中国房地产十强企业运营模式研究
十大房地产商
中国10大房地产商〔下〕房地产2023-09-24 15:05:46 阅读687 评论0 字号：大中小订阅李思廉大学出来的第一份工是证券金融从业员，后来慢慢做起中国贸易，最后转向房地产。
1993年，李思廉与张力以2000万元资金携手进军广州房地财产，拆迁广州嘉邦化工厂建设广州名震一时的富力新居住宅楼，赚得第一桶金。
此后屡次上演“拆旧厂、建新房〞的好戏，持续多年获得广州房地产发卖冠军。
李思廉仅用了短短十余年时间将富力地产建成为一个全国综合实力最强的地财产之一，2004年的发卖金额将超出60亿元。
富力地产：“规划与时俱进，紧扣城市化建设〞是富力多年来的拓展模式，成功的策略使富力的每一个工程都成为城市开展的坐标，极大提升了富力品牌影响力。
从大本营广州开始，富力的业务已扩展至北京、上海、天津、西安、重庆、成都、太原、海南、江苏、沈阳、惠州、佛山十三个省市，底子上已实现全国性的布局策略。
冬天的严寒，富力可能压根体会不到。
背城借一——富力地产力保240亿元年发卖目标按照财政报表，上半年富力地产完成了79亿元的发卖额，占其全年发卖任务的32.91%。
尽管发卖额的同比增速回落到17%，但是凭借投资物业的重估收益，富力仍然获得了亿元的纯利，同比增长近133%富力地产暗示，尽管由于宏调带来房地产市场的不明朗因素，但是将凭借多元化的业务模式抵当风险。
比方2007年上半年虽然重庆地域在集团内暗示超卓，但是到了2023年上半年，太原及海南新开售的工程则成为后起之秀，合计带来3亿多元的发卖，弥补了其他地域的业务持平暗示适者保存——李思廉：市场承受力就是平衡点太高的东西本身会掉下来。
房价跌下来也没有什么，等于是股市会跌下来，跌下来也不代表它不会涨上去，也不代表它永远就掉下来了。
我们这个行业的最终的平衡点，我理解它叫做承受力，我们是卖给用家(买家)的，用家的承受力，就代表了整个平衡点，对吧？看点：中国房地产市场没有霸主。
房地产这个蛋糕是这样大，包罗我们也好，大师公认的万科也好，其实都是很小的，调控城市影响你的。
房地产企业资本营运模式的探讨
房地产业是国民经济的支柱产业。经过几十年 的发展 ， 中国房 资本运营的命脉， 资金链 紧张的房地产企业面临被淘汰的危险。 地产业的开发投资总额 已从 １ ９ ９ １ 年的３ ３ ６ 亿元增／ Ｊ ］ Ｉ Ｎ２ ｏ １ ２ 年的７ １ ８ ０ ４ 亿元 ， 增长了２ １ ２ 倍。但是， 从２ ０ ０ ３ 年开始 ， 房地产业出现了部分地 区 三 北 京正阳恒瑞置业公司资本运营规划 根据上述 资本运营的相关理论和必要性 ， 作者提 出下列资本运 房地产投资过热 、房价上涨过高的现象 ， 尤其是在北京、上海 、广 营规划。 州等大 中城市 ， 房价涨 幅过高 ， 中国房地产出现 了诸多问题 ： 房价上 １ 、红桥市场运作上市。北京红桥市场始建于１ ９ ７ ９ 年， 是 目前全 涨迅猛 ， 住房供需结构错位 ； 投资】 生购房 比重大 ， 造成房屋高空置率 ； 球最大的珍珠零售市场 ， 是国外政要在京购物最集中的场所之一 。 圈地 炒地狂潮 出现 ， 地价持续上涨 ； 房地产资金过多依赖银行贷款 ２ ０ ０ ５ 年被 中国宝玉石行业授予 “ 京城珍珠第一家”称号。面对激烈 等。为 了控制房地产投资规模、稳定房地产市场价格 ， 我 国政府出 若想有更大作为 ， 就必须借助资本运作平台 ， 使产业资 台了一系列相关政策， 对房地产市场进行调控。因此， 房地产企业都 的市场竞争， 本与金融资本有机结合， 促进企业健康 决速发展。 目前 ， 红桥市场从 想通过加强资本运营来解除生存危机， 抓住高速发展 的机遇 ， 完成企 独立性、规范运行 、财务会计等方面 ， 已符合中小企业版上市的基 业跨越式发展 。 本条件， 下一步将进入 中小企业板发行上市的工作程序。 ２ 、发行企业债券。公司 目前面临巨大的资金压力 ， 不仅支付项 房 地产企业资本运 营理论分析 ｌ 、资本运营的概念 。所谓资本运营是指以利润最大化和资本 目工程款的资金紧张， 而且还贷压力也很大。因此 ， 尝试新 的筹资渠 增值为 目的， 以价值管理为特征 ， 将企业 的各类资本 ， 在企业内部各 道 ， 申请发行企业债券 ， 以筹集项 目开发资金和补充企业流动资金。 部 门之间， 或与其他企业之间进行流动与重组， 实现生产要素的优化 在与 中信建投证券股份有 限公司就公司发行企业债券展开充 配置和产业结构的动态重组 ， 以使本企业的价值最大化。 分的论证后， 作者起草了公司发行企业债券方案， 推进公司发债前期 ２ 、房地产企业的资本运营方式 。房地产企业的资本运营包括 工作 。在北京市东城区区政府 、国资委和财政局的支持下， 通过国 了融资过程、投资过程以及资本结构优化过程。 资系统企业资源整合、资产划拨， 公司发行企业债券的基本条件 已 （ １ ）融资过程。房地产企业的融资方式有很多 ， 主要有商业银 具备。下～步工作是确定募集资金投向及发行规模 ， 确定中介机构 行贷款 、房地产抵押融资、债券融资 、房地产信托融资以及股权 和债券发行方案， 然后向国家发改委申报， 最后获得批文公开发行。 融资等方式。 ３ 、整合下属物业公司。开兴义、开兴辰 、开兴远、开兴和、 （ ２ ） 投资活动。房地产企业的投资 活动主要涉及 投资方 向、投 开兴业是公司下属的五家物业公司， 目前没有能力参与物业市场的 资方式以及项 目投资所处 区域等。 竞争。公司作为这五家物业公司的股东， 如果促成这五家物业企业 （ ３ ） 资本结构优化 。房地 产企业 的资本结构优化是指相关企业 整合 ， 推动其建立现代化物业管理运营模式 ， 就能形成区域物业管理 通过兼并收购 、资产重组等方式， 对企业的资本重新组合， 达到优化 核心竞争力。物业公司整合的首要工作是推动其建立现代企业 制 资本结构的过程。 度， 完善其法人治理结构， 加强企业内部管理。 ４ 、提高房产经营效率。公司租金收入中， 对公司租金收入贡献 二 二 、房地产企 业加强资本运营 的必要性 最大的是社会租户 ， 其合同年租金收入为１ ６ ｏ ｏ ； ｄ 元， 占公司全年合同 １ 、国家对房地 产业的定位要 求房 地产企业加强 资本运营。 租金收入的８ ０ ％； 其次是其他企业， 其合同年租金收入３ ０ ０ 万元 ， 占全 ２ ， ０ ０ ３ 年８ 月， 国务院下发第 １ ８ 号文件 ， 即 关于促进房地产市场持续 年合 同租金收入的１ ５ ％， 上述两者 的年租金收入达到全年合 同租金 健康发展 的通知》， 明确将房地产业定位为拉动国民经济发展 的支 收入 的９ ５ ％。 柱产业之一 。 虽然社会租户租金收入对公司收入的贡献最大 ， 但是与市场租 ２ 、土地政策的变化改变了房地产企业 资本运营的基础。２ ０ ０ ４ 金行 情相 比， 仍有较大的租金提升 空间。如果能将这部分房产重新 年国土资源部的７ １ 号文件终止了经营 ｌ 生 土地协议出让这一方式。至 梳理 ， 用于连锁出租 ， 可以极大地降低管理成本 ， 提高租金收入 。 今， 以 “ 招拍挂”为主要方式的土地公开出让成为土地供应的主要 综上所述 ， 房地产企业的资本运营能力决定了其未来的发展前 渠道 。２ ０ ０ ８ 年， 国务院下发 关于促进节约集约用地 的通知 ， 加强 景， 资本运营是房地产企业 陕速扩张的基石。鉴于企业实情不同， 我 对闲置￣ｔ ｇ的管理 。这些政策使企业获取￣ｔ ｌ ｇ 储备的难度加大， 靠 们要根据各 自的特点和实情 ， 创新适合 自己的资本运营模式。 炒地 为生的房地产企业将被逐步淘汰， 而资本运营能力强的房地产 为此 ， 作者提 出如下建议 ： 加强财务控制， 保持强劲持续的现金 企业将获得竞争优势 ， 并不断发展。 流； 适时的开展金融创新 ， 拓展多元化融资渠道 ； 改变融资观念 ， 与国 ３ 、信贷政策 的收紧扼住了房地产企业资本运营 的命脉。２ ０ ０ ３ 际金融市场接轨 ； 运作合作开发， 弥补资金和土地短板 。只有这样 ， 年， 中国人民银行颁布了１ ２ １ 号文件 关于进一步加强房地产信贷业 房地产企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。 四 务管理的通知》， 提高了房地产信贷门槛， 国内银行针对房地产企业 的开 发贷款逐渐收紧。２ ０ ０ ４ 年， 国务院１ ３ 号文件将房地产开发项 目 的资本金 比例提高Ｎ３ ５ Ｏ ／ ｏ 以上。信贷政策的收紧扼住了房地产企业
20家中国房地产swot分析
一、万科（000002，SZ）优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产（600048，SH）优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4、良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
万达明发宝龙三大地产商运营模式比较
万达明发宝龙三大地产商运营模式比较引言随着中国房地产市场的不断成熟和发展，地产商运营模式也逐渐多样化。
本文将对中国房地产行业的三大地产商——万达集团、明发集团和宝龙地产进行比较，探讨它们的运营模式差异和特点。
1. 万达集团1.1 公司背景万达集团成立于1988年，是中国领先房地产开发和运营企业之一，总部位于北京。
该集团拥有多个业务板块，包括商业地产、文化旅游地产、金融服务等。
1.2 运营模式万达集团的运营模式主要以商业地产为主。
该集团以大型综合体的形式开发商业地产项目，如万达广场和万达购物中心。
其运营模式核心是租赁模式，即通过租赁商铺和商业空间获取租金收入。
此外，万达集团还通过相关金融服务和电影院等业务板块获得额外收入。
1.3 特点•万达集团在商业地产领域经验丰富，拥有庞大的商业帝国，具备较强的市场竞争力。
•该集团通过租赁模式获取稳定的现金流。
•万达集团注重大型综合体的开发，将商业、文化和旅游等元素融合在一起，创造多样化的消费体验。
2. 明发集团2.1 公司背景明发集团成立于1996年，是中国大型综合性企业集团之一，总部位于广东。
该集团涉及多个行业领域，包括房地产开发、文化传媒、酒店投资等。
2.2 运营模式明发集团的运营模式以房地产开发为主。
该集团开发住宅、商业和办公楼等不同类型的房地产项目。
运营模式主要包括销售房产、长租公寓和物业管理等。
明发集团还通过文化传媒和酒店业务等拓展收入来源。
2.3 特点•明发集团在房地产领域积累了丰富的开发经验，产品线较为丰富。
•该集团注重物业管理和长租公寓的开发，提供综合性服务。
•明发集团通过多元化业务拓展收入来源，降低对房地产业务的依赖。
3. 宝龙地产3.1 公司背景宝龙地产成立于1991年，是中国知名地产开发商，总部位于上海。
该公司业务涵盖商业地产、住宅地产和文化旅游地产等。
3.2 运营模式宝龙地产的运营模式主要以商业地产为主。
该公司开发大型商业综合体项目，如宝龙广场和宝龙城市广场。
中国十大房地产公司排名
中国十大房地产公司排名中国的房地产业一直以来都是一个非常繁荣的行业。
随着城市化进程的加速，越来越多的人涌向城市寻求更好的生活和机会，房地产市场迎来了巨大的发展机遇。
在这个行业中，一些龙头企业通过自身的实力和市场经验脱颖而出，成为了中国房地产业的领军者。
本文将介绍中国房地产业中排名前十的企业，探讨其发展壮大的原因以及对行业的影响力。
中国的房地产市场排名第一的企业是万科集团。
万科作为中国最大的房地产开发商之一，不仅在国内有着广泛的影响力，还在国际市场上崭露头角。
万科凭借其优质的产品和卓越的管理能力，成为了中国房地产行业的标杆企业之一。
万科秉持着“让人人享有美好生活”的使命，不断创新，推动了整个行业的发展。
紧随其后的是绿地集团。
绿地集团是一家跨国房地产公司，致力于房地产开发、管理和投资。
该公司凭借其全球化的战略眼光和务实的管理风格，迅速崛起为中国房地产行业的领军企业之一。
绿地集团在过去的几年中不断扩大其业务范围，积极拓展海外市场，提升了自身的国际竞争力。
光大集团是中国房地产行业排名前三的企业之一。
该企业的成功离不开其专业化的团队和多元化的经营模式。
光大集团以创新驱动、服务至上为核心价值观，通过与知名设计师和建筑师的合作，提供高品质的住宅和商业项目，满足不同消费者的需求。
光大集团凭借其卓越的市场表现，受到了广大投资者和消费者的认可。
中国恒大集团是中国房地产行业排名前四的企业。
该企业以规模化房地产开发和物业管理为主营业务，凭借着丰富的行业经验和强大的资金实力，迅速崛起为中国房地产行业的领导者之一。
恒大集团注重产品品质和品牌建设，通过不断投入研发和技术创新，提供更好的住房和生活体验。
恒大集团的成功离不开其卓越的市场洞察力和对消费者需求的敏锐把握。
燕京集团是中国房地产行业排名前五的企业。
该企业不仅在房地产领域占据一席之地，还在其他领域如商业地产、文化产业等有着丰富的投资经验。
燕京集团通过资源整合和业务多元化，不断拓展其产业链条，实现了跨行业的发展。
中国房地产行业盈利模式的三种选择
中国房地产行业盈利模式的三种选择
一、传统销售模式
传统销售模式是中国房地产行业最常见的盈利模式之一。
在这
种模式下，开发商通过购买土地、规划设计、开发建设和销售房产
等环节来实现盈利。
开发商会投入大量资金和资源进入各个环节，
并通过销售房产来获得回报。
这种模式通常需要较长的时间周期和
较高的资金投入，同时也面临着市场波动和政策变化的风险。
二、租赁模式
随着中国城市化进程的加速，人们对住房需求的多样化也越来
越明显。
在这种情况下，部分房地产开发商选择将房产出租，以租
金收入作为盈利来源。
租赁模式的优势在于稳定的现金流和较短的
回报周期，同时也能够满足市场对长期租住的需求。
但是，租赁模
式也面临着租金收入不稳定和管理成本较高的挑战。
三、资产管理模式
资产管理模式是中国房地产行业中的新兴模式。
在这种模式下，开发商或投资公司通过购买现有的房产，进行维修、改造、重新定
位等，然后再出售或出租给目标客户。
这种模式可以将资金投入和
风险降低到较低水平，同时也能够根据市场需求进行房屋重新设计
和改造。
然而，这种模式也需要对市场有深入了解和准确判断，以
避免投资风险。
以上是中国房地产行业盈利模式的三种选择。
不同的模式有着
各自的优势和风险，开发商需要根据自身情况和市场需求做出选择，并在实施过程中灵活调整策略，以获得最大化的盈利。
房地产十大开发模式
房地产十大开发模式房地产是一个巨大的产业，它在全球经济中占据着重要的地位。
为了满足人们对住房需求的日益增长的需求，开发商们不断探索并创新各种模式和方法来满足市场需求。
在这一过程中，出现了许多非常成功的开发模式。
它们在创新性地满足了不同的起点消费需求和经济实际情况的同时，给行业带来了巨大的帮助。
在这篇文章中，我们将讨论房地产十大开发模式。
1. 成本模式成本模式是指强调低成本和快速销售的房地产开发模式。
基于这种模式的开发商，通常通过利用先进的技术、材料、工具和管理技术来实现这一目标。
这种模式适用于中压力的市场，市场需求不高，竞争激烈。
优点也非常明显，成本低、交付速度快、相对收益稳定。
2. 精细化模式精细化模式是指将开发的业务流程和团队管理精细管理，着重提高效率和质量。
以高端消费者市场为目标客户群体的开发商则喜欢这种模式。
通过高端素质、品质保障、服务高度、人性化关爱等方面的整合，能将客户的肯定度提高到极高水平。
精细化模式的优点显而易见，高端消费者体验好，有相当的保护力、市场有较高的保值升值潜力。
3. 中国特色新农村模式新农村模式是一种以满足农民住房和生活质量为出发点的开发模式。
开发商在提高农村住宅和基础设施的条件上注重对环境的保护，注重对区域传统文化的保护和传播。
该模式广泛应用于中国南北，适合较低收入群体和二线城市。
优点在于有利于中小企业和基层农民的发展和提升。
4. 绿色生态风景区模式绿色生态风景区模式是指将房地产开发与环境保护相结合的开发模式。
开发商将建筑和自然风景区融为一体，创造独特的建筑和景观。
这种模式适用于生态环境好的地区，特别是世界遗产和国家公园。
该模式的优点在于功能齐全，环境友好，基础配套齐全，适合中高端消费者。
5. 高端住宅社区模式高端住宅社区模式是指以高端消费者为主要目标客户，建造独具特色的住宅社区。
这些社区通常具有完整的公共设施、高端娱乐设施和优质的服务，以满足高端消费者的生活需求。
中国房地产企业的经营模式-概述说明以及解释
中国房地产企业的经营模式-概述说明以及解释1.引言1.1 概述中国房地产行业作为一个重要的经济支柱，在中国经济发展中起到了积极的推动作用。
多年来，中国房地产企业的兴起和发展经历了不断的探索和变革，形成了独特的经营模式。
中国房地产企业的经营模式可以概括为以土地储备为核心，以开发建设为主导，以销售盈利为目标的商业模式。
在中国，土地供应主要由政府掌控，房地产企业通过竞拍土地使用权来获取土地资源。
随后，他们会投入巨额资金进行规划、设计和建设，将土地开发成住宅、商业或办公用途的房地产项目。
最后，他们通过销售房产来获取利润。
值得注意的是，中国房地产企业的经营模式还包括其他几个关键要素。
首先，房地产企业常常依靠高额贷款来支持项目的建设，因此房地产开发往往伴随着较高的杠杆。
其次，为了扩大销售规模和提升品牌形象，房地产企业广泛采用各种市场营销手段，如广告宣传、促销活动等。
此外，房地产企业还注重与政府、金融机构和供应商等各利益相关方的合作，通过各类合作伙伴关系来获取资源和获得支持。
中国房地产企业的经营模式也存在一些争议和挑战。
一方面，土地资源有限，导致房地产企业竞争激烈，市场供求失衡时容易出现波动。
另一方面，过度依赖广告宣传和促销手段可能导致市场竞争的不公平，加剧了行业的不稳定性。
此外，房地产企业还面临政策调控、环保要求和社会责任等方面的压力。
总体来说，中国房地产企业的经营模式紧密结合了市场需求、政府政策和金融支持，既推动了经济增长，又面临着一系列的挑战。
随着中国经济的转型和房地产市场的调整，未来中国房地产企业的经营模式可能会面临进一步的改变和创新。
1.2文章结构1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分，下面对每个部分进行详细介绍：引言部分主要包括概述、文章结构和目的。
首先，我们将概述中国房地产企业的经营模式的重要性和研究的背景，引起读者对该主题的兴趣。
其次，我们将介绍本文的结构，明确文章的框架和各部分的内容安排，以帮助读者更好地理解文章的整体结构。
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TOP1 万科企业股份有限公司
企业素描
成立时间：1984年
企业性质： 1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司, 也是股市里的代表性地产蓝筹股。
企 业 素 描
企业概况：万科1988年进入房地产行业， 1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务， 是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2、发展策略
第1步：按目前客户细分模型对现有项目的客户群进行对应的调研分析
项目分类 彰显地位的 成功家庭 （9%） 注重自我享 受的职业新 锐（25%） 注重家庭的 望子成龙家 庭（18%） 关心健康的 幸福晚年家 庭（22%） 价格敏感的 务实家 （26%） 四季花城系 列 城市花园系列， 花园新城系列 金色家园系 列 其它精品 系列 不成体系 系列
发展业绩：万科”成为行业第一个全国驰名商标。 公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品 和第一项发明专利； 公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证； 公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。 国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查 的住宅企业。
运营模式
我我我 们们们 是是是 否否否 具有足 备重够 把点把 握地握 未选了 来择客 客客户 户户变 的︖化 能 创 力 造 ︖ 的 赢 利 机 会
我我我 们们们 今选是 后取否 选的根 择土据 土地客 地是户 的否需 重创求 点造选 应了择 当最土 在大地 哪价 里值 ︖︖
求我我我 们们们 应向当 当这前 侧些的 重客客 于户户 哪群结 些提构 客供是 户服否 ︖务合 以的理 及 吸引 客力 户多 的大 哪︖ 些 需 ?
2014(需求饱合期) 市场成熟程度
2、发展策略
（2）城市圈聚焦
全国性思维，本土化 运作 点-线-片式的“沃尔 玛式扩张 聚焦工具——城市地 图
◆城市圈聚焦
万科在未来十年，将把业务聚 焦在城市经济圈，特别是长江 三角洲，珠江三角洲，环渤海区 域三大城市圈。万科将集中资源， 在这些地区实现集约型的扩张，
综合性价比家庭
第二层面：四个细分市场
成功家庭（12%）2
职业新锐（30%）
望子成龙家庭（15%） 幸福晚年家庭（20%） 务实家庭（20%）
第一层面：三个细分市场 1. 综合性价家庭（６６％） 2. 职业新锐（２５％） 3. 成功家庭（９％）
望子成龙家庭成为 新增长点
2004(需求旺盛期)
2009 (需求理性期)
?
?
2、发展策略
所以,要将客户细分当成一个过程看待, 根据市场成熟程度逐步细化 第三层面：五个细分市场 1. 职业新锐（２０％） 2. 望子成龙家庭（２５ ％） 3. 成功家庭（２０％） 4. 幸福晚年家庭（１５ ％） 5. 务实家庭（２０％） 万科核心能力 幸福晚年家庭成 为新增长点
成功家庭（9%） 利 润 职业新锐（25%） 望子成龙家庭 （18%） 幸福晚年家庭 （22%） 务实家庭（26%）
• • •
市场机会
• • •
土地投资
• • •
客户满意
• • •
彰显地位的成功 家庭（9%） 注重自我享受的 职业新锐（25% ） 注重家庭的望子 成龙家庭（18%） 关心健康的幸福 晚年家庭（22%） 价格敏感的务实 家庭（26%）
我我我 们们们 是应当 否该前 应侧的 该重产 开于品 发哪结 新些构 的产满 产品足 品︖了 服应哪 些 务当 如客 ︖何户 改的 善要 求 /
家庭生命周期 其他 中老年核心家庭 幸福晚年 家庭 （22%） 成功家庭 （9%）
中年三口之家 与老人生活的青 年家庭
小太阳家庭 自由青年
务实家庭 （26%）
望子成龙家庭 （18%）
职业新锐 （25%） 支付能力
支付能力弱
支付能力中
支付能力强
2、发展策略
第4步：从产品（项目）标准化，市场机会，土地投资回报率，客 户满意建立客户细分基础上的解决方案 产品赢利与创新
2、发展策略
第2步：按支付意愿与购买能力建立消费者行为模式
支付意愿（需求递进） 社会标志 品味体现 社交娱乐 职业新锐 （25%）
成功家庭 （9%）
幸福晚年 家庭 （22%）
务实家庭 （26%）
照顾老人
孩子成长 栖身之所
望子成龙家庭 （18%）
支付能力
支付பைடு நூலகம்力弱
支付能力中
支付能力强
2、发展策略
第3步：建立中国消费者生命周期下特定的客户价值
1、发展历 程
2、发展 策略 3、管理体系
1、发展历程
1、发展历程
万科的三个“十年”战略
乘法
第三个十年 精细化战略
减法
第二个十年 专业化战略
加法
第一个十年 多元化发展战略
万科发展战略
1、发展历程
第3个十年精细化战略的具体措施
持续重视战略先行 持续重视客户忠诚度提升 持续重视品牌并细分品牌 持续重视人才
精细化战略
持续重视投资者、股东回报 持续重视网络资源绩效化 持续重视社会关注实效化 持续重视海内外融资渠道 持续重视树立对标企业
万科体制管理模式在九大中心的基础上“变法”为四条主线：产品 线、运营线、管理线、监控线。
2、发展策略
2、发展策略
（2）城 （1）客 户细分 市圈聚焦 （4） 营销推 广
价格敏感的务实家庭(26%)
分四大步走
第四步：从产品（项目）标 第二步：按支付意愿与购买 能力建立消费者行为模式 第三步：建立中国消费者生 命周期下特定的客户价值 准化，市场机会，土地投资 回报率，客户满意建立客户 细分基础上的解决方案
第一步：按目前客户细分模 型对现有项目的客户群进行 对应的调研分析
（3）产 品创新
（5） 融资策 略
精准有效的发展策略
2、发展策略
（1）客户细分
通过三个维度的指标，得到五类人群划分。 家庭生命周期 家庭收入 房屋价值 彰显地位的成功家庭(9%) 注重自我享受的职业新锐(25%) 关心健康的老龄化家庭(22%) 注重家庭的望子成龙家庭(18%)
成为三大区域市场领导者。
2、发展策略
（2）城市圈聚焦——聚焦工具城市地图
宏观市场
子市场
居民区市场
小区市场
判断市场机会 城市是否有机会 市场机会在哪里 各子市场机会大小
研究子市场适 宜人群 各类客户的分 布状况 深入分析市场 内的机会
分析竞争对手 验证主要客户类型 深入分析客户需求 了解土地资源分布 决定是否进行开发并 明确主要客户类型 针对目标客户， 锁定A＋土地