管理咨询公司的成本计算
咨询类公司成本核算方法
咨询类公司成本核算方法公司成本核算方法是企业管理的重要环节之一，通过对企业成本的准确计算和核算可以帮助企业科学管理、合理决策，提高生产经营效益。
下面将从成本的基本概念、成本核算的目的、方法以及常用的成本核算方法进行详细介绍。
一、成本的基本概念成本是企业产品或提供服务过程中所耗费的各种资源的价值衡量，是企业生产经营活动中花费所涉及的各种费用的总和。
成本有直接成本和间接成本之分。
直接成本是指可以直接与产品相关联的费用，如原材料直接购买所需资金、直接工资等；间接成本是指无法直接与产品相关联的费用，如管理人员工资、办公用品费用等。
二、成本核算的目的成本核算的主要目的是为了掌握和计算企业生产经营活动中的成本信息，以便提供给管理者进行科学决策。
具体目的包括：1.定价决策：通过准确核算成本，能够为产品定价提供依据，避免定价过高或过低，保证企业产品的市场竞争力。
2.成本控制：核算成本可以为企业提供成本控制的依据，帮助企业管理者了解各个环节的成本状况，及时采取相应措施控制成本。
3.决策分析：通过成本核算可以为企业管理者提供决策分析的依据，如产品投产与否、生产数量和产能利用率的决策等。
4.经营效益评价：成本核算可以评估企业的经营效益，帮助管理者了解企业当前的盈利水平，并提供改进经营管理的指导。
全面成本核算方法是将企业生产经营活动中的所有成本都纳入核算范围，包括直接成本和间接成本。
该方法相对复杂，但能全面了解企业的成本构成，提供全面的决策分析依据。
差别成本核算方法是通过计算不同生产批次或方案之间的差别成本，为决策提供参考。
通过计算每个方案之间的成本差异，分析差异产生的主要原因，帮助企业管理者选择更适宜的生产方案。
标准成本核算方法是以预定的标准成本作为基准，对实际成本进行核对和分析，以帮助企业管理者控制成本并监督生产经营活动。
通过与标准成本之间的差异分析，及时发现成本异常，进行调整和改进。
可变成本核算方法是将成本分为可变成本和固定成本，其中可变成本是随着产量的增加或减少而变化的成本，固定成本是与产品数量无关的成本。
企业管理咨询收费标准
企业管理咨询收费标准在企业管理咨询行业中，收费标准是一个备受关注的话题。
不同的管理咨询公司会根据其规模、专业领域、服务内容以及市场竞争情况等因素来制定相应的收费标准。
在确定收费标准时，管理咨询公司需要综合考虑多个因素，以确保收费公平合理，同时也能够满足客户的需求。
首先，管理咨询公司需要考虑自身的成本和投入。
在提供咨询服务的过程中，公司需要投入人力、时间、物力等资源，这些都是成本的重要组成部分。
因此，管理咨询公司在制定收费标准时，需要充分考虑到这些成本，并确保收费能够覆盖公司的运营成本，保证公司的正常运转。
其次，管理咨询公司还需要考虑市场行情和竞争情况。
不同的地区和行业对管理咨询服务的需求和价值认可程度不同，因此收费标准也会存在一定的差异。
同时，市场上存在着众多的管理咨询公司，竞争也十分激烈。
因此，管理咨询公司需要根据市场行情和自身实力来确定收费标准，既要保持竞争力，又要保持合理的利润空间。
此外，管理咨询公司还需要考虑客户的支付能力和接受程度。
不同规模的企业对咨询服务的需求和支付能力也存在差异，因此管理咨询公司需要根据客户的实际情况来确定收费标准，以满足客户的需求，同时也能够保证自身的利润空间。
最后，管理咨询公司在制定收费标准时，还需要考虑到服务内容和质量。
不同类型的咨询服务会有不同的收费标准，而服务质量也会直接影响到客户对收费的接受程度。
因此，管理咨询公司需要根据服务的复杂程度、专业性以及所需资源投入来确定收费标准，以确保客户能够获得与支付相匹配的服务质量。
总的来说，企业管理咨询收费标准的确定是一个综合考量多方因素的过程。
管理咨询公司需要充分考虑自身的成本和投入、市场行情和竞争情况、客户的支付能力和接受程度，以及服务内容和质量等因素，来制定合理的收费标准，既能够保证公司的利润空间，又能够满足客户的需求，从而实现双赢的局面。
咨询酬金计算及成本分析(2013)解读
监理费费用组成
（2）间接成本。间接成本是指全部业务经营开支及非 工程监理的特定开支，具体内容包括：
1）管理人员、行政人员以及后勤人员的工资、奖金、补助和津 贴； 2）经营性业务开支。包括为招揽监理业务而发生的广告费、宣 传费、有关合同的公证费等； 3）办公费。包括办公用品、报刊、会议、文印、上下班交通费 等； 4）公用设施使用费。包括办公使用的水、电、气、环卫、保安 等费用； 5）业务培训费、图书、资料购置费； 6）附加费。包括劳动统筹、医疗统筹、福利基金、工会经费、 人身保险、住房公积金、特殊补助等； 7）其他费用。
施工监理服务收费的计费额 施工监理服务收费以建设项目工程概算投资额分档定额计费方式收
费的，其计费额为工程概算中的建筑安装工程费、设备购置费和联
合试运转费之和，即工程概算投资额。对设备购置费和联合试运转 费占工程概算投资额40%以上的工程项目，其建筑安装工程费全部
计入计费额，设备购置费和联合试运转费按40%的比例计入计费额。
咨询酬金计算及成本分析
管理论坛
2013.8.23.
酬金报价要点
必须有底 揣摩业主意图，谈判对象是谁？ 适当向招标作引导 报价需遵循公司综合实力要求 不要轻易亮出自己的底线 必要时可提及公司经营惯例 业务链
公司各主要业务板块
工程监理 工程造价咨询 工程招标代理（政府采购） 工程咨询 项目管理
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建设工程监理范围和规模标准规定（建设部令86号）
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(5)道路、桥梁、地铁和轻轨交通、污水排放及处理、垃圾处理、 地下管道、公共停车场等城市基础设施项目； (6)生态环境保护项目； (7)其他基础设施项目。
项目管理咨询费用一览表
项目管理咨询费用一览表
项目概述
本文档旨在提供项目管理咨询费用的一览表。
以下列出了不同项目管理咨询服务的费用明细，以帮助您了解和预算项目管理咨询的成本。
咨询服务费用
1. 项目规划阶段
- 项目可行性研究：5000元
- 项目目标和范围确定：8000元
- 项目进度计划制定：6000元
- 项目风险评估：4000元
2. 项目执行阶段
- 团队建设和沟通培训：9000元
- 项目执行监督：元
- 项目进度跟踪和报告：6000元
- 项目风险管理：5000元
3. 项目收尾阶段
- 项目验收和总结报告：7000元
- 项目经验总结和知识管理：6000元
其他费用
除了咨询服务费用之外，以下是可能需要支付的其他费用：
- 交通费：根据实际情况计算
- 住宿费：根据实际情况计算
- 餐饮费：根据实际情况计算
总费用
以下是项目管理咨询的总费用估计：
- 咨询服务费用总计：61,000元
- 其他费用总计：根据实际情况计算
请注意，以上费用仅为参考，实际费用可能因项目的具体要求和实施情况而有所不同。
如需详细了解和确认费用，请与项目管理咨询服务提供商进行进一步讨论和协商。
> 请注意，本文档中的费用均为估计值，具体费用应根据实际情况进行确认和协商。
咨询类公司成本核算方法
咨询类公司成本核算方法
对于咨询类公司来说，成本核算是非常重要的一项工作。
只有通过合理的成本核算方法，才能确保公司的盈利和可持续发展。
下面介绍几种咨询类公司成本核算方法。
1. 直接成本法
直接成本法是指将直接与产品或服务相关的成本作为产品或服务的成本，如员工薪资、差旅费、办公室租金和设备维护费等。
这种方法相对容易计算，适用于单一产品或服务的公司。
2. 间接成本法
间接成本法是指将间接与产品或服务相关的成本按照一定的比例分配到产品或服务上，如公司管理费用、广告费用、工具和设备折旧等。
这种方法适用于多种产品或服务的公司。
3. 混合成本法
混合成本法是将直接成本和间接成本结合起来计算，然后按照一定的比例分配到产品或服务上，以获得更准确的成本核算结果。
4. ABC成本法
ABC成本法是一种基于活动成本的成本核算方法。
它将成本分为活动成本和产品成本两类，通过分析不同的活动对产品或服务的成本贡献，将活动成本按照一定的比例分配到产品或服务上，从而得出更准确的成本核算结果。
总的来说，不同的成本核算方法适用于不同类型的公司和产品或服务。
咨询类公司需要根据自身的情况选择合适的成本核算方法，以
确保公司的盈利和可持续发展。
咨询类公司成本核算方法
咨询类公司成本核算方法
1.人员成本：人员成本是咨询公司最大的成本之一，包括员工的薪资、社保、福利、培训等费用。
为了有效控制人员成本，咨询公司应该采用合理的薪资结构和绩效考核机制，同时也要注重员工的培训和发展，提高员工的专业素养和综合能力，提高员工的附加值和市场竞争力。
2.办公成本：办公成本包括办公室租金、水电费、物业管理费、设备维护费等费用。
为了降低办公成本，咨询公司可以选择租用共享办公空间或者采用远程办公的方式，同时也要注意设备的维护和更新，增加办公效率和节约成本。
3.营销成本：营销成本包括客户招募、市场推广、宣传费用等。
为了控制营销成本，咨询公司应该优化营销策略，采用精准营销和口碑营销的方式，降低客户获取成本和提高市场知名度。
4.管理成本：管理成本包括行政管理、财务管理、法务管理等费用。
为了降低管理成本，咨询公司应该优化管理流程和制度，采用数字化管理工具和外包服务，提高管理效率和降低成本。
综上所述，咨询类公司的成本核算方法需要综合考虑人员成本、办公成本、营销成本和管理成本等方面，采取合理的措施降低成本、提高效率和增加附加值，以更好地满足客户需求和市场竞争。
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咨询服务费用清单
咨询服务费用清单一、咨询服务费用概述在商业领域中，咨询服务是一项非常重要的服务，它能够为企业提供专业的建议和解决方案，帮助企业改善运营和业绩。
为了确保咨询服务的可持续发展和高质量服务，咨询公司通常会对其提供的咨询服务收取一定的费用。
本文将重点介绍咨询服务费用的清单，并阐述咨询服务费用的计算方式和相关要素。
二、咨询服务费用的计算方式咨询服务费用的计算方式通常基于以下几个方面：1. 工时计费：咨询公司根据咨询顾问投入的工时来计算费用。
其中，不同咨询顾问的工时费用可能会有所差异，取决于顾问的资历和经验。
此外，咨询员工在不同项目中投入的工时也可能会有所不同。
2. 固定费用：除了按工时计费外，咨询公司还可能收取一定的固定费用。
这些费用通常包括咨询公司的管理和运营成本，以及总体项目管理费用等。
3. 成果费：在一些特定的项目中，咨询公司可能会根据其提供的成果或改善效果来计算相应的费用。
这种计费方式需要事先明确约定具体的成果目标和评估指标。
三、咨询服务费用的组成要素咨询服务费用的构成通常由以下几个要素决定：1. 项目类型：不同类型的咨询项目会涉及到不同的领域和专业知识。
一般来说，越复杂和具体的项目，其咨询服务费用也会相对较高。
2. 咨询顾问级别：咨询公司的顾问团队通常由不同级别的咨询顾问组成，例如高级顾问、资深顾问和初级顾问等。
高级顾问的服务费用可能相对较高，因为他们通常具有更丰富的经验和更高的专业水平。
3. 项目规模和工时投入：项目规模和咨询顾问所投入的工时数量对咨询服务费用有着直接影响。
较大规模的项目和更多的工时投入通常需要支付更高的费用。
4. 项目时效性：如果项目有紧迫的时限要求，咨询公司可能会在服务费用上增加一定的加急费用。
5. 附加服务费用：除了基本的咨询服务费用外，咨询公司还可能根据客户的需求提供一些额外的服务。
这些附加服务的费用可能需要另行计算和支付。
四、咨询服务费用的付款方式咨询服务费用的付款方式也是需要考虑的重要因素。
原创企业管理咨询公司的成本有哪些
原创企业管理咨询公司的成本有哪些企业管理咨询公司是为企业提供专业咨询服务的机构，旨在帮助企业解决管理难题，提升业务效率和竞争力。
然而，这些咨询公司在提供高质量服务的同时也面临着相应的成本挑战。
本文将探讨原创企业管理咨询公司的成本主要包括以下几个方面：1. 人力成本人力成本是企业管理咨询公司最重要的成本组成部分之一。
这种咨询公司需要拥有一支高素质、专业化的团队，包括顾问、项目经理、研究人员等。
这些人员通常需要经历严格的选拔和培训，以确保他们具备所需的专业知识和技能，能够为客户提供高质量的咨询服务。
此外，人力成本还包括员工薪资、福利、培训等方面的开支。
2. 研究和开发成本企业管理咨询公司需要不断进行研究和开发，以跟踪最新的商业趋势和管理理论。
这要求他们投入资金和人力资源进行市场调研、行业分析和管理模型研发等工作。
此外，公司还需要投资于信息技术和软件工具，以提高咨询项目的效率和质量。
这些研究和开发成本可以帮助咨询公司保持行业领先地位，并为客户提供创新的解决方案。
3. 沟通和推广成本为了吸引客户和扩大业务规模，企业管理咨询公司需要进行广告宣传、市场推广和客户关系管理。
这些活动需要投入一定的人力和财力，包括制作宣传资料、参加行业展会、举办研讨会等。
此外，与潜在客户的沟通和销售也需要一定的成本，包括销售人员的薪酬、差旅费用等。
4. 办公和设备成本企业管理咨询公司需要提供合适的办公场所和设备，用于咨询项目的执行和管理。
这包括办公室租金、设备采购和维护、办公用品等开支。
另外，公司还需要投资于信息技术设备和软件工具，以支持项目管理、数据分析和报告撰写等工作。
5. 法律和合规成本作为一家合法经营的企业，管理咨询公司需要投入一定的成本来满足法律和合规要求。
这包括注册和许可费用、法律顾问的咨询费用、合规培训和证书等。
遵守相关法律法规不仅有助于公司的声誉和可持续发展，也可以降低潜在的法律风险。
综上所述，原创企业管理咨询公司的成本主要包括人力成本、研究和开发成本、沟通和推广成本、办公和设备成本以及法律和合规成本等方面。
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管理咨询公司的成本计算也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。
大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。
2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。
公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？价值悖论我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。
客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。
A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。
然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。
而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。
在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B 公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。
各类成本量化分析为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。
从成本模型说起我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。
萌芽阶段，3个月企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。
同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。
选型阶段，3个月公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。
在这个过程中，每个供应商都为A公司提供了解决方案，并分别进行了1～2次方案讲解。
招标阶段，1个月共有3家供应商参加了最后的招标过程，各家公司都全力以赴，调动各种资源，以争取最后的签约成功。
首先是方案陈述，然后是软件原型演示，最后是客户参观成功案例，每个公司都忙得不亦乐乎，A公司也投入大量人力资源进行这个工作。
项目实施：最终，B公司如愿以偿得以签约，结果对于B公司似乎是完美的，然而这一切不过刚刚开始，为了赢得客户A这个项目，B公司在售前作出了大量的承诺，其中许多为不可为因素，而这些对于A公司是一个非常美妙的蓝图，这为后期双方项目开展过程增加了许多风险因素。
项目在启动之后的第8个月告一段落，客户A虽然并不满意信息化的效果，但总体还是认可了这种结果。
A公司开始出现在B公司的成功客户案例中，双方似乎实现了双赢，但如果让我们去仔细倾听他们的声音，一切并不是那么和谐：A公司：“我们为这个项目投入了大量的人力资源，历时16个月，其中前8个月用于选择合作伙伴，后8个月开始实施，但取得的成效和投入相比，并不让我们感到满意。
”B公司：“我们从最开始接触客户到实施完毕，在售前、售后都投入了大量的资源，考虑到其他项目失败而带来的成本费用分摊，我们这个项目并没有盈利，反而出现了亏损。
”这并不是双方期望的结果，但却是真实的结果。
如果让双方重新进行一次选择，或许结果就不是这样。
A公司的信息化负责人如是说：“我们前期投入了很多的精力，这使得我们企业的信息化建设项目变成了一个马拉松比赛，一方面我们人力资源投入比较大，另外也使得咨询公司由于自身运营的原因，在售后没有投入足够的资源。
如果他们把售前投入的资源都放在项目的实施过程，我们双方可以把这个项目做得更好”。
类似的故事在业内不断传播，看似规范化，实则浪费了双方大量的金钱。
这一方面是由于行业内竞争激烈，但同时我们也看到，交易成本过高严重影响了项目的质量。
咨询行业真的暴利？在信息化建设过程中，我们经常听到这个声音：“咨询业简直比军火生意利润还要高”。
但根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经营，只能维持开支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司发展迅猛，业绩良好。
肥沃的土壤，却不能养活庄稼，这真实反映了大多数咨询公司目前的状况。
从企业客户的角度简单分析，咨询行业的确暴利，$500～2000元 /人•天不等的不菲收费是业内普遍的收费模式，这个费用几乎和国外发达国家看齐，同时存在的还有与国外收入存在显著差别的各类人员，如果在这种情况下，还要说咨询公司没有利润，简直就是不可能的。
但如果我们再分析几个因素，结果就不会这么简单了。
B咨询公司属于国内中等规模的咨询公司，在抓住了咨询行业的黄金发展机会，并赢得了风险投资之后，人员从最初的5人在几年的时间里面迅速发展到150人，其中包括顾问100人，管理人员30人，后勤人员20人。
B公司所在的办公地点，也是咨询公司云集并且价格不菲的甲级写字楼。
随着业务的扩张和项目的增多，并出于全国资源调配的需要，在国内的几个主要城市都成立了分公司。
B公司的支出费用包括以下几个方面：费用C1：人员薪资费用，150人每个月的薪资和福利大约￥200万元；费用C2：各类差旅费用，每月大约￥80万元；费用C3：固定费用，包括写字楼租金、市场费用、管理费用、资产维护和折旧、网络通讯费用等，每月￥100万元；费用C4：其他费用，大约每月￥20万元。
这样我们不难得出B公司每月的大致成本费用：C（M）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400万元；每年总成本费用：C（Y）＝12×C（M）=￥4800万元。
一个中等规模的咨询公司一年的成本费用接近￥5000万元，这是一个相当惊人的数字，本文并没有夸大，这是业内咨询行业高额费用的正常反映。
如果B公司要实现盈利，必须建立在一个前提之上，那就是收入要超过￥4800万元，鉴于B公司目前100名顾问的规模，我们可以得出一个比较明显的结论，每人至少需要为公司每年带来48万元的收入，这是否是非常容易实现的目标呢？我们还是通过量化的方式进行分析。
B公司目前平均收费人•天是￥4000元/人•天，每年的有效工作时间大约是250天，按照70%的顾问利用率计算，平均一年可以获得的收入I（Y）= 4000×250×0.7 =￥70万元。
这样基本上达到了我们的预期目标，每名顾问每年为公司赢得超过48万元的收入。
以上是一个基本完美的结果，其推论就是B公司实现了盈利，下一步的目标似乎就是降低运营成本。
但如果你还没有忘记上文对于A与B公司项目整个过程的描述，就会发现上文B公司的收入公式其实存在严重的缺陷。
这个缺陷表现在以下两点：●B公司的项目为数众多，连续性很强，并符合均匀分布的规则，这样就不至于产生顾问人员不足的问题，或者解雇部分员工的问题，为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入造成的影响设为因子D4。
●我们忽略了顾问所投入的大量售前时间，这在竞争激烈的项目中表现得尤其明显，本文开始就论述了这个过程，为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入造成的影响设为因子D5。
如果以上两个问题中有一个存在问题，就必须修正上文提到的公式，在这里我们重新定义这个公式：I(Y)= D1×D2× D3×D4×(1－D5)D1：顾问人•天收费平均值；D2：每年工作天数平均值；D3：顾问利用率；D4：修正系数1；D5：修正系数2（员工售前时间占全部工作时间的比率）。
本文取D4= 0.9，D5＝0.3。
于是结果I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.7=￥44.1万元。
于是结果出现了戏剧性变化，44.1万元比48万元持平的数字要少，而在本文中还没有考虑其他各种影响因素。
通过上述量化分析，我们似乎看到了冰山之下更多的细节，“钱到哪里去了？”不是一个简单的数字游戏，这是存在于目前国内很多咨询公司的基本事实。
某资深销售经理曾一针见血地指出，“咨询行业的利润率是负10%”。
让我们用上文的数字验证一下，B公司的利润率=（44.1－48）/48 ×100%= -8.125% ，不难看出这个结果和预言不谋而合。
到这里，我们似乎看到了一个死胡同，一个难以解开的症结，在现有成本支出的情况下，B 公司如何才能盈利呢？在收入公式中，哪个变量可以增大呢？让我们审视这几个因素：D1：顾问人•天收费平均值——行业决定，最大的可能是下降，而不是上升；D2：每年工作天数平均值——250天已经非常高了，不可能再增加；D3 ：顾问利用率——0.7已经属于业内比较高的利用率；D4 ：修正系数1——波动性影响是任何一个公司都难以控制的；D5：修正系数2（员工售前时间占全部工作时间的比率）——好像增大这个因子的可能性最大。
那么就让我们看看D5产生的原因吧，员工售前工作占全部工作时间的比例，如果售前工作为0，当然是不可能的，如果售前工作比例为0.1，结果如何呢？I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.9＝￥56.7万元，哈，真的实现了盈利。
到此为止，我们找到了可以使得B公司盈利的方法，但是否可行呢？这还要从A公司说起。
如果A公司的选型和招标过程很短，B公司在这个项目中的投入就可以很少；如果A公司最初就认可了B公司的品牌和实力，直接进行商务谈判，B公司在这个项目的顾问售前投入就可以接近于零，而可以将节约下来的人•天投入到咨询服务中来，这是双方最为理想的结果，A公司可以获得项目更好的实施成果，B公司可以实现盈利。
聚焦有效成本交易成本过高已经严重影响了整个信息化生态链的健康，而这些交易成本的目的只有两个：增强A公司对B公司的信任；B咨询公司培育A公司在信息化领域的逐步成熟。
第一部分属于传统的交易成本。
由于国内整个信用体系不完善，各个行业的交易成本都比较高，特别是在信息化建设项目中，咨询的无形性和不可感知性决定了这种交易成本更高，这方面的健全取决于国内信用体系的逐步完善。
对于第二部分，由于B咨询公司为客户提供了免费的培训和知识转移的工作，而这本来应该是企业信息化建设过程中非常必要的一环。
这部分成本不应该属于B咨询公司无效成本，而应该转化为可以为B咨询公司带来收益的价值链中的一环。
由于咨询行业仍然属于新兴行业，国内咨询行业和国外咨询行业目前已经基本接轨。
比较有代表性的特征体现在国际几大咨询公司的员工薪资水平和国外发达国家员工基本持平。
较高的人力资源成本也反映在上文对于B咨询公司的运营成本分析上。