
HRBP工作学习手册目录：一、HRBP职级职责标准二、HRBP的角色与职责1、战略伙伴2、变革的推动者3、行政事务专家4、员工中的倡导者三、HRBP的KPI一、HRBP职级职责标准HRBP类标准层级差异概览专业回馈层级差异概览各层级标准：HRBP类一级标准HRBP类二级标准HRBP类三级标准HRBP类四级标准二、HRBP角色与职责HR部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
所以，认清HRBP的定位和职责，是每个HR从业者必做的事情之一。
（一）Strategic Partner 战略伙伴战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
战略伙伴是HRBP的终极目标。
战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
1、制订年度人力资源计划思路：方法：（1）内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响。
关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为SP 的输入。
所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。
（2）战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP 规划；将SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略。
（3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。