流程管理培训教材(PPT 89页)4

创业期
成长期
成熟期
转型期
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企业流程管理的要素
• 战略导向 • 流程改善 • 持续优化 • 知识固化
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第三部分 摘要
流程优化概述
✓流程优化定义 ✓流程优化目的 ✓流程优化层次
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企业必须面对平衡效率和控制的挑战
•
从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信流程与程序的区别？
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如何识别一个流程
• 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就 不要把它作为一个流程
－－－哈默博士
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第二部分 摘要
流程管理概述
✓什么是流程管理 ✓流程管理的核心 ✓流程管理的范围 ✓流程管理要素
如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应 的信息支持系统是一个很大的挑战。
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流程重组的定义
业务流程重组是对企业的业务流程 （Process）作根本性（Fundamental） 的思考和彻底性（Radical）重建， 其目 的是在成本、质量、服务和速度等方面 取得显著性（Dramatic）的改善，使得 企业能最大限度地适应以顾客 (Customer)、竞争(Competition)、变 化(Change)为特征的现代企业经营环 境。”
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什么是流程管理
流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以 持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战 略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。
市场变化
企业管理改善
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流程的组成要素
流程的六要素：输入资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出结果，顾客，价值
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程为 我创造了价值……
输出结果
相互作用
顾客
图 02： “流 程 ”的 六 个 要 素
按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说， 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程。
✓流程优化步骤 ✓流程优化原则
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公司现状的的梳理
进行战略，文化，组织，体系与技能5个方面的研究，帮助进行战略梳理，确定产品线， 调整产品结构以及建立新的管理体系等工作。 • 1） 战略：战略是一个企业的发展纲领，当一个企业的战略发生调整，企业势必发生结 构性变化，如公司的业务或组织结构发生变化，相应的流程将随之进行相应的改造，以 便支持战略目标的实现。公司的竞争战略参考波特的五力模型，波斯顿矩阵等工具 • 2） 文化：文化是一个企业的行为和思维，是企业的软性要素，对企业的运营起着软性 影响。流程作为企业的一种行为必然受到自身文化的制约。 • 3） 组织：一个流程需要组织的不同部门以及同一个部门下的不同岗位来完成，同时在 组织内形成信息流与决策流。流程需要依靠组织来执行，设计流程方案首先需要考虑设 计与流程相匹配的组织。 • 4） 管理体系：企业的管理体系对流程的执行起着保障作用，对流程的内容起着补充说 明作用。流程规定了怎么做，侧重指导作用，并没有明确“按规定”或“不按规定”会 有什么相应的激励与处罚措施；而管理体系的规则明确了必须怎样做，规定得更详细， 并制定了相应的激励与处罚措施。 • 5） 技能：企业员工与组织具备的技能。一个流程最终执行由企业组织里的员工来完成， 在设计流程方案必须要考虑客户的员工现有技能能否达到执行流程方案的要求。
• 现在：只需从中央数据库中查询 三项数据：零部件名称、数量、 供应商代码即可决定付款。
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流程优化的一个经典案例（6/7）
• 业务重组的成果
• 过去：应付帐款部门员工500 多人，计划裁员20%。
• 现在：应付帐款部门员工125 人，实际裁员75%。
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流程优化的一个经典案例（7/7）
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流程管理与其他绩效提升项目的关系
企业为了提升自身的绩效，开发、应 用了许多与绩效提升有关的项目，例 如ERP、CRM、供应链管理、质量管 理等。然而流程管理除了可以直接推 动绩效的提升，还为这些与绩效提升 有关的项目的整合提供了很好的框架 和依据。一些绩效提升的项目是基于 技术应用的，如ERP、CRM等，其核 心是建立新的绩效评估体系。但是， 如果我们仔细地分析这些项目，就会 发现一个无可争辩的事实，它们都关 注一个主题：业务流程。业务流程几 乎成为所有的绩效提升项目所面临的 最大的问题，要想绩效提升项目得到 很好的效果，就必须对业务流程进行 改进或创新。
了解和分析：是怎样的 管理思想，主导了现行 流程
了解和勾勒：完整的现 行流程
1、现有管理 模式和流程 的完整理解
2、国际先进实 践的广泛借鉴
• 借鉴和分析：在管 理模式和管理流程 上，国内外同类型 企业的成功经验
• 从3的分析和比较中 发现：现时可操作 的、 符合成本效益 原则的改进方面
• 从中提出改进建议
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企业在不同阶段流程管理的特点
随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的 任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。。。。。。
收入
开始建立标准 的流程和内部 控制机制。
高效，灵活， 没有标准的流 程，没有内部 控制机制。
有成熟和规范 流程和政策。
有大量的政策，出 现官僚主义和效率 降低。
管理技术
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流程管理的价值体现
为什么要进行流程控制
客户
股东
满足和超越客 户的期望。
创造股东价 值。
人员
明确职责， 建立高效的 团队。
企业策略
业务运作
确保业务运作 和企业策略的 一致性。
建立顺畅的 业务流程；
提高运作效 率。
流程控制的价值体现
• 满足公司治理的要求； • 降低操作风险，减少潜在地损失； • 优化流程设计，提高工作效率； • 及时发现流程中的控制弱点； • 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业
种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现
一些问题，如：
– 管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现 – 在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企
业的风险缺乏有力的监控； – 流程过于复杂，没有建立责任机制； – 管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率； – 盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。
4、核心改进方面 和方向的准确界定
3、差距和差距缩 小途径的客观评价
• 对1和2的比较：存 在差距的方面、差 距的原因
• 分析：改进的机会 和困难、改进的成 本效益
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流程优化关键成功因素
• 来自高层管理者身体力行的领导与承诺 • 客户至上的目标 • 拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、
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流程的特点
目标性——有明确的输出（目标或任务） 内在性——包含于任何事物或行为中 整体性——至少由两个活动组成（非单一的） 动态性——由一个活动到另一个活动（不是静态的），按 照失序关系展开的 层次性——活动中又有子流程 结构性——有串联，并链，反馈等结构
图 04： 个 人 难 以 独 自 提 供 增 值 ， 起 作 用 的 是 增 值 的 流 程
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• 业务重组的成果
• 过去：订单与收货单难以吻合，原 因诸多，付款不能及时准确，物料 管理工作复杂，财务与业务数据难 以一致。
• 现在：订单与收货单自然吻合，付 款准确，财务与业务数据完全一致， 物料管理工作规范与简化。
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目录
第一篇 流程管理
引 子 关注流程 第一部分 流程介绍 第二部分 流程管理概述
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目录
第二篇 流程优化
第三部分 流程优化的目的
第四部分 第五部分 第六部分
如何进行流程优化 流程优化& 持续改进 流程管理& 知识管理
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对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开 来。
－－ Hammer
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运作； • 及时收集有价值的信息，为管理层
决策提供依据。
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流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发，关 注流程是否增值,籍此建立一套构造 卓越的业务流程。
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流程管理的范围
核 心 研发管理 流 程
管 理 与 支 持 流 程
采购管理 库存管理 专业制造
品质管理 预算管理 财务管理 固定资产管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
营销管理
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流程管理与其他管理体系的关系(1)
流
瓶
程
颈
管
管
理
理
质
量
其
管
他
理
管
理
“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木
如何理解？
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流程管理与其他管理体系的关系(2)
流程管理
2010年6月