霍夫斯泰德的跨文化管理
霍夫斯泰德及其价值维度理论
霍夫斯泰德及其价值维度理论霍夫斯泰德（Geert Hofstede）是一位荷兰社会心理学家，他于20世纪70年代提出了跨文化研究的经典理论——霍夫斯泰德的价值维度理论。
霍夫斯泰德的价值维度理论是通过对全球员工进行跨文化调查和研究得出的。
他将不同文化之间的差异分为六个维度，从而帮助我们理解和解释不同国家和地区之间的文化差异。
这六个维度是：权力距离、个体主义与集体主义、男性化与女性化、不确定性规避、短期与长期导向、克制与放纵。
权力距离是指不同文化中对权力分配的接受程度和不同社会层级之间的距离。
在高权力距离的文化中，人们普遍接受上级的权威和控制；而在低权力距离的文化中，人们更崇尚平等和自由。
个体主义与集体主义是指个人与集体间关系的重要性。
在个体主义文化中，个人价值和自由较重要；而在集体主义文化中，人们更加注重团队合作和社群的利益。
男性化与女性化是指文化中对男性和女性特征的重视程度。
男性化文化更加注重竞争、成功和权力；而女性化文化更注重质量生活、关怀他人和性别平等。
第四，不确定性规避是指不同文化面对风险和不确定性的态度。
在高不确定性规避的文化中，人们更加注重规则、稳定和安全；而在低不确定性规避的文化中，人们更加接受风险和不确定性。
第五，短期与长期导向是指文化中对未来时间的重视程度。
短期导向的文化更加注重过去和现在，追求即时利益；而长期导向的文化更加注重未来、耐力和积累。
克制与放纵是指人们在满足欲望和自我控制之间的平衡。
克制的文化更加注重自律、节制和过程；而放纵的文化更加注重享乐、自由和结果。
霍夫斯泰德的价值维度理论为企业和组织提供了跨文化管理的框架和指导。
通过了解和研究不同文化之间的差异，企业可以更好地适应并处理不同国家和地区之间的文化差异，提高跨文化沟通和合作的效果，并在全球化时代中取得成功。
尽管霍夫斯泰德的价值维度理论有一定的局限性，不能完全解释所有文化的差异，但它仍然是跨文化研究中的重要理论，为我们理解和评估不同国家和地区的文化差异提供了有价值的方法。
跨文化交际中的中西文化差异——以霍夫斯泰德文化维度理论为视角
跨文化交际中的中西文化差异——以霍夫斯泰德文化维度理论为视角近年来，全球化的进程推动了不同文化之间的交流与融合。
在跨文化交际中，了解和尊重不同文化之间的差异尤为关键。
霍夫斯泰德文化维度理论为我们提供了一个有益的视角，帮助我们理解中西文化之间的差异和相似之处。
首先，霍夫斯泰德的文化维度理论认为，不同文化在权力距离、个人主义与集体主义、男女角色的分工、不确定性规避和长期短期导向等方面存在着差异。
在权力距离方面，西方文化通常倾向于较小的权力距离，比如欧美国家，而中国等东方文化则更倾向于较大的权力距离。
这意味着西方文化更加注重平等和个人权利，而东方文化则更加尊重长幼有序和权威。
其次，个人主义与集体主义是另一个重要的文化差异维度。
西方文化普遍倾向于个人主义，强调个体的独立性和个人权利。
相反，东方文化倾向于集体主义，注重团队合作和社区意识。
这种差异在日常生活和工作中都能体现出来。
比如，西方人更加注重个人的自我实现和个人空间，而东方人更注重与他人的关系和社会团体的稳定。
男女角色的分工也是文化差异的重要方面。
在西方社会，男女平等的观念很普遍，男女在就业、家庭和社会地位等方面享有相对的平等。
而在东方文化中，男女角色的分工往往更加传统和明确，男性主导社会和家庭的决策，女性则承担起照顾家庭和子女的责任。
不确定性规避是另一个与文化相关的差异。
西方文化通常更加接受不确定性，并乐于接受新鲜事物和风险。
相比之下，东方文化更加注重稳定和安全，并倾向于避免不确定和风险。
最后，长期短期导向是文化差异的另一个维度。
长期导向的文化更加注重未来、节制和远见，而短期导向的文化则更注重当下和即时满足。
中国文化倾向于长期导向，注重家族和社会的延续；而西方文化通常倾向于短期导向，追求即时的成功和满足。
这些在霍夫斯泰德文化维度理论中提到的差异只是一部分，且并不是所有文化都与这些差异完全吻合，但它们可以帮助我们理解不同文化之间的差异和相似之处，并有助于我们更好地进行跨文化交际。
霍夫斯泰德文化价值观差异在跨国企业管理中的表现与对策
霍夫斯泰德文化价值观差异在跨国企业管理中的表现与对策随着经济全球化的逐渐深入，世界各国经济加速融合。
以全球化生产和销售为战略目标的跨国公司应运而生。
第二次世界大战之后，在国际企业的作用之下，全球货物贸易、服务贸易和对外投资均快速增长。
近年来，跨国公司产生的贸易量占全球贸易总量的80%左右，成为全球经济增长的中坚力量。
国际企业跨国经营和管理时，不可避免地涉及不同文化的差异和碰撞。
因此，有效的跨文化管理是跨国企业取得成功的重要前提条件。
1 跨国公司的产生和发展概述跨国公司（Multinational Corporation）又称多国公司、国际公司。
跨国公司是指在一国设立总部，同时在两个或两个以上国家拥有分支公司或子公司，拥有一致的政策和全球战略目标，从事多国生产、管理的企业。
跨国企业的产生可以追溯至16 世纪的殖民时代。
当时欧洲国家盛行重商主义思想，大力推崇资本的积累和殖民扩张。
为了控制海外贸易，英国、法国、德国等资本主义国家在殖民地设立「特许公司」，通过掠夺当地资源为本国创造巨额财富。
19世纪50年代后，美国、德国等国家的国际企业逐渐开始通过对外直接投资和原料供应实现跨国经营。
随着工业化水平的提升，各国纷纷到国外建厂，设立子公司，开启多国生产、销售模式。
随着第三次产业革命的发展，跨国企业的国际经营突飞勐进。
20 世纪70 年代后，更多的国际企业开始注重在全球开展业务，谋求企业战略性发展。
当前，国际企业出于规避本国经济政策、躲避关税壁垒、降低生产成本等原因，试图以自己的产品在海外谋求更大发展，逐渐融入激烈的国际竞争，使得跨国企业遍布全球。
这些跨国企业控制了全球1/3的国家的生产总值，50% 以上的世界贸易，以及80%以上的国际技术贸易。
2 跨国公司管理概述2.1 跨国公司的管理特点跨国公司的管理不同于一般企业，有其明显三大特点：一是依据复杂多变的全球经营环境，制定长期的、全局性的战略目标，从而把握企业运营方向，取得更多的发展机遇，实现利润增长。
《跨文化管理》第3章——跨文化管理理论
3.2.3 关系特定——关系散漫
关系特定——关系散漫这个维度表示个人在和他人交往中的投入 程度。勒温提出了两类交往方式：U类方式（特定关系类型）和G类方 式（散漫关系类型），如图所示。
U类交往方式
G类交往方式
3.2.3 关系特定——关系散漫
U类交往方式，也是美国人的一般交往模式。中间的实线小圆圈代 表个体的私人空间，很小且是封闭的。外周的虚线大圆圈与实线小圆 圈之间的空间代表个体的公共空间，即允许他人进入的地方。美国人 的公共空间很大。对他们而言，房子的客厅、厨房、书房、冰箱、汽 车等都是公共空间，可以对任何人开放。而那些用实线隔开的公共空 间则代表他们与人交往的特殊领域，领域与领域之间有严格的界限。 一般大家不会把自己在某一特定领域交往的人带到其他领域。
担爱护关怀性质的角色
贴
社会中的性别角色不是固定不变的 社会中的性别角色区分明确
母亲在家中地位较高
母亲在家中地位较低
家中男孩、女孩把父母都视为楷模 父亲是儿子的榜样，母亲是女儿的榜样
3.1.5 长期导向和短期导向
具有长期导向性的文化和社会要求面对未来，注 重对未来的考虑，以动态的观点去考察事物，注重节 约和储蓄，做任何事都留有余地。短期导向性的文化 和社会则立足于观在，最重要的是此时此地，着重于 眼前的利益，注重承担社会责任。
3.1.5 长期导向和短期导向
长期导向文化和短期导向文化中的人们行动的切入点是不同的，如图 所示。中间的星点表示目前要谈的生意。图（a）表示的是长期导向的 人的行为习惯，他们喜欢从边缘切入，了解清楚全部情况之后，再进入 中间的星点谈“正事”。图（b）表示的是短期导向的人的行为习惯， 他们喜欢从中间的星点“正事”开始谈起，如果成功再拓展关系了解其 他方面的情况。
变革管理霍夫斯泰德的文化变量
变革管理霍夫斯泰德的文化变量【实用版】目录一、引言二、霍夫斯泰德的文化变量理论概述三、变革管理与文化变量的关系四、霍夫斯泰德的文化变量在变革管理中的应用五、结论正文一、引言在当今全球化的大背景下，不同文化之间的碰撞、交融与变革日益频繁。
因此，如何有效地进行变革管理，成为企业和组织面临的重要课题。
在这一过程中，文化变量对变革管理的影响尤为关键。
本文将以霍夫斯泰德的文化变量理论为基础，探讨文化变量在变革管理中的作用和应用。
二、霍夫斯泰德的文化变量理论概述霍夫斯泰德（Hofstede）是一位著名的跨文化研究专家，他提出了一套用来衡量不同文化差异的文化变量理论。
这套理论主要包括四个维度：权力距离、个人主义与集体主义、男性主义与女性主义、不确定性规避。
这四个维度可以很好地反映出不同文化之间的差异，并对企业和组织在进行跨文化管理时提供有价值的参考。
三、变革管理与文化变量的关系变革管理是指在组织内部或组织之间进行的一系列有计划、有目的的变革活动，以实现组织目标。
文化变量则是指在跨文化背景下，不同文化之间在价值观、行为准则、社会习惯等方面的差异。
在变革管理过程中，文化变量对组织成员的态度、行为和沟通方式产生重要影响。
因此，了解并分析文化变量，对于有效地进行变革管理具有重要意义。
四、霍夫斯泰德的文化变量在变革管理中的应用在变革管理过程中，霍夫斯泰德的文化变量理论可以作为分析不同文化差异的工具，帮助企业和组织更好地理解不同文化背景下的员工需求、行为特点和沟通方式。
具体来说，企业和组织可以根据文化变量的理论，分析组织内部或合作伙伴的文化特点，从而制定有针对性的变革策略和措施。
例如，在跨国并购中，了解并购双方的文化差异，可以有效地化解文化冲突，促进并购成功。
五、结论总之，霍夫斯泰德的文化变量理论为变革管理提供了有力的理论支持。
在跨文化背景下，了解和分析文化变量，有助于企业和组织更好地进行变革管理，实现组织目标。
论跨文化管理的比较、测量与协同
论跨文化管理的比较、测量与协同引言跨文化管理成为了当今全球化时代中的重要议题。
随着全球化的加速发展和国际交流的增加，各国各地的企业和组织越来越需要面对跨文化的挑战。
跨文化管理涉及到不同文化背景的员工、客户和合作伙伴之间的合作与协调，因此对于企业和组织来说，跨文化管理的比较、测量和协同非常关键。
本文将从比较、测量和协同三个方面来探讨跨文化管理的问题和解决方案。
一、跨文化管理的比较跨文化管理的比较是指对不同文化背景下的管理方式、价值观和行为习惯进行比较和分析。
比较可以帮助我们了解不同文化之间的差异和相似之处，从而更好地进行跨文化管理。
在跨文化管理比较方面的研究中，霍夫斯泰德的文化维度理论是一种常用的比较框架。
他提出了五个文化维度，包括权力距离、个人主义与集体主义、男性气质与女性气质、不确定性回避和长期导向。
通过比较不同文化在这些维度上的差异，我们可以了解不同文化对管理方式和价值观的影响。
此外，还有其他一些比较方法和工具，如文化差异问卷、普通文化模型等，可以帮助我们全面了解和比较不同文化的管理特点和问题。
二、跨文化管理的测量跨文化管理的测量是指对跨文化管理绩效和效果进行评估和测量。
通过测量，我们可以了解跨文化管理的应用效果和改进空间，从而提高管理的有效性和效率。
在跨文化管理的测量方面，可以使用一些指标和方法，如员工满意度调查、文化适应问卷等。
这些测量工具可以帮助我们了解员工对于跨文化管理政策和实践的态度和反馈意见，以及他们在跨文化环境下的适应情况。
此外，还可以通过对比跨文化管理前后的绩效数据和业绩指标来进行评估和测量。
通过定期对比测量，我们可以了解管理措施的成效和改进方向，从而不断提高跨文化管理的效果。
三、跨文化管理的协同跨文化管理的协同是指在跨文化工作环境中促进合作和沟通的能力。
在跨文化管理中，不同文化背景的员工和合作伙伴之间会出现沟通障碍和合作困难，因此协同能力非常重要。
在跨文化管理的协同方面，我们可以通过以下方法来提高合作和沟通的效果：1.增强文化敏感性：了解和尊重不同文化背景的员工和合作伙伴，提高对他们的理解和互动能力。
基于霍夫斯泰德文化模型的跨文化管理研究
基于霍夫斯泰德文化模型的跨文化管理研究全球化导致了企业开展业务方式的变化，如今的企业认为生存的唯一途径是扩大，它的市场份额、产品的多样化、卓越的工艺、或是否购买竞争对手的市场份额等内容都是与其发展息息相关的，所以企业纷纷将眼界扩展到世界各地，兼并、收购和合资联盟无处不在。
对这些合作联盟的管理还涉及到一个国家到另一个国家，一个企业到另一个企业在观点、规范、价值观念等的不同，这些可以理解为文化差异。
在所有的联盟企业中，50%以上都是失败的，究其原因，对跨文化管理缺乏经验和有效的管理手段是导致联盟企业失败的主要因素。
霍夫斯泰德的模型主要是用于对不同文化的国家和企业进行有效分析的。
当高层管理团队参与国际化合资、合并或收购企业的管理时，他们面临着来自不同国家和企业之间的文化冲突。
通过在并购前后的阶段使用霍夫斯泰德的模型可以促进解决这些文化冲突。
鉴于该模型的复杂性和对文化界定的歧义可能会导致现实操作的困难，所以针对不同的企业情况通过只使用霍夫斯泰德模型的部分维度，可以增加模型在联盟的管理团队的实用价值。
为了适应霍夫斯泰德模型在合资、合并、收购联盟的高层管理团队中进行管理的使用，这篇论文指出了影响联盟成功的关键因素，以霍夫斯泰德的文化模型为基础，并且将这些因素与不同的文化维度联系起来，结合美国DR合资公司失败的案例，探索企业合资沟通中的跨文化管理模型--文化立方，用于剖析个案公司合资沟通失败的原因，提出相应建议，为目标企业或相关企业在今后进行类似商业活动时给予一定的参考和借鉴意义。
跨文化管理霍夫斯泰德的四个维度
跨文化管理霍夫斯泰德的四个维度跨文化管理是指在跨国企业中有效地处理不同文化背景下的员工和团队之间的管理和沟通问题。
在日益全球化的经济环境中，跨文化管理显得尤为重要。
霍夫斯泰德的文化维度理论被广泛应用于跨文化管理领域，帮助解释不同文化之间的差异以及如何在这些差异下进行有效的管理。
本文将介绍霍夫斯泰德的四个文化维度，并探讨其在跨文化管理中的应用。
一、权力距离（Power Distance）权力距离是指在一个社会或组织中，成员之间在权力和社会地位上的差异和接受这种差异的程度。
在高权力距离的文化中，人们习惯于接受和尊重权威，权力被视为正当的和不可质疑的。
而在低权力距离的文化中，人们更倾向于平等和互惠的关系，权威被视为可以质疑和挑战的。
在跨文化管理中，了解和适应不同文化中权力距离的差异是至关重要的。
对于高权力距离的文化，管理者应当展示出明确的领导风格和权威形象，以便员工能够接受和遵从。
而在低权力距离的文化中，管理者则应采用开放和平等的管理风格，鼓励员工参与决策和提供反馈意见。
二、个人主义与集体主义（Individualism vs. Collectivism）个人主义强调个人权利和自我实现，鼓励个体追求自己的利益和目标。
而集体主义强调群体的利益和集体的目标，重视团队合作和社群意识。
在个人主义文化中，员工更注重个人的利益和目标实现，更加竞争和自主。
管理者应鼓励员工发挥个人优势和掌握个人责任，提供个人成长和发展的机会。
而在集体主义文化中，员工更注重团队的利益和共同目标的实现，更加注重团队合作和协作。
管理者应鼓励员工发扬团队精神，建立合作和信任的氛围。
三、不确定性规避（Uncertainty Avoidance）不确定性规避是指在面对未知或不确定情况时，社会或组织如何具备应对的能力和意愿。
在高不确定性规避的文化中，人们更倾向于寻求稳定和可预测的环境，对风险和不确定性有较低的容忍度。
而在低不确定性规避的文化中，人们更加接受不确定性，对变革和新鲜事物更加开放和适应。
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二、霍夫斯泰德的跨文化管理:文化不是个体特征,而是具有相同的教育背景和生活经验的许多人所共有的心理程序,不同的群体\区域\或国家的人的这种心理程序是有差别的.霍夫斯泰德对调查数据进行分析,获得四个表征国家之间文化差异的维度:权力距离\不确性回避\个人主义与集体主义以及男性化与女性化.1、权力距离：是指对权力分配不均等的接受程度，高权力距离的社会主为每个人都有一定适当的位置，从而开有一个顺序良好的等级。
低权力距离的社会人主为所有人应该是享有平等的权力。
2、不确定性回避：是指社会对不确的和含糊不清的情境所感受到的威胁并试图回避的程度。
不确定性回避程度较高的社会，人们不能接受异常的思想和行为，通常会采用一定手段来规避不确定性的行为。
不确定性程度较低的社会人们能够容忍与自已不同的意见和行为，并且认为不确定性可以为变革提供激励和机会。
3、个人主义和集体主义：个人主义程度较高的社会中人们只关心自已及最亲近的家族的利益，社会强调个人的作用；集体主义程度较高的社会中人们更期望得到群内成员的关照，并以对该群体绝对的忠诚作为回报。
4、男性化与女性化：它表示“男性的”价值观在社会中居于统治地位的程度，男性化是指自信武断、获取财物，不关心其他事物、生活质量或他人的价值观。
“女性化”的价值观特征是温和顺从、强调生活质量。
霍夫斯泰德从领导、组织和激励等多角度探讨了文化对管理的影响到。
他认为：与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权力距离的接受程度。
美国是个人主义倾向偏高的国家，其领导行为理论以激励员工追求个人利益为基本出发点。
这一领导行为不适用于集体主义社会（第三世界的国家多属于这种类型）。
在集体主义倾向偏高的社会中，员工关注群体，希望从群体中获得保障，并以自已忠于群体作为回报。
法国和比利时等国家对权力距离的接受程度高，员工通常没有参与管理的要求，企业中很少见到员工主动参与管理的现象。
美国的权力距离接受程度属于中间状态。
企业员工中存在参与管理的情况，但有一定的限度。
与组织密切相关的因素是权力距离和、不确定性回避，组织的主要功能是分配权力分配和减少或回避经营中的不确定性。
法国的权力距离接受程度较大，企图回避不确定性因不经的心理较强，倾向于金字塔式的传统组织结构。
德国虽然有较强的回避不确性因素的心理，但对权力距离接受程度较差，因此注重规章制度。
美国、荷兰、瑞士等国民对权力距离的接受程度处于中间状态，在这类国家中，出现了各种组织形式并存的现象。
跟激励密切相关的因素是个人义与集体主义、不确性回避和“男性化”与“女性化”美国与其他盎格鲁民族国家的激励方法多从个人出发，他们所提倡的“自我实现”、“自尊”等者以个人为出发点。
集体主义社会的激励则需要着眼于个人与集体的关系。
美国文化倾向于“男性化”，把担风险、进取作为激励内容。
目击者本和法国虽然也倾向于“男性化”，可是回避不确定性的倾向较强，因此不太敢冒险、安全也成为激励因素。
茶兰及北欧国家民从的价值观倾向与“女性化”，不确定性回避的心理也比较强，因而他们不像美国人那样爱好个人竞争而是以维护良好的人际关系为激励因素。
时老师讲的例题：假设国企或民企与外资企业合并，试用霍夫斯的跨文化理论进行分析组织文化可能会对企业带来的影响。
答案要点：将四个文化差异进行说明，并分别结合背景资料进行分析，分析国企或民企业与外资之间的文化差异可能会带来的影响。
二、影响企业跨国管理的文化因素{简答}：文化因素是国际企业管理过程中的战略性的问题。
在国际企业的管理中，主要应考虑的文化因素包括环境、企业自身因素、东道国经济因素、东道国劳动力因素。
1、环境因素：任何组织管理的成功都与所处的外部环境有密切联系，国际企业跨国经营成功与否与企业经营过程中的国际环境因素有关，包括政治因素、经济因素、物理因素和文化因素，特别是文化环境的影响。
2、企业自身的因素：国际企业自身的因素也很重要。
首先需要考虑的是企业的跨国经营战略。
其次要考虑的是企业的生命周期问题。
再次还应该考虑的是国际企业产品的性质和技术特征问题，这要根据企业生产的产品和提供的服务的复杂度和标准度来定。
3、东道国经济因素：东道国的经济制度和政策会对当地人力资源管理工作带来较大的影响。
许多发展中国家鼓励国际企业在本国投资的一个重要原因，就是发挥国际企业对本国人才的培训作用。
而东道国的管理、教育、科学技术的发展水平等到也会给国际企业的人力资源管理工作带来较大的影响。
4、东道国的劳动力因素：劳动力成本的不同也会导致人力资源管理政策的差异。
东道国的各项劳动法规的不同，对国际企业的人力资源管理实践会产生较大的影响。
三、学习型组织的特点：传统的管理中，一般采用的学习方式是单环学习，而学习型组织强调的是双环学习，不同的学习型组织虽然有着不同的形式和结构，但学习型组织具备的共同的特点是：1、愿景驱动型的组织：在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向，这一共同原景来源于员工个人的原景而又高于个人愿意，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
2、善于不断学习的组织：这是学习型组织的本质特征，包含以下四层含义：A、终身学习B、全员学习C、全过程学习、D、团体学习。
3、自主管理的扁平型组织：学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化，都能做出正确和快速的反映。
所以“分权”成为重要的原则，这就要求学习型组织大大精简机构，取消中间层，充分授权、实现自主管理，从而形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型号组织结构。
4、具有创造能理的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力，通过学习能解决组织面临的实际问题，不断进行组织变革，管理创新和产品更新。
5、员工家庭与事业相平衡的组织：学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。
四、影响组织学习力的要素：1、对末来的警觉程度，洞察是否准确，预警能力反映了组织对来自外部或内部各类信息的敏锐程度，是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。
2、对事物的认知程度，掌握全面认知能力。
认识能力是组织学习力的重要环节。
3、对信息的传递速度，沟通是否畅通。
提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键，传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4、对变化的调整能力、应变是否及时，这是组织学习力中最后也是具有实质性的环节，组织预警、掌握、传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应，需要有灵活、应变能力强的机构设置以及个人与组织在奋斗目标上的统一，调节能力是组织学习力的行动环节。
五、组织变革的动力和成因：引起组织变革的原因多种多样，一般可概括为组织外部环境和内部环境的变化，可以把它们视为组织变革的动力和成因。
（一）外部环境的变化推动企业的组织变革：影响组织变革的外部因素主要有：外部市场的需求、科学技术的发展以及竞争环境的变化等。
1、外部市场的需求：外部市场的需求及其变化对组织变革产生的影响，如海尔公司总裁就是成功地根据外部市场需求的变化进行企业组织变革的例子。
2、科学技术的发展：科学技术的发展和进步也推动了组织变革，科学技术的发展，不仅改变了工作的内容和形式，而且对组织的结构和员工的社会心理产生了很大的影响，3、竞争环境变化：经济全球化导致市场竞争能力环境的变化，也会对组织产生影响。
贸易的国际化程度和竞争程度不同的加强，预示着企业产品生命周期不断缩短，要求企业越来越具有弹性和适应性，这一些都必须通过组织的管理系统才能得以实现。
{二}、内部环境的变化推动企业的组织变革：影响和推动企业内部变革的因素构成了内部环境，内部环境因素中包括有物的因素，也有人的因素。
1、工作态度：工作态度主要包括：工作满意度、工作参与以及组织承诺，工作满意度是个人对他所从事工作的一般的态度，工作参与指心理上对工作的认同程度，组织承诺指员工对特定组织及其目标的认同并且希望维持组织成员身份的一种心理状态。
员工的工作态度，可以从一个侧面反映组织变革的效果，作为监测组织变革效果的指标。
2、个人价值观：个人价值观的转变也是组织变革的重要推动力量。
3、员工的素质：员工对于企业的管理政策、管理者的沟通方式会提出新的要求，这也会要求组织的结构、管理者的沟通和反馈方式有相应的变化。
六、变革的内容特征：物理环境变革，结构变革、技术变革、人员变革。
1、物理环境的变革：是指工作空间的结构和设备更新、设备装置的改变。
2、组织机构的变革：组织结构不是一成不变的，当组织内外环境变化后，必须对组织机构进行相应的调整，以便于工作增加自身的灵活性，3、技术变革：技术变革包括两层意义：首先是直接工作技术的改变，其次是改革管理技术，包括各种现代化的信息。
4、人员变革：人员变革指通过沟通、决策和问题解决过程式中改变组织成员的知识、技能、态度和行为。
七、变革的推进方式：组织变革可以划分为剧烈式变革和渐进式变革。
1、剧烈式变革：由于外部环境的变化、动荡和不可预测，企业必须及时应对各种变化和要求，由此产生的应急性的变革就是剧烈式变革，剧烈式变革还指整个组织的各个层面都要卷入变革，它打破了组织的原在框架，是对组织的再造，包括创建新的组织和管理流程、技术上的重大改革，采用新产品占领市场等等。
2、渐进式变革：渐进式变革指组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡，通常只影响组织的一部分。
八、组织变革的过程：解冻、改变、再冻结。
九、组织变革阻力：组织变革的阻力是指不愿意进行了或不支持变革的态度或行为表现。
组织变革的阻力包括来自员工的和来自组织的两方面的阻力。
1、来自员工的阻力：来自员工的阻力包括末知的恐惧、安全的需要、习惯的改变、收入的改变等因素。
A、对末知的恐惧：变革通常是用模糊和不确定性来代替已知的现状，员工就会担心自已能否学会使用它。
B、安全的需要：安全的需要是人的基本需要之一，安全需要高的员工可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。
C、习惯改变：变革需要改用新方法，破坏原有的习惯，人们便总觉得不可靠，因而就产生抵制。
D、收入降低：是指员工对自已的经济收入可能降低的担心，及人际关系的改变。
2、来自组织的阻力：结构惯性，有限的变革点，群体惯性，已有权力的失、资源分配的威胁等等。
A、结构惯性，任何组织的形成都经历从初创、发展到完善的过程，组织一旦形成，其固有的机制将会维持其稳定性。
B、有限的变革点：由于组织是由一系列相互信赖的子系统组成的，个别子系统的有限变革很可能会因为更大系统的结构性制约而变得无效。
C、群体惯性:员工：员工是特定组织的成员，他们的心理和行为都会受到所在部门已有规范的影响，这种约束就是对变革表现了阻碍作用的群体惯性。
D、对已有的权力关系，资源分配的威胁：组织变革必然会涉及到人事变动、资源的重新分配，这都会影响到群体成员的利益，组织成员对变革的抵制就会越大。