管理咨询方法与工具(PPT36张)
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管理咨询程序与基本方法
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合同的形式
口头协议
客户与咨询师双方都精通专业 双方彼此绝对信任 互相熟悉对方的业务（包括能力和收费、付费） 任务不是很大，不复杂 双方多次合作，是老客户
信函协议
以信函的形式，明确表示接受建议书及其建议内容
书面合同
正式的、最常见的合同形式 有利于明确双方的责任和义务，有利于项目验收及争议解决
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第三章 管理咨询程序与基本方法
1. 业务洽谈阶段 2. 诊断阶段 3. 改善方案设计 4. 方案实施指导和总结
School of Management SDU
By Chen Zhenhua, PhD
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第一节 业务洽谈阶段
业务洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段， 是正式开展咨询活动的前提
业务阶段工作步骤图
• 了解产品名称、外形、特点、用途
• 设备、工装对产品的满足水平
• 材料、零部件、产成品的堆放情况
• 作业现场环境、整理整顿、直观管理和工作秩序
• 员工工作状态和情绪；生产记录和交接班记录
• 设备和劳动力闲置情况
• 员工生活设施
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By Chen Zhenhua, PhD
承诺
是受约人（甲方）完全同意要约人（乙方）提出的条件所达 成的协议，并且以口头或书面的形式承诺支付双方都同意的酬 金
咨询费
一方法人向完成一定工作或承诺完成一定工作的另一方法人 所支付的酬金
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By Chen Zhenhua, PhD
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影响合同有效性的因素
1.项目的背景和目的 • 是项目建议书的引言部分，体现咨询需求的内外环境和咨询
5-管理咨询专题PPT图表-79张
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管理咨询工具
经济人口环境 经济增长
社会文化环境 收入分布
科学技术环境 政府研究开支 产业技术关注 新型发明与技术发展 技术转让率 技术更新速度与生命周期 能源利用与成本 信息技术变革 互联网的变革 移动技术变革
利率与货币政策 政府开支 失业政策 征税 汇率 通货膨胀率 商
影响企业战略的法律因素（Legal） 丐界性公约，条款 基本法（宪法，民法） 劳劢保护法 •公司法和合同法 •行业竞争法 •环境保护法 •消费者权益保护法 •行业公约
2013-8-9
战略咨询工具
罗兮贝格将PEST用二宏观环境分析
分析内容 资料来源
• 行业协会
人口 经济E 对本行业造成 影响的因素分析 生态环境E 文化S 政策/法律P/L 技术T
• 政府对研究的支出 • 政府和行业的技术关注 • 新产品开发 • 技术转让速度
•劳动生产率 •优质品率 •废品率 •技术工艺发展水平评估
2013-8-9
战略咨询工具
典型的PEST分析
政治 （法律）环境 环保制度 税收政策 国际贸易章程与限制 合同执行法 消费者保护法 雇用法律 政府组织/态度 竞争规则 政治稳定性 安全规定
指挥/监督
店铺运营
促销
零售业的 Business System
商品开发
采 购
物 流
宣传 广告
店 面 Merchandizing
户
营 业 服 务
广告代理业的 Business System
Media 采购
开发客户
商品企划
销 售
广告制作
广告实施
Monitor
2013-8-9
战略咨询工具
•——价值链的杢源 •“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔· 波特（Michal ·Porter）二1985年提出杢的。 作为一种强有力的战略分析框架，15年杢丌断収展创新幵被财务分析、成本管理、市场营销等与门领域广泛 融入和吸收。 •——价值链的定丿和分类 •价值链是企业为客户创造价值所迚行的一系列经济活劢的总称，企业也可以说就是这些活劢的集合。价值 链在经济活劢中是无处丌在的，价值链分为三个层面： •1、上下游兰联的企业不企业乀间存在行业价值链； •2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链； •3、企业内部各业务单元乀间也存在着运营作业链。 •——价值链分析的意丿 •1、行业分析 •价值链上的每一项价值活劢都会对企业最织能够实现多大的价值造成影响。迚行价值链研究，就是要在深 入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的斱面和影响秳度迚行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以 求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。 •2、竞争优势 •企业的任何一种价值活劢都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过迚行不其它企业丌同的价值活劢戒是 构造不其它企业丌同的价值链杢叏得差异伓势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另 外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。 •3、兰键控制点 •在企业的价值活劢中增迚独特性，同时要求能够控制各种独特性驱劢因素，控制价值链上有戓略意丿的兰 键环节。 •——价值链的収展 •价值链理记一直在収展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理等 新的理记，但其分析斱法不价值链分析斱法是一脉相承的。
管理咨询PPT模板
管理咨询PPT模板
使用指引
➢ 标题和正文在模版中已经预设，所以你只需要应用即可。应用时选择菜单中格式 中的幻灯片版式。你即可选择你需要的版式，再填入文字
➢ 按增加缩进量，文字缩进一级后字体大小和粗细或项目符号会自动改变 ➢ 行间距也是预设的，不要按两次回车以增加行间距 ➢ 记住，复制是最有效而准确的方式将一个对象的格式应用到另一个上。所以如果
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Against the tide/with the tide
Against the tide ...
ห้องสมุดไป่ตู้... ...
With the tide ...
... ...
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Balance/imbalance
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➢ 标题和正文在模版中已经预设，所以你只需要应用即可。应用时选择菜单中格式 中的幻灯片版式。你即可选择你需要的版式，再填入文字
➢ 按增加缩进量，文字缩进一级后字体大小和粗细或项目符号会自动改变 ➢ 行间距也是预设的，不要按两次回车以增加行间距 ➢ 记住，复制是最有效而准确的方式将一个对象的格式应用到另一个上。所以如果
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Against the tide/with the tide
Against the tide ...
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Balance/imbalance
管理组织咨询的基本模式与程序课件(PPT 31页)
精干
目标
高效
稳定适应 相结合
集分权
基本 原则
相结合
分工 协作
统一 指挥
有效 幅度
责权利 相结合
执行监督 相结合
竞争 优势
以 实 现
协调
组织结构
控制
公司战略三角
组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满 足一定的设计原则
课堂讨论
资 造造备划置 产 主主主主主
主 管
务 员
管 理
主 管管管管管
管
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1
条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材， 二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采 购应在同一部门
二、企业流程管理咨询
1.企业管理流程的含义
（1）流程：是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过 程。 （2）流程再造：对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等 方面获得进一步的改善。
产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。
业务流程：市场营销流程、
设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。
管理流程：人力资源管理流程、
技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。
3.流程的意义
企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。
二 十 二 室
二 十 三 室
二 十 五 室
二 十 六 室
二 十 七 室
任务以计划的方式下达
收入以科研经费划拨
企业办社会
MRC_PPT-FINALMBA课程-管理研究与咨询课件
技术 (本课程的重点)
分析工具 (analytical tools) 研究方法 (research methods) 人际关系能力 (interpersonal skill) 咨询技术 (consulting skill) 项目管理 (project management) 沟通与报告 (communication & reporting)
管理咨询观念的历史演进
1950
1951 1954 1954 1957 1959 1960
1963 1965
Marvin Bower becomes CEO of McKinsey and starts with the expansion First Deming-Award for Quality in Japan Foundation of the BDU（德国咨询协会 ） Peter Drucker: “The practice of management” Argyris: “Personality and Organization” Herzberg, Mausner, Snyderman: “The motivation to work” Mc Gregor: “The human side of enterprise”, Maslow: “Motivation and Personality” Foundation of Boston Consulting Group Foundation of the first two Business Universities in Great Britain
引发变革的能力
人情世故的生活智慧
本课程的限制
是一个专业人士
有影响力 在缺乏直接权力的条件下要能引发变革
问题分析与解决8大方法与工具(21P PPT)
方法一：WHY－WHY分析法
使用步骤：
1．列出可能的原因 2．跟踪主要的原因 3．追问【产生主要原因】的原因 注意事项： 1.适用于解决【人】问题 2.最多不要超过4个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止
P-6
四、问题分析与解决的八大方法和工具
举例：WHY-WHY分析法
案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。
短期对策
人的
现
解决对策
长期对策
场
问
题
解
物的
决
解决对策
短期对策
长期对策
P-18
四、问题分析与解决的八大方法和工具
案例:你会如何处理这件事？
• 某生产调度部由于员工王冬不懂得按作业指导书规 定的方法作业，造成120吨水流失浪费，科长陈书 海把夜班组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手 不足，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上 岗，她还说最近生产繁忙，让王冬马上上岗这也是 无奈之举。
方法七：解决问题的经典－8D法
D1:使用团队 D2:描述问题 D3:即时采取行动 D4:界定和验证根本原因 D5:选择和验证最终的行动方案 D6:实施最终的行动方案 D7:防止问题的再现 D8:祝贺您的团队
确定问题 诊断原因 陈述目标 制定方案 决策分析 计划行动 实施计划
P-17
评估方案Biblioteka 四、问题分析与解决的八大方法和工具 方法八： 系统图法
讲师
各级主管
培训人员
内部讲师
重视训练
专业知能
外部讲师
掌握部属状况
向上影响力
如
教学技巧
高级主管支持
现场走动
何
成
训练方法
使用步骤：
1．列出可能的原因 2．跟踪主要的原因 3．追问【产生主要原因】的原因 注意事项： 1.适用于解决【人】问题 2.最多不要超过4个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止
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四、问题分析与解决的八大方法和工具
举例：WHY-WHY分析法
案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。
短期对策
人的
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解决对策
长期对策
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题
解
物的
决
解决对策
短期对策
长期对策
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四、问题分析与解决的八大方法和工具
案例:你会如何处理这件事？
• 某生产调度部由于员工王冬不懂得按作业指导书规 定的方法作业，造成120吨水流失浪费，科长陈书 海把夜班组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手 不足，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上 岗，她还说最近生产繁忙，让王冬马上上岗这也是 无奈之举。
方法七：解决问题的经典－8D法
D1:使用团队 D2:描述问题 D3:即时采取行动 D4:界定和验证根本原因 D5:选择和验证最终的行动方案 D6:实施最终的行动方案 D7:防止问题的再现 D8:祝贺您的团队
确定问题 诊断原因 陈述目标 制定方案 决策分析 计划行动 实施计划
P-17
评估方案Biblioteka 四、问题分析与解决的八大方法和工具 方法八： 系统图法
讲师
各级主管
培训人员
内部讲师
重视训练
专业知能
外部讲师
掌握部属状况
向上影响力
如
教学技巧
高级主管支持
现场走动
何
成
训练方法
全球四大管理咨询公司培训讲义：管理咨询从入门到优秀ppt课件
10．人员管理（《哈佛商业评论》精粹译丛）（罗布·戈飞著 中国人民大学出版社） （★★★）
11．人力资源战略（詹姆斯·W·沃克著 中国人民大学出版社） （★★★）
12．雇员培训与开发（雷蒙德著 中国人民大学出版社） （★★★）
战略及其它项目咨询师必读书目
1.进阶0段
1、
麦肯锡意识
2、
咨询绩优通鉴
3、
4. 团结协同：好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别
成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。是否作到了这一点要看队员的状态及感受。如果每个队 员都感到团队正紧密协同向目标前进，那么项目经理的工作就收到了成效
5. 目光远大：好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同
时又不会迷失在细节中而失去了对全局的把握。项目经理是否作到了这一点要看他是否在项目进程中的每一阶段都 能准确判断出工作的优先顺序
6. 有章有法：好的项目经理明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志昂
扬，项目经理的工作就值得称道
7. 未雨绸缪：好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐的发现队员情绪低落的迹象，更重要的是他对
《万历十五年》
12.
《中国大历史》
13.
四书五经+二十四史+励志读物
人力资源咨询师必读书目
1.
新编人力资源管理咨询实务（中信出版社 2005-2） （★★★★★）
2．
组织结构设计咨询实务（中信出版社 2003-8） （★★★★★）
3．
绩效体系设计（北京工业大学出版社） （★★★★）