IPMA人力资源22个胜任素质模型
胜任素质模型的基本内容
胜任素质模型的基本内容1．1．1 胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。
哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。
20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。
麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。
实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。
1．1．2 胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1．知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。
2．技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。
能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3．职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1．1．3 胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
IPMA素质模型概述
IPMA素质模型概述1. 引言IPMA素质模型是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）推出的一种项目管理评估工具。
该模型旨在评估项目管理人员的技能和能力，帮助他们不断提升自身的项目管理水平。
本文将对IPMA素质模型进行概述，介绍其主要特点和应用。
2. IPMA素质模型的背景和发展IPMA素质模型起源于20世纪90年代，是在欧洲多个国家项目管理协会的合作下制定的。
通过研究和分析项目管理专家的共同特点和成功因素，IPMA开发了一套评估项目管理人员素质的标准，即IPMA素质模型。
IPMA素质模型经过多年的实践和改进，目前已成为国际上广泛应用的项目管理评估方法之一。
不仅被企业和组织用于评估和选拔项目管理人员，也被许多项目管理培训机构用于培养和提升项目管理人员的能力。
3. IPMA素质模型的结构IPMA素质模型由四个维度构成，分别是技术维度、行为维度、上下文维度和跨领域维度。
3.1 技术维度技术维度涵盖了项目管理人员在项目周期中所需的专业知识和技能。
这包括项目规划、项目组织、项目控制、风险管理等方面的知识和技能。
在这个维度上，项目管理人员需要具备全面的项目管理知识，并能够灵活运用这些知识来解决实际问题。
3.2 行为维度行为维度关注项目管理人员在组织中的行为表现和管理能力。
这包括领导力、沟通能力、决策能力、团队合作等方面的要求。
在这个维度上，项目管理人员需要展现出良好的沟通和协调能力，能够有效地领导团队并管理项目中的各项任务。
3.3 上下文维度上下文维度考察项目管理人员能否适应和应对复杂多变的项目环境。
这包括对组织文化的理解、面对不确定性的适应能力、与利益相关方的合作等方面的要求。
在这个维度上，项目管理人员需要具备较强的适应能力和问题解决能力，能够在不同的项目环境中灵活应对。
3.4 跨领域维度跨领域维度关注项目管理人员在不同领域和行业的应用能力。
22种胜任力模型 PPT
工具之某制度制定过程
第一步：召开会议，组成专家委员会 3+1模式： 1、专家：外聘 2、管营子员（广泛） 3、人力资源部长（汇总、编制、打印、颁布） 4、公司内部好事者 第二步：建立档案室，制度制定，对制度制定过程详实记录，资料整理归档 第三步：制度落实执行的过程 1、召开制度研讨会（老板主持、人力资源部组织、与绩效考核相关者参加）
法”，给行为寻找一定的刻度。
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如：
0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
教导的方法
1、正确而密集的演练 2、多专长训练（不要抱怨公司的培训不够）
真正的培训： a、工作演练； b、自我进修； c、个人充电作为补充 如何衡量培训效果？ a、拉高工作目标，激发出培训需求 b、课前课后的问卷—提高听课效果 c、让参加培训的人讲培训的课程 d、通过3-6个月验证运用的效果，提交运用报告 e、升迁渠道与参加培训课程的学分制 3、实职代理与轮调 出差/外出—代理人—接班人—每年空出15天使其锻炼 4、升等晋级考试 是培养和提拔员工最好的办法
hr胜任力素质模型
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
种常见胜任素质模型
胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中,经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力;灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏,使自己的方法适应环境的变化,并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度;1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法;1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致,即他或她“言行一致“,公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉;对把问题谈开、诚实持欢迎态度,即便是在与外方艰难地谈判之时;1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险;人际理解能力即想去理解他人的愿望,是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解;1. 对现有情感或明显内容有所理解,但却不是两者都能理解;2. 对目前情感和明显内容都理解;3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度;与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关;1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准;其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事;1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解,或用步步推进的方法对事物进行解剖;演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地埋解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策：确定时间秩序,因果关系或如果这样——便会那样的关系;1、拆分问题2、可见基本关系3、可见多重关系4、作出复杂的计划或分析归纳思维有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联,在极为复杂的情况下,确定出关键或潜在的问题;包括运用创造性的、概念化的归纳性的推理方法;1. 可看出类比模式2. 可运用复杂的概念3. 可把复杂数据或情况澄清4. 创造出新概念服务精神即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求,专注于如何发现并满足客户的需求;1. 有追踪,保持沟通2. 亲自负责3. 在客户碰到关键问题时,为顾客采取超出正常范围的措施4. 指出客户潜在的需要, 从客户的长远利益出发为其提供服务组织理解力理解和了解本公司或其它组织客户组织、供货商组织等权力关系的能力;包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性,1. 理解正式结构、非正式结构2. 理解组织气候与文化3. 能理解、描述或运用某组织内目前有效的权力和政治关系4. 理解潜在的组织问题关系建立能与人建立或保持友好、互利、良好的关系及关系网;1. 能进行非正式接触,建立融洽关系2. 建立社交关系3. 建立个人之间的友谊4. 建立坚固的个人之间友谊自信一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念;包括对自己能力的自信,特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信;1. 自信地表现自我,独立自主地行事2. 对自我能力颇为自信3. 选择挑战或矛盾4. 选择特别富有挑战性的工作领导能力即有意做一组人或一群人的领导,希望领导其他人;领导能力往往以一个正式的权威位置来体现,尽管不一定全是这样;1. 确保人们得知必要信息2. 增强团队的工作效率3. 关心本团队形象,以身作则4. 用激动人心的预见激励大家团队精神即愿意与他人合作,作为某团体的一分子去共同完成一项任务,与那种喜欢独立、竞争工作的人相反;这个素质如能起有效作用,其愿望应该是真切的;只有在对象是某团体、某群人的人一员时,才能考虑合作精神;1. 表达对团队的正向期望,表现出理智及对他人智慧的尊重;2. 关注他人的观点,改善团队合作;3. 鼓励他人4. 建立团队精神培养人才在需求分析的基础上,带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划,关键在于培养人才的意愿和影响力,而不一定是一个培训人员的角色;1．对别人表达正向期待2．提供如何做的指示,解释原因、提供帮助3．为了鼓励他人有意给出正面反馈行动4．参与长期培训或指导计划收集信息由于潜在的好奇和愿望趋使想某些事、人或问题有更多的了解;即采用超出惯例或需要的办法达此目的;可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息：通过提出一系列问题去分析矛盾,或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法;1. 喜问问题,亲自调查2. 更深入地挖掘信息3. 做出系统的努力进行研究调查4. 运用自己的惯常系统监控能力即以公司长期利益为重,适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符;包括“让别人做某事”的内容或说话声调;说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼;1. 需监控别人, 确立限度2. 要求杰出的业绩3. 保持可见业绩标准4. 让各人对自己的业绩负责主动性即①辨认出问题所在,辨认出障碍或机会②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动;因此,主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办;1. 对现有的机会有清醒的认识并采取行动,遇到危机时有决断能力2. 提前1-3个月采取行动3. 提前4-12个月采取行动去创造机会或避免将来的危机;4. 提前一年以上采取行动：超前于任何其他人,能独到地提前1-2年或更多时间去创造机会或避免问题。
IPMA人力资源认证项目
美国国际人力资源管理协会（International Public Management Association for Human Resources， 简称：IPMA-HR）是1973年由公共人事管理协会和人事管理专业协会合并而组建的，其中公共人事管理协会成立 于1906年，人事管理协会成立于1937年。IPMA是一个非赢利机构，其总部设在美国首都华盛顿近郊。经过近百年 的发展，IPMA目前已经成为美国及国际上最有影响的人力资源管理协会之一。IPMA-HR的使命和目标 通过继续 教育，使人力资源管理者更加优秀，促进人力资源管理者的职业发展进程；明确人力资源管理者对组织所做的贡 献，增强人力资源管理者的责任和全局意识；促进道德准则的发展，建立公平机制；鼓励人力资源管理的研究与 开发，促进行业发展进程；加强人力资源管理者之间的沟通交流，实现信息共享。
会员资格
IPMA-HR有超过20个国家和国际组织的成员，其中专业会员超过5500名，国际会员机构组织超过1500个，组 织会员中人力资源管理者超过名。IPMA-HR有4个地区协会和40多个分会。协会有要部门，它们是评估中心和联邦政府。协会还在全美设置 了四个地区机构，它们分别是东部协会、东南部协会、中部协会及西部协会。IPMA-HR为全世界的公共人力资源 专业团体提供了一个论坛。协会主张把全世界的会员有计划地连接起来，使他们能够讨论相互关心的问题。
人才介绍
美国国际人力资源管理职业资格认证证书
国家外国专家局引进的、由IPMA－HR开发的国际高级人力资源管理职业资格认证体系，包括培训课程和两种 考试证书：国际高级人力资源管理师（IPMA-CP）和国际高级人力资源管理专家（IPMA-CS）。申请者需证明自己 具有一定的人力资源专业方面的知识和技能，经过人力资源素质模型培训及150道试题的笔试及评审，才能获得 国际人力资源管理师资格证书。
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型是指在人力资源管理领域中，对于人力资源岗位的胜任力素质进行系统化的分析和评估。
这个模型主要是为了帮助企业更好地招聘、培养和管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力。
在人力资源岗位胜任力素质模型中，主要包括以下几个方面：
1.专业知识和技能：这是人力资源岗位最基本的要求，包括人力资源管理的理论知识、法律法规、招聘、培训、绩效管理等方面的技能。
2.沟通能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行沟通，因此需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力、听取和理解他人意见的能力等。
3.团队合作能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行合作，因此需要具备良好的团队合作能力，包括协调、合作、支持和帮助他人等。
4.创新能力：人力资源岗位需要不断地创新和改进人力资源管理的方法和策略，因此需要具备创新能力，包括思维敏捷、创造性思维、解决问题的能力等。
5.领导能力：人力资源岗位需要具备一定的领导能力，包括管理和
指导员工、制定和实施人力资源管理策略、协调各个部门等。
以上几个方面是人力资源岗位胜任力素质模型中最为重要的几个方面，当然还有其他一些方面，如责任心、自我管理能力、客户服务能力等。
人力资源岗位胜任力素质模型是企业在招聘、培养和管理人力资源时的重要参考，企业需要根据自身的需求和特点，制定适合自己的人力资源岗位胜任力素质模型，以提高企业的绩效和竞争力。
胜任素质模型
胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEo必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录1概念■模型简介■背景资料■胜任特征■建立步骤■咨询过程■企业问题■客户主管胜任力模型2作用■工作分析■人员选拔■绩效考核■员工培训■员工激励3选择条件4运用条件■指导■包容性■方式转变■领导支持■人力管理■重新设计■培训指导■资源要求■适当要求■效标选择5运用隙碍6误区1概念模型简介胜任素质（能力）模型（COmPeIenCyMOdeI）又叫素质模型。
COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
背景资料胜任素质（ComPetenCymethOd）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
X
9)应用组织发展原则
X
10)理解整体性业务系统思维
X
X
11)在人力资源管理中运用信息技术
X
12)了解客户和企业（组织）文化
X
X
13)具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维
X
X
X
14)熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程与方法
人事管理专家
15)能运用咨询和谈判技巧来解决争端
X
X
16)具有达成共识和同盟的能力
IPMA人力资源胜任素质模型
胜任素质
变革推动者
业务伙伴
领导者
1)了解公共组织的运作环境
X
X
2)了解组织使命和目标
X
3)了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果
X
X
4)了解团队行为
X
X
X
5)设计并实施变革进程
X
6)具有良好险的内部环境
X
8)评估、平衡竞争价值
X
X
17)具备建立信任关系的能力
X
X
18)将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩
X
19)展示为客户服务的意识
X
20)理解、重视并促进员工的多元化
X
21)提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为
X
22)具备营销及代表能力
X