组织流程设计与优化方法培训ppt课件
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流程管理培训课件图文ppt
运用创新思维和方法，提出新 的流程设计方案。
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监 控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶 颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对 相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简 洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行 实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预 案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况 ，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改 进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示 流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实 践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程， 持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与 组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找 出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及 它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化 业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业 务流程中的各个步骤和活动，实现业 务流程的自动化和优化。工作流系统 可以提高工作效率、减少错误和提高 业务流程的可靠性。
企业流程优化与效率提升培训ppt
跨部门协作
03
加强部门之间的沟通和协作，打破信息孤岛，形成良好的工作
氛围和合作关系。
促进企业流程优化人才发展
1 2
职业发展规划
为员工制定职业发展规划，提供晋升和发展的机 会，激发员工在流程优化工作中的积极性和创造 力。
培训与进修
定期组织内部培训和外部进修，提高员工的技能 水平和专业素养，为企业培养更多的优秀人才。
根据分析结果，制定针对性的 改进方案和措施。
评估效果
对改进后的企业流程进行评估 ，衡量改进效果和收益，总结 经验教训。
03
企业流程优化策略与实践
流程优化策略制定
01
02
03
明确目标
在制定流程优化策略时， 首先需要明确优化的目标 ，包括提高效率、降低成 本、提升客户满意度等。
分析现状
对企业现有流程进行全面 分析，找出存在的问题和 瓶颈，了解流程的现状和 运作情况。
讨论自动化技术可能带来的风 险和挑战，以及应对策略。
数据分析在流程优化中的作用
01
02
03
04
介绍数据分析的基本概念和方 法。
分析如何通过数据分析发现流 程中的瓶颈和优化机会。
讨论数据分析在流程优化中的 实际应用案例。
强调数据分析在持续改进中的 重要性。
05
企业流程优化效果评估与持 续改进
流程优化效果评估方法
流程优化与企业效率的关系
关系
企业流程优化是提升企业效率的关键因素之一。通过优化流程，企业可以消除浪 费、减少冗余、提高工作效率，进而提升整体运营效率。优化后的流程有助于企 业更好地应对市场变化，快速响应客户需求，提高客户满意度。
实例
某制造企业通过对生产流程进行优化，减少了生产环节和等待时间，提高了生产 效率。这不仅降低了生产成本，还缩短了产品上市时间，从而提高了企业的市场 竞争力。
组织结构设计与优化培训教材(ppt共28张)
---
信息系统
企业战略
组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ----
组织架构
公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
业务流程
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； ---
组织结构设计与优化培训教材(PPT28 页)
基于总部管控模式的组织设计
分权 财务管理型
战略管理型
操作管理型 集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展；
投资业务的战略 优化与协调；
战略协同效应的 培育
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
矩阵型结构
按产品/项目及职能/区域双重分工
• 管理全面
• 双重权威易混乱
• 部门/项目协调困难 • 员工素质要求高
C公司
组织结构设计与优化培训教材(PPT28 页)
东北 华南 华东 西北
营销
生产
财务
采购
HR
组织结构设计与优化培训教材(PPT28 页)
团队型结构
• 扁平、分权 • 项目/客户导向、反应速度快 • 员工素质要求高 • 流动性强/归属感差 • 公司上层协调要求高 D公司
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
组织结构设计与优化培训教材(PPT28 页)
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
组织结构设计与优化培训教材(PPT28 页)
流程的重要性PPT课件
门间的信任关系。
定期评估与调整
定期对协同工作进行评 估和调整，确保合作顺 利进行并达到预期效果。
建立激励机制
通过合理的激励机制， 鼓励员工积极参与跨部 门协同工作，提高工作
积极性。
05
监控与评估在保障流程执 行中作用
监控手段选择及实施过程
1 2
关键绩效指标（KPI）监控 通过设定和追踪关键绩效指标，实时掌握流程执 行情况和结果，以便及时发现问题和采取改进措 施。
流程管理实践
通过案例分析，展示了企业在流程管理方面 的成功实践和经验教训。
流程优化方法
探讨了流程优化的常用方法，如流程重组、 流程再造、流程改进等。
流程与信息化
阐述了信息化对流程管理的促进作用，以及 如何实现流程与信息化的融合。
分享个人学习心得体会
深化了对流程重要性的认识
通过学习，我更加深刻地认识到流程在企业运营和管理中的核心 作用，以及优化流程对企业提升竞争力的重要意义。
资源分配不均可能导致某些部门资源 紧张，影响协同效果。
信息沟通不畅
部门间信息沟通不畅或信息传递不及 时，可能导致工作延误或重复劳动。
有效沟通技巧和方法
明确沟通目标
在沟通前明确沟通目标，确保 双方对沟通内容有清晰的认识
。
选择合适的沟通方式
根据沟通内容和对象选择合适 的沟通方式，如面对面会议、 电话、邮件等。
拓展了流程管理知识体系
本次课程涵盖了流程管理的多个方面，帮助我构建了更为全面和系 统的流程管理知识体系。
启发了实践应用的思路
通过学习过程中的案例分析和讨论，我获得了许多关于如何在实践 中应用流程管理理论的启示和思路。
展望未来发展趋势及挑战
数字化与智能化趋势
定期评估与调整
定期对协同工作进行评 估和调整，确保合作顺 利进行并达到预期效果。
建立激励机制
通过合理的激励机制， 鼓励员工积极参与跨部 门协同工作，提高工作
积极性。
05
监控与评估在保障流程执 行中作用
监控手段选择及实施过程
1 2
关键绩效指标（KPI）监控 通过设定和追踪关键绩效指标，实时掌握流程执 行情况和结果，以便及时发现问题和采取改进措 施。
流程管理实践
通过案例分析，展示了企业在流程管理方面 的成功实践和经验教训。
流程优化方法
探讨了流程优化的常用方法，如流程重组、 流程再造、流程改进等。
流程与信息化
阐述了信息化对流程管理的促进作用，以及 如何实现流程与信息化的融合。
分享个人学习心得体会
深化了对流程重要性的认识
通过学习，我更加深刻地认识到流程在企业运营和管理中的核心 作用，以及优化流程对企业提升竞争力的重要意义。
资源分配不均可能导致某些部门资源 紧张，影响协同效果。
信息沟通不畅
部门间信息沟通不畅或信息传递不及 时，可能导致工作延误或重复劳动。
有效沟通技巧和方法
明确沟通目标
在沟通前明确沟通目标，确保 双方对沟通内容有清晰的认识
。
选择合适的沟通方式
根据沟通内容和对象选择合适 的沟通方式，如面对面会议、 电话、邮件等。
拓展了流程管理知识体系
本次课程涵盖了流程管理的多个方面，帮助我构建了更为全面和系 统的流程管理知识体系。
启发了实践应用的思路
通过学习过程中的案例分析和讨论，我获得了许多关于如何在实践 中应用流程管理理论的启示和思路。
展望未来发展趋势及挑战
数字化与智能化趋势
(精品)培训方案ppt
制定应急处理方案，应对培训过程中可能 出现的问题，如设备故障、讲师缺席等。
培训后的跟进
效果评估
通过问卷调查、测试等方式对培训效果 进行评估，了解参训人员的学习成果和
满意度。
知识巩固与更新
提供相关的学习资料和后续支持，帮 助参训人员巩固所学知识，同时更新
相关领域的新动态。
反馈改进
根据效果评估结果，对培训方案进行 总结和反思，针对不足之处进行改进 和完善。
02 培训计划制定
培训目标设定
01
02
03
04
提升员工技能水平
通过培训提高员工的专业技能 和综合素质，增强其工作能力
和竞争力。
培养团队合作精神
通过培训增强员工的团队合作 精神和沟通协调能力，提高整
体工作效率。
促进企业文化传承
通过培训让员工更好地理解企 业文化，传承企业价值观，增
强员工归属感。
提高员工满意度
问题分析
02
对问题进行深入分析，找出根本原因，以便针对性地提出解决
方案。
问题解决
03
制定问题解决计划，采取有效措施解决存在的问题，提高培训
质量。
方案优化与改进
方案优化
根据反馈、总结和问题解决情况，对培训方案进行优化和改进。
方案完善
增加或调整培训内容、教学方法等，使培训方案更加完善和实用 。
方案推广
宣传推广
通过各种渠道宣传培训活动，吸引目 标参训人员，提高培训的知名度和参 与度。
培训中的管理
现场组织
教学质量监控
确保场地布置合理，设备运行正常，为参 训人员营造良好的学习环境。
对讲师的教学过程进行监督和评估，确保 教学质量达标。
流程优化管理课件 PPT
大家好
20
SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。
同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步 ：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过 程一体化：使制造成本降低30%～50%。
大家好
21
SE组织模式变化——产品经理
机床二
26
机床四
焊接
上 漆 车 间
改造过的生产流程
焊接
4
3
零上 件漆2柜Fra bibliotek车间
1
大家好
冲压机
27
案例——MBL保单流程再造
全美第18位人寿公司
优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多 个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天 ，最快24小时完成。
分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等 待和传递信息的过程消耗。
图纸整理入库工作在空气净化 机施工(安装调试)过程中进行， 节约时间
案例——某矿业公司流程优化
大家好
31
以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加 强采选技术开发及系统改造升级
原技术管理部职责
1. 生产规划、技术改造规划 2. 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 3. 采矿、掘进、充填等系统工程设计 4. 井下开拓设计 5. “三级矿量” 平衡、控制 6. 参与外购矿的监管工作 7. 技术中心和科协的日常工作 8. 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 9. 知识产权管理
目标：提升60%效率。
对策：流程再造
措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保 单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处
《流程管理方法论》课件
详细描述
总结词
流程管理的目的是提高组织的效率和效果，实现可持续发展。
详细描述
流程管理的核心目的是通过对业务流程的持续改进和优化，提高组织的效率和效果，实现可持续发展。通过有效的流程管理，组织可以更好地满足客户需求，降低成本，提高质量，增强市场竞争力，并实现长期的成功。
流程管理的发展历程经历了传统管理、过程管理、流程导向管理和流程管理四个阶段。
流程管理知识库
积累和分享流程管理的最佳实践和经验教训，提升流程管理的专业水平。
总结词：流程管理方法论适用于各类企业和组织，尤其适用于需要进行大规模业务流程优化和改进的场景。
流程设计
流程图
工作流引擎
流程模板
流程优化工具
01
02
03
04
通过流程图直观展示流程的逻辑和顺序。
实现流程的自动化和动态管理。
《流程管理方法论》ppt课件
目录
流程管理概述流程管理方法论流程设计流程优化流程实施与监控流程管理实践案例
流程管理概述
流程管理是对业务流程进行规划、执行、监控和优化的过程。
总结词
流程管理是一种系统的方法，用于对业务流程进行全面的规划、组织、协调和控制。它涉及对业务流程的分析、设计、实施、监控和优化，以提高组织的效率和效果。
提供标准化的流程模板，方便快速设计和实施。
通过数据分析和模拟，发现和解决流程中的瓶颈和问题。
流程实施与监控
将设计好的流程实施到实际工作中，并进行持续监控和调整。
流程评审与优化
对设计好的流程进行评审，发现并优化存在的问题。
流程详细设计
对每个环节进行详细设计，明确输入、输出、操作和责任人。
需求分析
明确流程的目标和需求，收集相关数据和信息。
总结词
流程管理的目的是提高组织的效率和效果，实现可持续发展。
详细描述
流程管理的核心目的是通过对业务流程的持续改进和优化，提高组织的效率和效果，实现可持续发展。通过有效的流程管理，组织可以更好地满足客户需求，降低成本，提高质量，增强市场竞争力，并实现长期的成功。
流程管理的发展历程经历了传统管理、过程管理、流程导向管理和流程管理四个阶段。
流程管理知识库
积累和分享流程管理的最佳实践和经验教训，提升流程管理的专业水平。
总结词：流程管理方法论适用于各类企业和组织，尤其适用于需要进行大规模业务流程优化和改进的场景。
流程设计
流程图
工作流引擎
流程模板
流程优化工具
01
02
03
04
通过流程图直观展示流程的逻辑和顺序。
实现流程的自动化和动态管理。
《流程管理方法论》ppt课件
目录
流程管理概述流程管理方法论流程设计流程优化流程实施与监控流程管理实践案例
流程管理概述
流程管理是对业务流程进行规划、执行、监控和优化的过程。
总结词
流程管理是一种系统的方法，用于对业务流程进行全面的规划、组织、协调和控制。它涉及对业务流程的分析、设计、实施、监控和优化，以提高组织的效率和效果。
提供标准化的流程模板，方便快速设计和实施。
通过数据分析和模拟，发现和解决流程中的瓶颈和问题。
流程实施与监控
将设计好的流程实施到实际工作中，并进行持续监控和调整。
流程评审与优化
对设计好的流程进行评审，发现并优化存在的问题。
流程详细设计
对每个环节进行详细设计，明确输入、输出、操作和责任人。
需求分析
明确流程的目标和需求，收集相关数据和信息。
APQP培训课件ppt
同步工程
通过同步工程，各相关部门在产 品开发初期就共同参与，以减少
后期更改和优化成本。
早期发现问题
同步工程鼓励团队在产品设计阶 段就考虑生产、采购、质量等方 面的需求和限制，及早发现和解
决潜在问题。
跨部门协作
同步工程要求各相关部门紧密合 作，共同参与产品设计、工艺规 划、供应商选择等环节，确保产 品从设计到生产的一致性和高效
跨部门团队
跨部门团队
沟通与协调
APQP强调跨部门、跨职能的团队合 作，以确保产品开发过程中的有效沟 通和协作。
团队成员需定期召开会议，分享信息 ，协调工作，解决遇到的问题，确保 项目顺利进行。
团队成员
团队成员应包括来自设计、采购、生 产、质量、销售和客服等部门的人员 ，以确保各环节得到充分考虑。
同步工程
04
促进跨部门团队合作和 沟通，提高组织协同效 率。
APQP的适用范围
适用于各种行业和产品类型，特 别是那些对产品质量要求较高的 行业，如汽车、电子、医疗器械
等。
适用于产品的整个生命周期，包 括概念设计、开发、生产、维护
等阶段。
适用于各种规模的企业，从小型 创业公司到大型跨国公司均可采
用APQP进行产品质量管理。
分析试制过程中出现的问题，进行优化 和改进。
详细描述
进行小批量试制，验证产品和工艺的可 行性。
阶段五：反馈、评估和改进
总结词：持续改进产品和 流程
详细描述
收集客户反馈和产品使用 数据，分析问题和改进点 。
持续改进产品和流程，提 高产品质量和竞争力。
进行产品和流程的评估， 确定改进方向和目标。
03 APQP关键要素
监控资源使用情况，及时调整资源分 配，以确保项目不出现资源短缺。
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13
活动的并行设计
公司领 导
研发部
市场部
提出开 发建议
审批
组织产 品开发
Байду номын сангаас
准备销售策 略和资料
公司领 导
研发部
市场部
提出开 发建议
审批
14
产品定 位确定
产品 设计
产品 制造
准备销售策略 和资料
不影响过程必要 的逻辑顺序和规律 充分细分活动， 找出活动之间的逻 辑关系 将可以并行交叉 的部分尽量并行交 叉进行
8
流程的关键活动：KSF和KCP
对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：
KSF－对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？） KCP－对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点
费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？
费用是否真的发生、报销理由是否真实—员工主管 报销单据填写是否合规—财务 费用是否超出预算—员工主管、更高层领导
可选择的活动，三位数 顺序表示活动序号
连接活动之间的流转线
连接活动与信息之间的数据线
决策/判断
Y
判断：是
N
判断：否
R
循环表示方法1_纵向、横向
R2 R3
R1 R2
R2 R3 R2 R3 R3 R3
R8
通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或 <批流程注名称等> 方式，减少或加快流程中的审批活动
市场用品采购流程一（现状图）
客户:消费者市场推广部
市场策划员
制订促销 计划
消费市场推 广部主任
询价议价
市场部经理
销售及市场 总监
部门 楼面 传菜部 厨房 管理
5
角色 部长 领班 楼面服务员 传菜服务员 厨房砧板 厨师 厨房小工 经理
业务职责
巡台及处理投诉、下单 巡台及处理投诉、下单、接待、传菜
接待、下单、传菜 传单、传菜 配菜、分菜 炒菜 炒菜传出
总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量
流程中的活动
是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动 作的分解
继续提出问题
03
建议找客户服 务人员C
05
提供电话指导, 但没有解决问
题
08
联系服务人员 D
06
建议客户找专 卖店解决
09
提供电话指导, 但没有解决问
题
11
透露与公司老总 认识
13
替客户更换预 装好的硬盘
12
建议客户来专 卖店解决
10
建议客户找专 卖店解决
11/16/99 下午5:00
放佐料 炒菜
活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行） 活动之间有逻辑关系：“OR” 、“AND” 、“XOR”
6
饭店服务流程的活动安排
接待
点菜
传单
炒菜
传菜
部长
下单
巡台及处理投诉
领班
帮忙倒茶 下单
巡台及处理投诉
楼面服务员 带位 上茶 下单 上例汤
帮忙传菜 传菜
传菜服务员
传单
传菜
厨房砧板
配菜 分菜
厨师 厨房小工
炒菜 传出
7 经理
监视厨房处理速度及饭菜质量
与客户的接触点
流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触
客户
反馈电脑问题
专买店主 管
专买店销 售代表
02
提供电话指导, 但没有解决问题
客户服务 人员C
客户服务 人员D
时间
11/16/99 上午９:00
继续提出问题
流程设计过程
1 流程目标 确定
2 流程SIPOC 确定
3 流程主体 设计
6 流程实施 推行
5 流程 配套设计
4 流程描述 及规范
15
结构化的流程文档
16
流程图符号体系
**部门 **岗位 001 001
17
流程的阶段
参与流程的部门和岗位
事件/状态，流程开始
R
流程中必须执行的活动， 三位数顺序表示活动序号
总经理
财务会计
财务经理 财务总监
采购员
采购经理
递交计划书 及CAF
N 审批
R1
Y
N 审批N
填写 采购项目申请表
审批
Y 审批
Y
N
审批
Y
审批 审批
Y
审批
审批
开订单
打样确认 打样
审批
供应商
厂内仓管员
营业所
仓管员 12
客户
验收
匹配单证 申请付款
安排生产送 货
收货 收货 收货
审批方式区别应用
并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容 不同，但提交他们进行审批是同时的 会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交 他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过 知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员 批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向
动力保 障经理
动力保 障工程 师
执行任务 单
派任务单
执行任务 单
目前处理模式
交付负 责人
IT托管工 程师
动力保 障工程 师
网络工 程师
拟制项目 进度计划
下发工作 任务单
I工作 任务单
执行工作 任务单
执行工作 任务单
执行工作 任务单
未来处理模式
11
如何设计减少流程中的非增值活动（二）
<职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能>
9
增值活动与非增值活动
增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他 们知道这类工作，愿意为它付钱）
为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征 使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）
非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱
如返工、延迟、等待、停工、差错
流程设计与优化分享
1
流程设计过程
1 流程目标 确定
2 流程SIPOC 确定
3 流程主体 设计
6 流程实施 推行
5 流程 配套设计
4 流程描述 及规范
2
流程主体设计-跨职能流程设计
明确流程的阶段、参与角色及其对应活动
阶段
阶段
角色
流程的参与角色
3
每个流程都是由不同的阶 段组成，阶段可对应到 high level process中
Y N
对应角色在对应阶 段所完成的活动
活动之间的时间顺 序和逻辑关系
流程的参与角色
参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等 参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人
食客 炒菜 厨房 厨师 陈师傅
问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角 色么，在不同流程中呢？
4
饭店服务流程的参与角色及其职责
业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这 些活动又是必要的
如因运输能力不够导致的存储 为消除法律风险所做的审批
10
如何设计减少流程中的非增值活动
（一）
变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待
客户经 理
派任务单
任务单
IT托管部 经理
IT托管工 程师
安排工作 派任务单
任务单
活动的并行设计
公司领 导
研发部
市场部
提出开 发建议
审批
组织产 品开发
Байду номын сангаас
准备销售策 略和资料
公司领 导
研发部
市场部
提出开 发建议
审批
14
产品定 位确定
产品 设计
产品 制造
准备销售策略 和资料
不影响过程必要 的逻辑顺序和规律 充分细分活动， 找出活动之间的逻 辑关系 将可以并行交叉 的部分尽量并行交 叉进行
8
流程的关键活动：KSF和KCP
对流程的关键成功因素KSF和关键控制点KCP需要重点考虑和设计：
KSF－对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？） KCP－对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点
费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？
费用是否真的发生、报销理由是否真实—员工主管 报销单据填写是否合规—财务 费用是否超出预算—员工主管、更高层领导
可选择的活动，三位数 顺序表示活动序号
连接活动之间的流转线
连接活动与信息之间的数据线
决策/判断
Y
判断：是
N
判断：否
R
循环表示方法1_纵向、横向
R2 R3
R1 R2
R2 R3 R2 R3 R3 R3
R8
通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或 <批流程注名称等> 方式，减少或加快流程中的审批活动
市场用品采购流程一（现状图）
客户:消费者市场推广部
市场策划员
制订促销 计划
消费市场推 广部主任
询价议价
市场部经理
销售及市场 总监
部门 楼面 传菜部 厨房 管理
5
角色 部长 领班 楼面服务员 传菜服务员 厨房砧板 厨师 厨房小工 经理
业务职责
巡台及处理投诉、下单 巡台及处理投诉、下单、接待、传菜
接待、下单、传菜 传单、传菜 配菜、分菜 炒菜 炒菜传出
总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量
流程中的活动
是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动 作的分解
继续提出问题
03
建议找客户服 务人员C
05
提供电话指导, 但没有解决问
题
08
联系服务人员 D
06
建议客户找专 卖店解决
09
提供电话指导, 但没有解决问
题
11
透露与公司老总 认识
13
替客户更换预 装好的硬盘
12
建议客户来专 卖店解决
10
建议客户找专 卖店解决
11/16/99 下午5:00
放佐料 炒菜
活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行） 活动之间有逻辑关系：“OR” 、“AND” 、“XOR”
6
饭店服务流程的活动安排
接待
点菜
传单
炒菜
传菜
部长
下单
巡台及处理投诉
领班
帮忙倒茶 下单
巡台及处理投诉
楼面服务员 带位 上茶 下单 上例汤
帮忙传菜 传菜
传菜服务员
传单
传菜
厨房砧板
配菜 分菜
厨师 厨房小工
炒菜 传出
7 经理
监视厨房处理速度及饭菜质量
与客户的接触点
流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触
客户
反馈电脑问题
专买店主 管
专买店销 售代表
02
提供电话指导, 但没有解决问题
客户服务 人员C
客户服务 人员D
时间
11/16/99 上午９:00
继续提出问题
流程设计过程
1 流程目标 确定
2 流程SIPOC 确定
3 流程主体 设计
6 流程实施 推行
5 流程 配套设计
4 流程描述 及规范
15
结构化的流程文档
16
流程图符号体系
**部门 **岗位 001 001
17
流程的阶段
参与流程的部门和岗位
事件/状态，流程开始
R
流程中必须执行的活动， 三位数顺序表示活动序号
总经理
财务会计
财务经理 财务总监
采购员
采购经理
递交计划书 及CAF
N 审批
R1
Y
N 审批N
填写 采购项目申请表
审批
Y 审批
Y
N
审批
Y
审批 审批
Y
审批
审批
开订单
打样确认 打样
审批
供应商
厂内仓管员
营业所
仓管员 12
客户
验收
匹配单证 申请付款
安排生产送 货
收货 收货 收货
审批方式区别应用
并行审批：几个审批者针对不同的方面同时进行审批，他们审批的内容 不同，但提交他们进行审批是同时的 会签：几个审批者针对一个方面进行审批，他们审批的内容相同，提交 他们审批也是同时的，采用一票通过或一票否决等方式决定是否通过 知会：以邮件方式等方式将审批结果通知到需要知会的人员 批注：可以在流程中提出一些意见和想法，但不影响流程的流向
动力保 障经理
动力保 障工程 师
执行任务 单
派任务单
执行任务 单
目前处理模式
交付负 责人
IT托管工 程师
动力保 障工程 师
网络工 程师
拟制项目 进度计划
下发工作 任务单
I工作 任务单
执行工作 任务单
执行工作 任务单
执行工作 任务单
未来处理模式
11
如何设计减少流程中的非增值活动（二）
<职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 <职 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能> 能>
9
增值活动与非增值活动
增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（如果他 们知道这类工作，愿意为它付钱）
为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征 使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少）
非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱
如返工、延迟、等待、停工、差错
流程设计与优化分享
1
流程设计过程
1 流程目标 确定
2 流程SIPOC 确定
3 流程主体 设计
6 流程实施 推行
5 流程 配套设计
4 流程描述 及规范
2
流程主体设计-跨职能流程设计
明确流程的阶段、参与角色及其对应活动
阶段
阶段
角色
流程的参与角色
3
每个流程都是由不同的阶 段组成，阶段可对应到 high level process中
Y N
对应角色在对应阶 段所完成的活动
活动之间的时间顺 序和逻辑关系
流程的参与角色
参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等 参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人
食客 炒菜 厨房 厨师 陈师傅
问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角 色么，在不同流程中呢？
4
饭店服务流程的参与角色及其职责
业务非增值（BNVA）：客户不愿意付钱的活动，但是由于一些原因，这 些活动又是必要的
如因运输能力不够导致的存储 为消除法律风险所做的审批
10
如何设计减少流程中的非增值活动
（一）
变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待
客户经 理
派任务单
任务单
IT托管部 经理
IT托管工 程师
安排工作 派任务单
任务单