项目管理最新版教学课件6

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采用PP管及配件:根据给水设计图配置好PP管及配件,用管件在 管材垂 直角切 断管材 ,边剪 边旋转 ,以保 证切口 面的圆 度,保 持熔接 部位干 净无污 物
项目--引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值:
现在
未来
— 为了持续的发展,必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险,管理项目就是在管理风险!
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
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采用PP管及配件:根据给水设计图配置好PP管及配件,用管件在 管材垂 直角切 断管材 ,边剪 边旋转 ,以保 证切口 面的圆 度,保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来,发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA(航空航天项目) – SEI(国家软件采购项目质量标准制定)
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归,美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化:项目管理的最佳实践总结,为组织、团队、个人提供实践指导;
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采用PP管及配件:根据给水设计图配置好PP管及配件,用管件在 管材垂 直角切 断管材 ,边剪 边旋转 ,以保 证切口 面的圆 度,保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识(从组织到个人):迫于市场竞争的压力(更快、更好、
更低廉)
• 项目管理知识和最佳实践有待普及

项目管理培训课件(完整版)

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团队协作技巧
01 总结词
团队协作是实现项目目标的基 础。
03
02
团队协作的运用
04
团队协作的重要性
在项目管理中,团队协作能够 提高工作效率、减少冲突、促 进知识分享和经验交流。
建立共同的目标和愿景,明确团 队成员的角色和职责;促进开放 、透明的沟通,鼓励团队成员积 极参与和贡献;建立有效的协作 工具和平台,提高团队协同工作 的效率。
项目管理原则
项目管理遵循集中管理、明确职责 、协调合作、风险管理等原则。
项目管理知识体系框架
01 02
项目管理十大知识领域
项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质 量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购 管理以及项目干系人管理。
项目管理过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
工具与技术三:项目质量管理工具
总结词
项目质量管理工具用于确保项目质量符合预期要求,提高客 户满意度。
详细描述
项目质量管理工具包括质量检查表、质量控制图、统计过程 控制等,这些工具可以帮助项目经理在项目执行过程中对质 量进行监控和管理,及时发现和解决质量问题。
工具与技术四:项目风险管理工具
总结词
项目风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的潜在风险。
确定项目目标和宗旨
在此添加您的文本16字
确定项目范围和限制条件
在此添加您的文本16字
识别项目干系人及其需求和期望
在此添加您的文本16字
制定项目章程和授权委托书
项目规划过程
项目规划定义:项目规划是对项目实施过程的具体计划 和安排,包括资源分配、进度计划、风险管理计划等。 制定项目计划框架

项目管理培训课件完整版PPT

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项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析: 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别: 识别项目中可能出现的所有潜在风险,并进行分类和评估。
2. 风险应对计划: 为每个风险制定相应的应对措施和计划,确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析: 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案:
02
1. 明确需求: 在项目开始阶段,与利益相关者充分沟通,明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案:
1. 明确目标与职责: 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通: 建立良好的沟通机制,促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训: 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果,需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通: 建立良好的沟通机制,确保信息畅通,减少误解和延误。
3. 风险管理: 提前识别潜在风险并制定应对措施,以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损,需要采取有效措施进行控制。

项目管理培训课件(完整版)

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03
项目计划制定与执行 监控
制定详细项目计划
01
02
03
明确项目目标
根据业务需求,确定项目 的具体目标、范围、时间、 成本和质量要求。
分解工作任务
将项目目标分解为可执行 的工作任务,明确各项任 务的输入输出、责任人和 时间要求。
制定里程碑计划
根据项目目标和任务分解, 制定关键节点和里程碑计 划,以便对项目进度进行 有效控制。
3
教师团队专业资深 授课教师均具有丰富的项目管理实践经验和教学 经验,为学员提供高质量的学习体验。
学员心得体会分享交流环节
学员积极参与分享 学员们纷纷表示,通过本次培训,对项目管理有了更深入 的认识和理解,同时也学到了很多实用的技能和方法。
互动交流氛围热烈 在分享交流环节,学员们积极发言,畅谈自己的学习心得 和体会,共同探讨项目管理实践中的问题和解决方案。
04
风险管理及应对措施
识别潜在风险因素
市场变化
市场需求、竞争态势、 政策法规等因素的变化 可能对项目产生不利影
响。
技术难题
项目涉及的技术可能存 在不确定性或难以解决 的问题,导致项目延期
或成本增加。
资源不足
人力、物力、财力等资 源不足可能影响项目的
进展和质量。
团队协作问题
团队成员之间的沟通、 协作和配合问题可能对 项目的实施造成障碍。
拓展人际关系网络 通过与其他学员的互动交流,学员们不仅学到了知识和技 能,还结交了很多志同道合的朋友,拓展了自己的人际关 系网络。
展望未来发展趋势
01
项目管理行业前景广阔
随着企业对于项目管理人才的需求不断增加,项目管理行业的发展前景
非常广阔,为从业者提供了更多的发展机会和空间。

项目管理培训课件PPT精品课件2024新版

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明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准,建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验,合理分 配任务,确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划,设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式,实时监控项目进展情况。
发现进度延误时,及时分析原 因并采取相应的调整措施,如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算,明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时,及时分析原因并 采取相应的调整措施,如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况,确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益,激发创新思维,识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁,识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法:通过专家匿名反馈,逐步达成共识,识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息,包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训,包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果,包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享,促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准,包括发生 概率、影响程度等。

项目管理学PPT课件

项目管理学PPT课件

通过分析项目管理失败 的案例,了解可能导致 项目失败的原因,并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标,导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ,包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅,导致信息 不准确或延误,无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现,提高项目的成功率,为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念,项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求,承担各自领域的任务,包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排,完成 各自的工作,并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方,包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策,对项目结果产生影响,项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践,学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估,确保项目目标得以实现,并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ,确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02

项目管理新PPT课件

项目管理新PPT课件

项目管理在现代企业中的应用
创新项目管理
随着科技的发展和市场竞争的加 剧,企业需要不断创新项目管理 方法和技术,以适应快速变化的
市场环境。
数字化项目管理
利用数字化技术,如项目管理软件、 云计算等,实现项目管理的信息化 和智能化,提高管理效率。
敏捷项目管理
采用敏捷项目管理方法,快速响应 市场需求和变化,提高项目的适应 性和灵活性。
04 项目管理挑战与解决方案
项目延误的应对策略
01
02
03
04
总结词
提前预防、及时调整、加强沟 通
提前预防
在项目计划阶段,充分考虑可 能影响项目进度的因素,制定
出合理的时间计划。
及时调整
一旦发现项目进度出现延误, 立即分析原因,调整项目计划 ,采取有效措施解决问题。
加强沟通
保持与项目团队成员的良好沟 通,及时了解项目进度,共同
02 项目管理核心流程
项目启动阶段
总结词
明确项目目标、范围和 预期成果
制定项目章程
明确项目目标、范围、 预期成果、关键里程碑
和资源需求。
任命项目经理
选择具备相关经验和能 力的项目经理,确保项
目顺利实施。
组织项目开工会
召集项目团队成员,明 确项目目标、任务分工
和沟通机制。
项目规划阶段
制定项目计划
总结词
沟通障碍、资源不足、计划不周
详细描述
分析一个失败的项目管理案例,探讨其中存在的沟通障碍、资源不足和计划不周 等问题,以及这些问题如何导致项目失败,并提出相应的改进措施。
案例三:跨部门项目管理的经验教训
总结词
跨部门协作、利益平衡、决策透明
详细描述

项目管理培训课件(完整版)

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项目评估
对项目的整体绩效进行评估,总 结经验教训。
项目移交
将项目成果移交给相关干系人, 确保项目的可持续发展。
03
项目管理知识领域
范围管理
范围管理定义
01
确定项目边界,明确项目需求和期望,制定项目章程和范围说
明书。
范围管理的重要性
02
确保项目目标明确,资源得到合理分配,避免项目范围蔓延和
无限制的变更。
Hale Waihona Puke 项目风险管理对项目风险的预测和管理不足
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环,解决项目风险 管理不足的方法包括建立完善的风险管理体系、定期进行风 险评估和监控、及时采取应对措施等。
06
实际案例分析
案例一:大型项目的时间管理
详细描述
总结词:通过时间管理,确 保项目按时完成
01
制定详细的项目计划,明确 每个阶段的任务和时间节点
规划过程组
制定项目计划
分配资源
根据项目目标和资源需求,制定详细 的项目计划。
根据项目计划,合理分配人力、物力 和财力等资源。
确定项目进度
制定项目进度计划,明确各阶段的任 务、时间节点和里程碑。
执行过程组
指导与管理项目工作
按照项目计划,组织团队成员开展工作,确保项目按计划推进。
实施质量保证
通过质量保证活动,确保项目满足预定的质量标准。
05
项目管理挑战与解决方 案
项目延误
项目进度延迟
项目进度延迟是项目管理中常见的问题,可能由于多种原因导致,如资源不足、 沟通不畅、技术难题等。解决项目延误的方法包括优化资源分配、加强沟通协调 、提前识别风险等。
项目超预算
项目成本超出预期
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FNPVR
n (CI CO)t t 1 (1 FIRR)t
0
式中: CI 为现金流入量;
CO 为现金流出量;
(CI - CO)t 为第t年的净现金流量; n 为项目计算期。
第二部分
内部收益率“插值法”的计算公式为:
内部收益率
偏低的折现率
偏低折现率的净现值 两个折现率的差额 两个折现率的净现值绝对数之和
FIRR
i1
PV (i2
i1 )
PV
NV
式中, i1 为偏低的折现率;
i2 为偏高的折现率;
PV 为偏低折现率时的净现值(正数); NV 为偏高折现率的净现值(负数)。
其中, i1 与 i2 之间的差值必须大于1%~2%,小于5%,否则便不能成立线性关系。
第三部分
第三部分

评价指标使用
第三部分
举例:项目基本情况
总投资收益率(ROI)=年息税前利润或年均息税前利润/项目总投资×100%
【提示】
(1)各年息税前利润不相等时,计算平均息税前利润(简单平均法计算); (2)项目总投资等于原始投资加上资本化利息;
【例】 某一项目建设期为3年, 第一年投入1000万元,全部是自有资金; 第二年投入 800万元,全部是自有资金; 第三年投入1000万元,全部是银行贷款。 建设投资贷款利率为10%。该项目可使用20年。从生产期第三年开始,达到 设计能力的100%。正常年份生产某产品10000吨,总成本费用1500万元。销 售税金为产品销售收入的10%。产品销售价格为2500元/吨,并且当年生产 当年销售,没有库存。流动资金为500万元,由银行贷款解决。
第三部分
现金流量图和表
636219 1
636219 636219 636219
2
3
4
636219 5
1354012 6
2,392,640.00
0
1
2
3
4
NCF
-2392640
636219
636219
636219
636219
5 636219
6 1354012
第三部分
投资回收期计算
NCF 累计NCF
0 -2392640 -2392640
1 636219 -1756421
2 636219 -1120202
3 636219 -483983
4 636219 152236
①公式法 不包括建设期的回收期PP’=2392640/636219=3.76(年) 包括建设期的回收期PP=3.76+0=3.76(年)
总投资收益率不是很高,主要的原因是残值回收根据经验保守估计,我 们估计残值率为30%,实际残值率会高一点。
第三部分
净现值和净现值率
本案例1-5年的所得税前净现金流量是相等,可以用年金现值的公式求 得,第6年的现值可以用复利现值的公式求得。
636219 1
636219 636219 636219 636219 1354012
④ 产品销售价格保持不变。
⑤ 生产一种产品,如果项目生产多种产品,则假定 产品组合即每种产品在总销售额中的比例不变。
第三部分
不确定性分析
盈亏平衡分析的基本方法
代数分析法(数学分析法)
根据假设条件,有: 产品销售收入 = 产品销售价格 × 销售量
( S = P ×Q ) 产品总成本 = 产品固定成本 + 单位产品变动成本 × 产品产量
问:该项目的静态盈利指标是多少?
解:项目总投资额 = 项目建设投资 + 建设期借款利息 + 流动资金投资 = 1000 + 800 + 1000(1+10%*0.5)+ 500 = 3350(万元)
正常年份利润 = 年产品销售收入 - 年总成本费用 - 年产品销售税金 = 2500 - 1500 - 2500×10% = 750 (万元)
第三部分
1. 静态投资回收期≤基准投资回收期→具有财务可行性 2. 投资收益率≥基准投资收益率,项目可行。 3. NPV≥0,项目具有财务可行性 4. NPVR≥0,投资项目具有财务可行性
需要关注的是,完全具备财务可行性时,静态投资回收期必需符合: 包括建设期的静态投资回收期PP≤n/2(即项目计算期的一半) 不包括建设期的静态投资回收期PP‘≤P/2(即运营期的一半) 本案例中,静态投资回收期是3.76,项目计算期的一半是3,作为静态和次要指标的静态投资回收期 这个指标不符合完全具备财务可行性。对照财务可行性评价的图示,我们可以达出这样结论,该项 目基本具备财务可行性。
第三部分
不确定性分析
(1)盈亏平衡分析
根据项目正常生产年份的产量、成本、产品价 格及税金等数据,计算分析产量、成本和盈利三 者之间的平衡关系,确定销售总收入等于生产总 成本即盈亏平衡点的一种方法。
第三部分
不确定性分析
项目盈亏平衡分析的方法
ⅰ、 总成本费用的划分
把项目正常生产年份的总成本费用划分为变动成
②列表法 不包括建设期的回收期PP’=3+483983/636219=3.76(年) 包括建设期的回收期PP=3.76+0=3.76(年)
5 636219 788455
6 1354012 2142467
第三部分
总投资收益率
总投资收益率(ROI)=2142471/6/2392640*100%=14.92%
主要指标处于可行区 间,但次要或辅助指
标处于不可行区间
主要指标处于不可行 区间,次要或辅助指
标处于可行区间
第一部分
运用相关指标评价项目的财务可行性分析汇总表
项目
判断标准
完全具备 财务可行性的条件
主要评价指标、次要评价指标和辅助指标都处于可行区间
完全不具备 财务可行性条件
主要评价指标、次要评价指标和辅助指标都处于不可行区 间
2
3
4
5
6
2,392,640.00 NPV=-2392640+636219*3.7908+1354012*0.5645=783478.76
净现值率=项目的净现值/原始投资的现值合计
=783478.76/2392640=32.75%
第三部分
内部收益率
内部收益率(IRR),是指项目投资实际可望达到的收益率。 实质上,它是能使项目的净现值等于零时的折现率。
Net Present Value Rate
净现值率(记作NPVR)是指投资项目的净现值占原始投资现值总 和的比率,亦可将其理解为单位原始投资的现值所创造的净现值
净现值率=项目的净现值/原始投资的现值合计
第二部分
Internal Rate of Return
内含报酬率( IRR )
内部收益率(IRR),是指项目投资实际可望达到的收益率。 实质上,它是能使项目的净现值等于零时的折现率。
本和固定成本。
一些项目同时具有变动与固定成本的特性,即成
本随产量变化,但是并不呈现正比例关系,而是 线性关系,此时,我们可以再将这些成本项目进 行分解,得到纯粹的变动成本与固定成本。
第三部分
不确定性分析
盈亏平衡分析的假设条件
① 项目的产量等于销售量。
② 总成本是产量的线性函数。
③ 单位产品的变动成本与总固定成本在项目计算期 内保持不变或相对稳定。
回收期是多少年?
解:根据题意计算出项目投资的简化现金流量表:
年份
1
2
3
4
5
单位:万元
6
7
8
现金流入量
240
360
360
360
360
400
现金流出量
210

160
160
240
240
240
240
240
净现金流量
-210
-160
80
120
120
120 120
160
累计净现金流量
-210
-370
-290
-170
课业三 你的项目能盈利吗?
过渡页

评价指标认知
目录

评价指标详解

评价指标使用
第一部分
第一部分

评价指标认知
第一部分
项目评价指标
指标分类
指标分类 指标分类
指标分类
静态指标 (总投资收益率、静态投资回收
期)
动态指标 (净现值、净现值率、内部收益率)
正指标 (静态投资回收期外的其他指标)
反指标 (静态投资回收期)
项目
原始投资额 所得税前利润
利息 折旧 回收额 每年净现金流量
0
1
2
3
4
5
6
合计
-2,392,640.00
-2,392,640.00
-55,248.00 93,307.75 598,160.00
-55,248.00 -55,248.00 -55,248.00 636,220.00
93,307.75
93,307.75 93,307.75
( TC = FC + VC × Q )
第三部分
不确定性分析
项目计算期指投资项目从投资建设开始到最终清理结束 整个过程的全部时间
含义:静态投资回收期是指以投资项目经营净现 金流量抵偿原 始总投资所需要的全部时间。
种类:包括建设期的回收期(PP)和不包括建 设期的回收期 (PP’)
第二部分
【例】: 某项目的建设期为两年,第一年投资额210万元,第二年投资额160 万元,第三年开始生产,当年的生产负荷为三分之二,第四年开始满负荷生 产。正常生产年份的销售收入为360万元,经营成本与销售税金共计240万元, 预计项目寿命期为8年,可收回残值40万元。如不考虑所得税,该项目的投资
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